宝钢全面预算管理
宝钢管理模式：宝钢母子公司管控经验研究
宝钢管理模式：宝钢母子公司管控经验研究一．研究背景1．央企母子公司管控中存在的普遍问题（1）战略——国企的困惑（2）财务—全面预算体系缺失（3）人力资源——如何选派、梯队建设、绩效考核和监控2．央企母子公司管控问题的由来3．解决央企母子公司管控问题势在必行4．国资委对于母子公司管控问题的认识和策略建议二．宝钢模式介绍1．宝钢公司介绍2．宝钢模式产生的背景3．宝钢模式所取得的成就三．宝钢模式的三阶段发展1．第一阶段－高度集中的运营管理模式（1）高度集中的运营管理模式的特点（2）高度集中的运营管理模式对宝钢的贡献（3）高度集中的运营管理模式需要发展的内在逻辑2．第二阶段－战略设计型管理模式（1）战略设计型管理模式的特点（2）战略设计型管理模式对宝钢的贡献（3）战略设计型管理模式需要发展的内在逻辑3．第三阶段－“一业特强，适度相关多元化”（1）什么是“一业特强”，宝钢怎样做到“一业特强”（2）什么是“适度相关多元化”，宝钢怎样做到“适度相关多元化” 四．宝钢的财务管理模式1．宝钢的财务管理模式的特点（1）以企业价值最大化为导向（2）以全面预算管理为龙头（3）以标准成本管理为基础（4）以现金流量控制为核心的资金集中统一管理（5）以信息技术为支撑2．宝钢的财务管理模式符合母子公司管控的要求五．宝钢扁平化的人力资源管理模式1．宝钢扁平化的人力资源管理模式的特点2．宝钢扁平化的人力资源管理模式产生的结果3．宝钢的人力资源管理模式关于母子公司管控的要求六．结论－宝钢模式成功的原因和意义1．优化公司治理（1）公司治理的含义和要求（2）完善公司治理的要求（3）完善公司治理的方法2．改进管控能力（1）管控能力的含义（2）加强管控能力的方法3．加强风险控制能力4．宝钢模式具有推广的基础和意义（1）宝钢模式具有推广的基础（2）宝钢模式具有推广的意义一．研究背景1．央企母子公司管控中存在的普遍问题（1）战略——国企的困惑每每当我们为集团企业做业务整合咨询，让企业家表述战略趋向是什么时，公司老总总是重复中国第几，世界第几，国企集团尤其如此，总是将排名作为公司的战略。
上海宝山钢铁公司的预算管理
（4）预算是企业日常经营业务、财务收支活动的控制标准。在日常业务活动和财务收支过程中，企业一切成本费用支出和现金流量都必须纳入预算轨道，以预算指标为基础，不允许超预算运行或无预算运行。对因特殊情况确实需要突破预算的，应先提出预算修订报告，经批准后方可实施。
（5）预算指标是业绩奖惩的标准以及激励和约束制度的重心。预算是考核评价各责任层次与单位的工作成绩和经营成果的重要“标杆”。
预算管理循环强调预算分析的作用，通过各类预算分析，反馈以前预算的执行结果，分析预算管理运行中存在的问题，提出下一步的解决对策。预算分析的对象除资产负债、损益外，更侧重对作业进行分析，以挖掘和提升企业价值。预算分析方法基本为因素分析法。预算考核与分析属于预算管理的“事后控制”。
（4）预算修正和改进。为引导管理行为长期化，追求公司战略目标的实现，公司建立了预算调整制度。宝钢的预算调整是通过编制季度滚动预算来实现的。季度滚动预算不仅是年度损益调整的工具，而且是公司各部门经营控制和考核评价的基础。
（3）预算管理是一种整合性管理系统，具有全面控制的能力。预算使各责任单位的权力得以用表格化的形式体现，这种分权以不失去控制为最低限度。预算是权力控制者采用的合理方式，否定预算也就是否定经营者自身，经营者的权威也就无从谈起。所以，从内容上分析，企业预算既是由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，又是公司的整体“作战方案”。各个预算应该统一于总预算体系，有时称之为“全面预算”。
宝钢集团全面预算管理体系的优化
第三阶段是从2002年开始，根据公司的六年经营计划，由原来的月度执行预算改成了季度滚动预算法，预算编制以每股盈余作为起点，重视企业的资本预算管理，积极利用信息化平台，对公司预算管理进行全面完善。
通过管பைடு நூலகம்控制企业的各种经济活动，实现预算的总目标。
1.4.4 预算分析与考核
