宝钢全面预算管理
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适应企业生产经营管理需要的财务控制体系： 以全面预算管理为纲
以标准成本管理为基础 以现金流量控制为核心 以信息化技术为支撑
二、全面预算管理框架
21
宝钢全面预算管理发展沿革
•设置经营预算部门 •编制第一本年度预算
•相关预算制度的完善 •预算管理模式形成 •发展完善预算管理技
术
•月度执行预算的推出 •丰富预算蓝本内容
宝钢“ 以价值管理为中心”的管理模式
一、以追求企业价值最大化为经营理念 二、以跨越式赶超为整体经营战略 三、以发展战略用户为营销重点 四、以技术创新为内部驱动力 五、以财务管理为过程控制手段 六、以ERP系统为运行支撑 七、以人力资源开发为发展后盾 八、以企业文化建设为组织凝聚力
以财务管理为过程控制手段
全面预算管理框架 24 全面预算管理整体架构
战略目标
经营规划
反
年度滚动预算
馈
年度预算计划
季度滚动预算 决策 控制
日常经营
战略预算侧重于对规划期经营活动进 行描述；经营预算是企业对年度内经营活 动所作的预算、计划。战略预算通过经营 预算来实现，并在经营预算中设置相应战 略指标，以实现公司长期目标。
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资料来源：《全面预算不是计划和预算的简单转换》，2001年1月18日中国财经报
思考方式
成本最低
价值最大
分段式、局部最优
整个产品线、产品
组合价值创造最大
开放的心态
公司各部门、各环节形成一种开放的心态： 各位管理者从原来自己的一亩三分地中走出来，部 门间的沟通与协作越来越频繁，越来越深入，其结 果是公司效益不断增加。
团队工作方式(无边界组织)
基于共同的价值观和开放的心态造就了团 队协作的工作方式。 ❖产销研一体化工作小组； ❖产品盈利能力管理推进小组； ❖跨部门、跨专业区域的临时工作团队。
宝钢经营理念的演变
•一期工程刚投产 •创世界一流战略目标 •集中一贯管理 •五制配套基层管理 •主辅分离，社会化专
业协作
以生产为中心
•树立用户至上的理念 •增强财务在市场竞争 •中的保障功能
满足用户需求作为检
•验质量的标准 建立适应市场竞争的
•营销体系 开发整体产销系统
以用户为中心
•以价值最大化为导向 •实施ESI工程 •精益运营，推行6σ •优化战略管理体系 •以用户需求为导向的
预算管理面临的困境
－－预算精度差。受内外部环境制约，“永远不变的是变化”。 －－预算周期与业务发展计划不匹配，受到业务部门的批评。 －－预算编制“耗时耗力，得不偿失”。 －－预算往往注重短期的财务数据。
第二部分 宝钢预算管理实践
一、宝钢股份简介 二、全面预算管理框架 三、全面预算管理运行体系 四、预算管理职能定位 五、预算的保证体系
作为预算管理的倡导者、实践者，宝钢不断摸索，进行 预算管理创新，逐步形成了－－
基于价值创造的全面预算管理模式
业务预算面向流程、反映价值创造； 预算的财务维度突出价值贡献视角； 强调战略预算概念，推进滚动预算（季度、年度）； 突出预算的资源优化配置功能； 通过公司ESI工程，进行预算重整，强化预算作用。
价值创造评价机制
• 关注单项成本指标
关注工序总成本。
• 倡导低成本
倡导价值创造。
• 推进滚动预算管理。
• 长效价值管理评价体系。
追求价值最大化要求我们重视现金流量，关 心资本成本。
股东财富=公司价值—负债; 公司价值=未来自由现金流量×加权平均资本成本贴现率； 未来自由现金流量=经营活动现金净流量-资本性支出; 价值管理，要求企业关心资本的成本，重视企业的经济 增加值。
然而，90年代初美国《财富》杂志发表专题论
文《为什么进行预算是对企业经营有害的》，
对预算管理提出了质疑，并进行了批判。 传统预算管理的问题究竟何在？
预算管理面临的困境
－－在确定预算标准时，存在讨价还价现象，其结果必然是：
鞭打快牛 一天轻松，一年难过
一天难过，一年轻松
预算管理面临的困境
－－预算编制过程中，上下级之间往往处于对立面。 “一刀切”。上级部门通常的做法。 “头戴三尺帽”。下级往往在上报预算时留有余地； “期末狂欢”。临近期末时，尽量用完预算额度。
技术创新体系
•培育创新型强势文化 •规范法人治理结构
以价值管理为中心