预算的有效执行和顺利完成，需要通过建立完整的预算考核体系来保证。
第二章 宝钢集团有限公司全面预算现状及存在问题
2.1 宝钢集团有限公司概况
宝钢集团有限公司作为中国最大的钢铁公司，成立于1978年，总部位于上海。2016 年产铁2661.32万吨，产钢2787.53万吨，总资产2679.83亿元，截至2016年末境外资产156.3亿元，占总资产的比例为5.8%。2016年销售商品坯材2,408.7万吨，实现营业总收入1857.1亿元、利润总额115.2亿元。2016年，公司获国内钢铁行业首批“全国绿化先进集体”称号，成功当选联合国首届中国“可持续发展目标先锋企业”。国内现拥有子公司15家，海外拥有子公司8家。宝钢集团有限公司在全球上市钢铁企业中粗钢产量排名第三、取向硅钢产量排名第一、汽车板产量排名第三，是全球碳钢品种最为齐全的钢铁企业之一。
（1）通过引导和控制日常经济活动，使企业完成预定的经营目标
全面预算管理在控制日常经济活动过程中，对于存在的问题，随时采取必要措施，避免了经济活动的混乱进行，用有效的方式实现组织目标。
（2）可以实现企业内部各部门之间的沟通与协调
只有企业各个职能部门的经济活动密切配合、相互协调、统筹兼顾，企业的各个部门才可以向共同的战略目标前进。预算的综合平衡可以提高各部门管理人员在企业中所发挥的作用，帮助企业找出解决组织内部冲突的最好办法，提高部门之间的沟通能力，促使企业经济活动的顺利开展。
宝钢集团全面预算管理解读
第二部分 宝钢预算管理实践
一、宝钢股份简介 二、全面预算管理框架 三、全面预算管理运行体系 四、预算管理职能定位 五、预算的保证体系
宝钢经营理念的演变
•一期工程刚投产 •创世界一流战略目标 •集中一贯管理 •五制配套基层管理 •主辅分离，社会化专
业协作
以生产为中心
•树立用户至上的理念 •增强财务在市场竞争 •中的保障功能
以财务管理为过程控制手段
适应企业生产经营管理需要的财务控制体系： 以全面预算管理为纲 以标准成本管理为基础 以现金流量控制为核心 以信息化技术为支撑
二、全面预算管理框架
21
宝钢全面预算管理发展沿革
•设置经营预算部门 •编制第一本年度预算
•相关预算制度的完善 •预算管理模式形成 •发展完善预算管理技
报告提纲： 第一部分、预算管理的作用和困惑 第二部分、宝钢预算管理实践 第三部分、宝钢预算管理发展方向
对美国400家大型公司的调查结果
全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键 问题融合于一个体系之中的管理控制方法。现已成为大型 工商企业的标准作业程序。 －－管理学教授戴维.奥利
ÐÐ ÐÐÐÐ · ÐÐúÐÐ ÐÐÐ ±ÐÐÐ Ð ó ÐúÐÐ ú ÐìÐÐÐ Ð ú · ÐÐÐÐÐРШ ÐÐÐóÐÐ ÐÐÐÐÐÐ ÐÐ
作为预算管理的倡导者、实践者，宝钢不断摸索，进行 预算管理创新，逐步形成了－－
基于价值创造的全面预算管理模式
业务预算面向流程、反映价值创造； 预算的财务维度突出价值贡献视角； 强调战略预算概念，推进滚动预算（季度、年度）； 突出预算的资源优化配置功能； 通过公司ESI工程，进行预算重整，强化预算作用。
鞭打快牛 一天轻松，一年难过
案例八 宝钢财务预算
案例八：上海宝钢公司预算管理分析一. 宝钢概况宝钢集团公司（简称“宝钢”，证券代码：600019）是中国最大、最现代化的钢铁联合企业。
成立于1978年12月23日，位于上海宝山区。
经过30多年发展，宝钢已成为中国钢铁生产企业的排头兵。
宝钢股份以其诚信、人才、创新、管理、技术诸方面综合优势，奠定了在国际钢铁市场上世界级钢铁联合企业的地位。
《世界钢铁业指南》评定宝钢股份在世界钢铁行业的综合竞争力为前三名，认为也是未来最具发展潜力的钢铁企业。
2012年，宝钢连续第九年进入美国《财富》杂志评选的世界500强榜单，位列第197位，并当选为“全球最受尊敬的公司”，同年，宝钢被工信部和财政部联合认定为“国家技术创新示范企业”。
宝钢集团还连续四年获得中国公益领域最高政府奖——中华慈善奖。
目前，宝钢拥有员工总数为130401人，分布在全球各地。
宝钢以钢铁为主业，生产高技术含量、高附加值钢铁精品，已形成普碳钢、不锈钢、特钢三大产品系列。
2011年产量为4427万吨，位列全球钢铁企业第四位，利润总额181.5亿元，盈利居世界钢铁行业第二位。
钢铁产品通过遍布全球的营销网络，在满足国内市场需求的同时，还出口至日本、韩国、欧美等四十多个国家和地区，广泛应用于汽车、家电、石油化工、机械制造、能源交通、金属制品、航天航空、核电、电子仪表等行业。
围绕钢铁主业的发展需求，宝钢还着力发展相关多元产业，重点围绕钢铁供应链、技术链、资源利用链，加大内外部资源整合力度，提高综合竞争力及行业地位，形成了资源开发及物流、钢材延伸加工、工程技术服务、煤化工、金融投资、生产服务等六大相关产业板块，并与钢铁主业协同发展。
上海宝钢集团是国内较早推行全面预算管理的企业，通过几年的推进，上海宝钢集团全面预算管理体系得以建立和完善，集团化预算管理的内容和方式基本确立，并形成了有效的管理网络。
建立了以战略为目标、经营规划为导向，年度预算为控制目标，滚动执行预算为控制手段，覆盖宝钢生产、销售、投资、研发的全面预算管理体系。
宝钢企业的预算管理制度
宝钢企业的预算管理制度1. 引言预算是企业管理中非常重要的一个环节，它能够帮助企业合理安排资金，并对企业在未来一段时间的经营状况做出合理的预测和规划。
对于宝钢企业来说，预算管理制度更是至关重要，它能够帮助企业有效地控制成本、提高效率、实现利润最大化。
本文将详细介绍宝钢企业的预算管理制度。
2. 预算编制步骤2.1 确定预算制定的目标在开始预算编制之前，宝钢企业需要明确目标，包括财务和业务方面的目标。
这些目标应该与企业的战略目标相一致，以确保预算能够为企业的发展和经营目标提供支持。
2.2 收集和分析数据在编制预算之前，宝钢企业需要收集和分析各种相关数据，包括历史数据、市场数据、竞争对手数据等。
这些数据可以帮助企业对未来的业务环境和市场趋势做出准确的预测。
2.3 制定预算方案根据收集和分析的数据，宝钢企业可以开始制定预算方案。
预算方案应该包括各个部门和项目的预算，并要求明确具体的指标和目标，以及相应的时间表。
2.4 预算审批和批准制定好预算方案后，它需要经过相关部门和管理层的审批和批准。
这样可以确保预算方案的合理性和可行性，并获得相关人员的支持和配合。
2.5 预算执行和控制一旦预算方案得到批准，宝钢企业就要开始执行和控制预算。
这包括对预算的监控、预算执行情况的评估，并在必要时采取调整措施，以确保预算的有效执行。
3. 预算分类根据不同的管理需求和目的，宝钢企业的预算可以分为以下几个类别：3.1 资本预算资本预算是宝钢企业用于投资项目的预算，包括购买设备、扩大生产能力等。
资本预算需要对投资项目的收益性和风险进行评估，并根据评估结果进行决策。
3.2 财务预算财务预算是宝钢企业用于管理和控制资金流动的预算，包括现金流量预算、资产负债表预算、利润表预算等。
财务预算可以帮助企业合理规划和管理资金，确保企业的财务稳健。
3.3 部门预算部门预算指的是宝钢企业各个部门制定的预算，如销售部门的销售预算、生产部门的生产预算等。
上海宝山钢铁集团全面预算管理研究
上海宝山钢铁集团全面预算管理研究1995，上海宝山钢铁(集团）公司认真贯彻1995年全国冶金工作会议精神，进一步落实刘淇部长关于“企业管理以财务为中心，财务管理以资金为中心"的要求，充分调动全体员工的积极性,转变观念,立足于质量为本,致力于提高劳动生产率,着眼于创世界一流的奋斗目标,取得了较好成绩：全年实现销售收入293亿元，实现利税近61亿元，经营贡献124亿元，人均产钢650吨。
1、转变观念，不断创新，树立以财务为中心的管理思想企业管理以财务为中心，已成为共识.但是具体到一个企业，具体到一个个人，如何将观念转变到这一共识上来，如何在这个共识上不断创新和发展，绝非易事,不是一朝一夕就可以完成的。
转变观念是树立以财务为中心的思想基础和前提，宝钢从1990年就开始在公司的各个层次上，展开了一场转变观念的“思想革命"。
为了确立财务管理在企业管理中的中心地位，宝钢于1994年正式推行全面预算管理.通过对现金流量的控制,实现对生产、建设、经营、管理的各个方面进行全过程的控制。