1985 年
2003年
宝钢对价值最大化的认识
公司核心价值观：追求企业价值最大化
■ 股东 ■ 用户 ■ 员工 ■ 社会及各利益相关者
倡导价值文 化的形成
企业价值最大化
系
开
团
价 值
放
队
创
统 的
的 工
造 评
思
心
作
价
方
机
考
态
式
制
价值型文化
报告提纲： 第一部分、预算管理的作用和困惑 第二部分、宝钢预算管理实践 第三部分、宝钢预算管理发展方向
对美国400家大型公司的调查结果
全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键 问题融合于一个体系之中的管理控制方法。现已成为大型 工商企业的标准作业程序。 －－管理学教授戴维.奥利
行业 商业银行 服务机构 人寿保险公司 大型生产制造公司 批发商与零售商 交通运输企业 公共事业公司 其他
•第一本经营规划编制 •季度滚动预算推出 •以战略目标为预算编
制逻辑起点
•预算系统开发
初步形成
规范完善
深化发展
年
1993－1994
1995－1999
2000－
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宝钢推行全面预算具备的条件
➢集中一贯管理模式为预算管理的推行奠定了基础。 ➢宝钢一、二期工程建成后，在完善宝钢五大基础管理 的同时，适应市场经济环境，需要建立与之相适应的 经营管理体系。 ➢财务管理在市场竞争中的保障功能逐步增强，为实施 预算控制提供了生长发育的土壤。 ➢计划管理、财务管理、营销管理的有机结合是实现财 务预算向经营预算转变的前提。
运用预算的企业所占百分比 98 100 96 100 97 94 96 83
资料来源：杰罗尔德.L.齐默尔曼《决策与控制会计》
对我国大中型企业的调查结果
预算管理内容 利润预算 生产成本预算 管理费用预算 财务费用预算 销售量预算 资本性支出预算 存货预算 应收帐款预算 现金预算 应付帐款预算
采掘业 制造业 建筑业 流通业 其他行业 总体比例
以标准成本管理为基础 以现金流量控制为核心 以信息化技术为支撑
二、全面预算管理框架
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宝钢全面预算管理发展沿革
•设置经营预算部门 •编制第一本年度预算
•相关预算制度的完善 •预算管理模式形成 •发展完善预算管理技
术
•月度执行预算的推出 •丰富预算蓝本内容
宝钢“ 以价值管理为中心”的管理模式
一、以追求企业价值最大化为经营理念 二、以跨越式赶超为整体经营战略 三、以发展战略用户为营销重点 四、以技术创新为内部驱动力 五、以财务管理为过程控制手段 六、以ERP系统为运行支撑 七、以人力资源开发为发展后盾 八、以企业文化建设为组织凝聚力
以财务管理为过程控制手段
全面预算管理框架 24 全面预算管理整体架构
战略目标
经营规划
反
年度滚动预算
馈
年度预算计划
季度滚动预算 决策 控制
日常经营
战略预算侧重于对规划期经营活动进 行描述；经营预算是企业对年度内经营活 动所作的预算、计划。战略预算通过经营 预算来实现，并在经营预算中设置相应战 略指标，以实现公司长期目标。
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来自百度文库100
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资料来源：《全面预算不是计划和预算的简单转换》，2001年1月18日中国财经报
思考方式
成本最低
价值最大
分段式、局部最优
整个产品线、产品
组合价值创造最大
开放的心态
公司各部门、各环节形成一种开放的心态： 各位管理者从原来自己的一亩三分地中走出来，部 门间的沟通与协作越来越频繁，越来越深入，其结 果是公司效益不断增加。
团队工作方式(无边界组织)
基于共同的价值观和开放的心态造就了团 队协作的工作方式。 ❖产销研一体化工作小组； ❖产品盈利能力管理推进小组； ❖跨部门、跨专业区域的临时工作团队。
宝钢经营理念的演变
•一期工程刚投产 •创世界一流战略目标 •集中一贯管理 •五制配套基层管理 •主辅分离，社会化专
业协作
以生产为中心
•树立用户至上的理念 •增强财务在市场竞争 •中的保障功能
满足用户需求作为检
•验质量的标准 建立适应市场竞争的
•营销体系 开发整体产销系统
以用户为中心
•以价值最大化为导向 •实施ESI工程 •精益运营，推行6σ •优化战略管理体系 •以用户需求为导向的
预算管理面临的困境
－－预算精度差。受内外部环境制约，“永远不变的是变化”。 －－预算周期与业务发展计划不匹配，受到业务部门的批评。 －－预算编制“耗时耗力，得不偿失”。 －－预算往往注重短期的财务数据。
第二部分 宝钢预算管理实践
一、宝钢股份简介 二、全面预算管理框架 三、全面预算管理运行体系 四、预算管理职能定位 五、预算的保证体系
作为预算管理的倡导者、实践者，宝钢不断摸索，进行 预算管理创新，逐步形成了－－
基于价值创造的全面预算管理模式
业务预算面向流程、反映价值创造； 预算的财务维度突出价值贡献视角； 强调战略预算概念，推进滚动预算（季度、年度）； 突出预算的资源优化配置功能； 通过公司ESI工程，进行预算重整，强化预算作用。
价值创造评价机制
• 关注单项成本指标
关注工序总成本。
• 倡导低成本
倡导价值创造。
• 推进滚动预算管理。
• 长效价值管理评价体系。
追求价值最大化要求我们重视现金流量，关 心资本成本。
股东财富=公司价值—负债; 公司价值=未来自由现金流量×加权平均资本成本贴现率； 未来自由现金流量=经营活动现金净流量-资本性支出; 价值管理，要求企业关心资本的成本，重视企业的经济 增加值。
然而，90年代初美国《财富》杂志发表专题论
文《为什么进行预算是对企业经营有害的》，
对预算管理提出了质疑，并进行了批判。 传统预算管理的问题究竟何在？
预算管理面临的困境
－－在确定预算标准时，存在讨价还价现象，其结果必然是：
鞭打快牛 一天轻松，一年难过
一天难过，一年轻松
预算管理面临的困境
－－预算编制过程中，上下级之间往往处于对立面。 “一刀切”。上级部门通常的做法。 “头戴三尺帽”。下级往往在上报预算时留有余地； “期末狂欢”。临近期末时，尽量用完预算额度。
技术创新体系
•培育创新型强势文化 •规范法人治理结构
以价值管理为中心
1985 年
2003年
宝钢对价值最大化的认识
公司核心价值观：追求企业价值最大化
■ 股东 ■ 用户 ■ 员工 ■ 社会及各利益相关者
倡导价值文 化的形成
企业价值最大化
系
开
团
价 值
放
队
创
统 的
的 工
造 评
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心
作
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方
机
考
态
式
制
价值型文化
报告提纲： 第一部分、预算管理的作用和困惑 第二部分、宝钢预算管理实践 第三部分、宝钢预算管理发展方向
对美国400家大型公司的调查结果
全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键 问题融合于一个体系之中的管理控制方法。现已成为大型 工商企业的标准作业程序。 －－管理学教授戴维.奥利
行业 商业银行 服务机构 人寿保险公司 大型生产制造公司 批发商与零售商 交通运输企业 公共事业公司 其他
•第一本经营规划编制 •季度滚动预算推出 •以战略目标为预算编
制逻辑起点
•预算系统开发
初步形成
规范完善
深化发展
年
1993－1994
1995－1999
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宝钢推行全面预算具备的条件
➢集中一贯管理模式为预算管理的推行奠定了基础。 ➢宝钢一、二期工程建成后，在完善宝钢五大基础管理 的同时，适应市场经济环境，需要建立与之相适应的 经营管理体系。 ➢财务管理在市场竞争中的保障功能逐步增强，为实施 预算控制提供了生长发育的土壤。 ➢计划管理、财务管理、营销管理的有机结合是实现财 务预算向经营预算转变的前提。
运用预算的企业所占百分比 98 100 96 100 97 94 96 83
资料来源：杰罗尔德.L.齐默尔曼《决策与控制会计》
对我国大中型企业的调查结果
预算管理内容 利润预算 生产成本预算 管理费用预算 财务费用预算 销售量预算 资本性支出预算 存货预算 应收帐款预算 现金预算 应付帐款预算
采掘业 制造业 建筑业 流通业 其他行业 总体比例