公司决策层正式提出宝钢的管理要以财务为中心.这标志着以财务为中心的管理思想，已在宝钢达成共识.不断地创新，是树立以财务为中心思想的关键。
在创新方面,宝钢主要从以下几个方面入手：一是不断给以财务为中心的管理体系赋予新的内涵。
刚提出以财务为中心的管理思想时，并没有给出一个统一的定义，在与年度生产经营目标结合之后,根据企业管理的需要和不断的实践、总结，逐渐赋予它更多、更广泛的内涵。
例如：在作业管理层，推行作业定额、标准化作业，加大成本考核力度；在职能机关,推行消耗标准、费用标准、规范化管理,严格控制各项费用发生。
二是建立和逐步完善全面预算管理体系，用新的管理思想、管理方法来巩固转变观念的成果。
全面预算管理工作从1993年开始起步,1994年编制出第一本年度预算,并正式推行全面预算管理,1995年基本确定年度预算的框架结构.在全面预算管理的推进过程中,每一次的推进和完善，都需要在各个管理层次上进行观念的转变。
宝钢集团预算管理
宝钢集团预算管理1. 引言预算管理是企业管理中非常重要的一部分，宝钢集团作为中国最大的钢铁企业之一，在预算管理方面有着丰富的经验和成功的实践。
本文将分析宝钢集团的预算管理体系，并探讨其优势和挑战。
2. 宝钢集团预算管理的基本原则宝钢集团的预算管理遵循以下基本原则：2.1 客观性宝钢集团的预算制定过程是基于客观数据和分析进行的。
预算制定的依据是过去的实际数据和市场趋势，以及对未来的预测分析。
通过客观性的预算制定，可以保证预算的可靠性和准确性。
2.2 可管理性宝钢集团的预算管理需要确保预算的可管理性。
预算制定过程中，宝钢集团会根据各个部门和项目的实际情况，制定相应的责任目标和控制指标，以确保预算的可控性和可管理性。
2.3 可比性宝钢集团的预算管理需要保证预算的可比性。
预算制定过程中，宝钢集团会与过去的实际数据进行比较，以评估预算的合理性和可行性。
同时，宝钢集团会与其他同行企业进行比较，以确定自己的竞争力和发展方向。
3. 宝钢集团预算管理的流程宝钢集团的预算管理流程包括以下几个步骤：3.1 预算目标的确定在预算管理过程中，宝钢集团首先需要确定预算目标。
预算目标应与宝钢集团的战略目标相一致，同时要考虑市场趋势和竞争环境等因素。
3.2 预算编制根据预算目标，宝钢集团会进行预算编制工作。
预算编制需要参考过去的实际数据和市场趋势，结合各个部门和项目的需求，进行合理的预算分配。
3.3 预算执行预算编制完成后，宝钢集团将开始执行预算。
预算执行过程中，宝钢集团需要对各个部门和项目进行实时的监控和管理，以确保预算的合理执行和控制。
3.4 预算调整在预算执行过程中，如果出现了与预算目标不一致的情况，宝钢集团将进行预算调整。
预算调整需要依据实际情况和市场变化等因素，对预算进行相应的修正和调整。
3.5 预算评估预算评估是宝钢集团预算管理流程的最后一步。
通过对预算执行情况的评估，宝钢集团可以了解预算管理的效果和问题，从而进行相应的改进和优化。
上海宝钢全面预算启示。
一、上海宝钢全面预算管理制度的启示1.构造极具财务控制力的董事会现代企业管理认为，健全的董事会治理机制与完善的董事会治理结构能够促进公司绩效的提升，减少公司发生财务危机的概率。
也就是说，董事会治理机制与结构的完善，能够提升公司的治理效率，降低发生风险的可能性，增强公司应对财务危机的抵御能力。
而现代公司董事会指的是股东会授权之下的监督和决策委员会。
董事会必须对自己的各项职责存在正确认识，并由称职的、适当的董事会成员所构成，通过一系列恰当、完善的程序，来完成股东会交代的任务，为了保障任务的高效、顺利完成，就有必要进行董事会治理。
而为了达到有效治理，构造具有财务控制力的董事会就非常有必要。
因为在权力机构、决策机构、执行机构、监督机构中，最重要的就是董事会。
董事会的工作能力和效率在很大程度上决定着公司的效率。
董事会的质量和财务决策能力是公司治理的重要话题。
所以说，法人治理结构的关键是董事会这个中心地带，它联接所有者和经营者两方利益。
从我们的这个宝钢案例和其他的公司治理结构看，都是非常重视董事会的决策控制机制。
因此全面预算管理制度的首要是构造极具财务控制的董事会。
2.科学设计预算管理组织体系由于传统预算管理存在着各种各样的问题，比如说预算管理组织体系不健全，预算管理质量不高，预算执行不到位，考核体系不完善等问题，所以建立科学的预算管理组织体系势在必行。
科学的预算管理体制是经过对企业运营的规划、分析和数量化的系统编制，它使得企业目标得以具体化；预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈提供标准，企业就可以从人制转变为管理机制；预算制定时各部门的沟通可以减少各单位操作中的隔阂，同时也明确各部门责任分工；预算计划编制可以协调企业资源，使企业达到资源最优化配置，并通过预算的分析调整达到利润最大化；预算管理也为企业考核、奖励、激励员工提供了依据。
上海宝钢通过科学设计预算管理组织体系，使得公司的管理机制进一步完善，大大提高了公司的经营活动的效率。
上海宝钢公司预算管理案例分析
上海宝钢公司预算管理案例分析一、上海宝钢公司概况上海宝钢集团公司是经国务院批准的国家授权投资机构和国家控股公司。
宝钢以原宝山钢铁〔集团〕公司为主体，吸收原上海冶金控股〔集团〕公司、上海梅山〔集团〕公司参加，在联合重组的根底上，由宝山钢铁〔集团〕公司变更登记为上海宝钢集团公司。
公司主营钢铁、冶金矿产，兼营煤炭、化工、电力、码头、仓储、运输等与钢铁相关的业务，并从事技术开发、技术转让、技术效劳和技术管理咨询业务。
宝钢立足钢铁主业，坚持精品战略，开展拳头产品和著名品牌，在汽车、石油钢管、造船钢板、不锈钢、民用建筑用钢和电磁钢等六大类产品上形成大规模、高产品档次的基地，成为我国钢铁行业新工艺、新技术及新材料开发的重要基地。
二、推行全面预算管理的背景及开展沿革宝钢一、二期工程全面建成后，为适应方案经济向市场经济的转轨、提升企业市场竞争能力，迫切需要建立与市场经济相适应的经营管理体制。
宝钢于1993年开场进展全面预算管理这一全新经营管理体制的探索。
公司从全面预算推行至今经历了三个阶段：1993-1994年是宝钢预算管理体系的初步形成阶段。
公司设置了经营预算管理部门，并编制了第一本年度预算。
1994-2002年为预算管理的标准完善阶段，这一阶段通过完善相关预算管理制度和预算管理技术，推出了月度执行预算，形成了标准的预算管理模式。
2002年以后，公司预算管理在原有根底上进一步深化开展，以六年经营规划为指导，进展季度滚动预算，以每股盈余作为预算编制起点，强调资本预算管理，逐步完善预算信息化平台。
至此，宝钢形成了以战略目标、经营规划为导向，年度预算为控制目标，滚动执行预算为控制手段，覆盖宝钢生产、销售、投资、研发的全面预算管理体系。
三、预算管理制度体系宝钢的预算管理制度主要有?上海宝钢集团公司预算管理制度?和?上海宝钢集团公司预算管理实施细那么?。
预算管理制度对预算的定义、预算的分类、预算管理的组织体系、预算管理流程、预算监视、预算执行情况报告制度以及预算考核等理论性和操作性问题进展了明确规定。
宝钢集团全面预算管理解读
•培育创新型强势文化 •规范法人治理结构
以价值管理为中心
1985 年
路漫漫其悠远
2003年
宝钢对价值最大化的认识
公司核心价值观：追求企业价值最大化
■ 股东 ■ 用户 ■ 员工 ■ 社会及各利益相关者
路漫漫其悠远
倡导价值文 化的形成
企业价值最大化
系
开
团
价 值
放
队
创
统 的
的 工
造 评
思
心
制逻辑起点
•预算系统开发
初步形成
规范完善
深化发展
年
1993－1994
路漫漫其悠远
1995－1999
2000－
•22
宝钢推行全面预算具备的条件
➢集中一贯管理模式为预算管理的推行奠定了基础。 ➢宝钢一、二期工程建成后，在完善宝钢五大基础管理 的同时，适应市场经济环境，需要建立与之相适应的 经营管理体系。 ➢财务管理在市场竞争中的保障功能逐步增强，为实施 预算控制提供了生长发育的土壤。 ➢计划管理、财务管理、营销管理的有机结合是实现财 务预算向经营预算转变的前提。
一、以追求企业价值最大化为经营理念 二、以跨越式赶超为整体经营战略 三、以发展战略用户为营销重点 四、以技术创新为内部驱动力 五、以财务管理为过程控制手段 六、以ERP系统为运行支撑 七、以人力资源开发为发展后盾 八、以企业文化建设为组织凝聚力
路漫漫其悠远
以财务管理为过程控制手段
适应企业生产经营管理需要的财务控制体系 ：战略Βιβλιοθήκη 算全面预算经营预算
预算体系以企业战略 、经营规划为导向， 滚动预算为控制手段
全面预算管理框架 •25 经营预算体系框架
浅析企业集团全面预算管理——以宝钢集团上海梅山有限公司为例
个能使之发挥这种作用的指挥家． 这个指挥家就是全面预
算管理。全面预算管理就是指在企业管理中． 对与企业的存
续相关的投资活动、 经营活动和财务活动的未来情况进行预 期并控制的管理行为及其制度安排。 作为企业战略层次的管 理模式， 它涵盖了企业的投资、 经营和财务等企业所能涉及
的所有方面， 具有“ 全面、 全额、 全员” 的特征； 作为一种控制
门之间加强联系，了解自己在集团目标实现过程中的地位，
会稳定等因素。企业集团在制定预算目标时， 首先要考虑的
是完成国家要求的社会 目 标和经营目 这些目标与企业集 标。 团的长期战略目 标并不一定一致。国有企业集团的子公司大 都也是国有企业，它们的预算 目 标也会受到政府行政约束，
在制定预算目标时不一定会以实现母公司的战略 目标为依
均衡。为了保证子公司的预算目标为集团战略提供支持 ， 基 本原则是： 将以集团长期战略为主要依据确定的集团预算目 标分解给各子公司． 要求子公司根据下达的预算 目 标编制具 体预算 ， 当然在编制过程中要经过上下反复多次协商． 在保
之考核奖惩力度的加强 ， 对完成年度经营目 标确实起到一定
的偏差 ． 从整个公司的经营层面来采取有效的措施 ， 完成企 业的阶段性目标。
在预算管理中存在的不足，并指出了解决问题的 思路， 可以作为全面预算管理的参考。 著名经济学家科斯认为， 企业存在的原因是企业内部交 易的成本低于市场交易或市场契约的成本。 从而能够节约社 会成本。为什么企业内部契约成本低？是因为企业内部存在
据， 而是更注重完成国资委下达的指标或实现子公司的短期
目 标。 ２ ． 长期战略与年度预算管理的矛盾始终存在。尽管子分
通过业绩的考核与激励， 使各部门的活动 目 标趋于一致。
上海宝山钢铁公司的预算管理
•弹性预算
•在按照成本(费用)习性分类的基础上，根据量、本、利之间 的依存关系编制的预算，一般适用于与业务量有关的成本(费 用)、利润等预算项目，如变动成本、混合成本等。
•滚动预算
对预算管理提出了质疑，并进行了批判。 • 传统预算管理的问题究竟何在？
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上海宝山钢铁公司的预算管理
•预算管理面临的困境
•－－在确定预算标准时，存在讨价还价现象，其结果必然是： 鞭打快牛 一天轻松，一年难过 • 一天难过，一年轻松
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上海宝山钢铁公司的预算管理
•预算管理面临的困境
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•收集信息
•收集信息： •预 算 执 行 过 程中的财务信 息、重要的外 部市场信息、 公司内部的非 财务信息（如 费用标准等）
•差 异 计 算 与 分解
•判 断 差 异 重 要程度
•差异计算：行业差异、 预算差异、上期差异、 各年同期差异 •差异分解：因素分解、 趋势分解
•对 重 要 差 异 进 行解释
•考核销售单位的销售业绩及销售量预测的准确性
•考核各责任中心工作绩效、成本控制水平及成本 预算的准确性
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上海宝山钢铁公司的预算管理
•七、考核评价与完善
•预算管理的完善
•Ⅰ、建立较为合理的内部价格和外部价格体系，条件成熟时，预算管理层 • 下设价格定额中心。 •Ⅱ、销售收入直接进入公司资金账户，销售费用与销售效益挂钩。 •Ⅲ、按照招标采购、比价管理的原则，努力降低采购成本。 •Ⅳ、建立定额管理体系，坚持费用包干和目标成本控制。 •Ⅴ、严格控制用工总量，进行增人不增资、减人不减资的工资政策和增人 • 增资、减人减资的工资政策的权衡。 •Ⅵ、投资在基建单位初审，投资部复审两级审核的基础上，实行审计和预 • 算两级监督，形成逐级监督、相互制约的投资管理控制体系。 •Ⅶ、必要时，设立资金结算中心，加强资金的集约管理。 •Ⅷ、划分收入、成本、利润、投资等四类责任中心，推行责任预算和责任 • 决算制度。 •Ⅸ、财务中心逐步形成计划资金、经营财务、资本投资三足鼎立；构建预 • 算管理系统与决算信息系统、内部管理控制与外部资本控制系统、企 • 业价值评估与管理业绩评价系统等六大系统。
宝钢集团有限公司预算管理办法
宝钢集团有限公司预算管理办法（2012年11月修订）1 总则1.1 为推进宝钢集团有限公司（以下简称公司）长期战略发展目标的实现，强化经营管理，协调经营行为，优化内部资源配置，充分发挥预算管理的导向和控制作用，保证公司经营总目标的实现，根据国务院国有资产监督管理委员会第18号令《中央企业财务预算管理暂行办法》的原则意见，特制定本办法。
1.2本办法适用于集团公司总部、各全资、控股子公司及其续延分支机构（以下简称子公司）。
1.3本办法所指预算为经营预算，是公司预算期内经营思想的价值体现。
公司预算为公司在预算期内经营目标的定量解释和分解，是以价值量或数量指标表示公司在预算期内有关预期成果或要求的文件，是公司生产、经营、管理的基本目标和导向。
1.4预算管理是指公司依据预算目标，在预算期内利用计划、组织、控制和领导等管理职能，对预算的编制、执行过程进行跟踪、协调、控制和改进，以求促进公司业务流程的规范和优化，确保预算期经营目标完成的过程，是保证公司战略、规划顺利实施的重要手段。
1.5公司预算管理实行董事会批准、总经理负责、分层管理、全员参与、全过程控制的原则。
其中：董事会批准指公司年度预算方案需经公司董事会批准；总经理负责指公司总预算和分预算的执行由公司总经理及各子公司总经理负责，各专项预算由专项预算归口管理部门行政领导负责；分层管理指公司预算管理按管理关系及投资关系分层管理，即公司仅管理公司总部所属各部门和下属全资、控股子公司的预算，子公司下属公司（含托管公司）的预算管理由子公司负责；全员参与指预算管理全面覆盖企业经营管理的各个方面，各单位、部门均参与预算管理的实施；全过程控制指从预算编制、调整、执行、分析、到预算评价、改进全过程均纳入预算控制范围。
2预算管理体系及职责分工2.1公司预算管理体系自上而下，共分五个层次，即：董事会，预算委员会，预算办公室，专项预算归口管理部门、预算管理责任单位。
预算管理实行综合管理和专项管理相结合的管理模式。
全面预算管理在企业的运用_以上海宝钢为例
财经纵横一、前言全面预算管理是企业财务管理活动的一项重要内容，是现代企业财务管控的一种重要手段，对提高企业的效率发挥了重要的作用。
目前，我国虽然有很多企业己经推行了全面预算管理，并在一定程度上促进了企业管理水平的提升，但是在管理实践的过程中依然存在预算管理与企业战略相脱节、缺乏预算管理组织体系保障、缺乏有效的管控和考核机制等问题。
因此，本文试图以上海宝钢为例，对我国企业全面预算管理问题进行探讨，以期提出几点适合我国企业全面预算管理的相关建议，以使全面预算管理能在中国企业中更好地发挥管理整合平台的作用，增强中国企业在国际市场上的竞争力，从而达到这个目的，更好的提升当前我国企业的实力，促进发展。
二、全面预算管理理论概述全面预算管理是根据企业目标所编制的经营、资本、财务等年度收支计划，即以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段期间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。
全面预算管理由四点组成，即预算编制、预算执行、预算调控、预算考评。
全面预算管理的职能主要有战略管理职能、沟通协调职能、控制职能、考评职能。
全面预算管理的特征主要有以下五个方面：(1)以提高资源利用效率，创造更大经济效益为出发点；(2)具有全面控制力的管理体系；(3)实施战略管理的有效工具；(4)以价值为主的定量管理方式；(5)预算结果是绩效考评的主要依据。
三、全面预算管理的重要性全面预算管理对完善企业内部控制制度，实现企业资源优化配置，降低企业风险，提高企业经济效益，意义十分重大。
实行预算管理已成为现代企业管理的一种客观需要。
四、上海宝钢公司全面预算管理存在的问题近年来，全面预算管理这种现代管理模式的理论方法和成功经验日益被我国企业所重视和接受，特别是大中型工商企业集团纷纷把全面预算管理当作企业加强集权管理，实现集团公司对分公司内部控制的重要手段和作为开展集团化管理的突破口。
但在实际工作中，则于我国处于现代企业制度的建立阶段，在全面预算管理的推进中存在着一些认识和实务上的误区和盲区，其科学性和合理性有待改进。
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资料来源：《全面预算不是计划和预算的简单转换》，2001年1月18日中国财经报
适应企业生产经营管理需要的财务控制体系： 以全面预算管理为纲
以标准成本管理为基础 以现金流量控制为核心 以信息化技术为支撑
二、全面预算管理框架
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宝钢全面预算管理发展沿革
•设置经营预算部门 •编制第一本年度预算
•相关预算制度的完善 •预算管理模式形成 •发展完善预算管理技
术
•月度执行预算的推出 •丰富预算蓝本内容
报告提纲： 第一部分、预算管理的作用和困惑 第二部分、宝钢预算管理实践 第三部分、宝钢预算管理发展方向
对美国400家大型公司的调查结果
全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键 问题融合于一个体系之中的管理控制方法。现已成为大型 工商企业的标准作业程序。 －－管理学教授戴维.奥利
行业 商业银行 服务机构 人寿保险公司 大型生产制造公司 批发商与零售商 交通运输企业 公共事业公司 其他
思考方式
成本最低
价值最大
分段式、局部最优
整个产品线、产品
组合价值创造最大
开放的心态
公司各部门、各环节形成一种开放的心态： 各位管理者从原来自己的一亩三分地中走出来，部 门间的沟通与协作越来越频繁，越来越深入，其结 果是公司效益不断增加。
团队工作方式(无边界组织)
基于共同的价值观和开放的心态造就了团 队协作的工作方式。 ❖产销研一体化工作小组； ❖产品盈利能力管理推进小组； ❖跨部门、跨专业区域的临时工作团队。
全面预算管理框架 24 全面预算管理整体架构
战略目标
经营规划
反
年度滚动预算
馈
年度预算计划
季度滚动预算 决策 控制
日常经营
战略预算侧重于对规划期经营活动进 行描述；经营预算是企业对年度内经营活 动所作的预算、计划。战略预算通过经营 预算来实现，并在经营预算中设置相应战 略指标，以实现公司长期目标。
然而，90年代初美国《财富》杂志发表专题论
文《为什么进行预算是对企业经营有害的》，
对预算管理提出了质疑，并进行了批判。 传统预算管理的问题究竟何在？
预算管理面临的困境
－－在确定预算标准时，存在讨价还价现象，其结果必然是：
鞭打快牛 一天轻松，一年难过
一天难过，一年轻松
预算管理面临的困境
－－预算编制过程中，上下级之间往往处于对立面。 “一刀切”。上级部门通常的做法。 “头戴三尺帽”。下级往往在上报预算时留有余地； “期末狂欢”。临近期末时，尽量用完预算额度。
预算管理面临的困境
－－预算精度差。受内外部环境制约，“永远不变的是变化”。 －－预算周期与业务发展计划不匹配，受到业务部门的批评。 －－预算编制“耗时耗力，得不偿失”。 －－预算往往注重短期的财务数据。
第二部分 宝钢预算管理实践
一、宝钢股份简介 二、全面预算管理框架 三、全面预算管理运行体系 四、预算管理职能定位 五、预算的保证体系
价值创造评价机制
• 关注单项成本指标
关注工序总成本。
• 倡导低成本
倡导价值创造。
• 推进滚动预算管理。
• 长效价值管理评价体系。
追求价值最大化要求我们重视现金流量，关 心资本成本。
股东财富=公司价值—负债; 公司价值=未来自由现金流量×加权平均资本成本贴现率； 未来自由现金流量=经营活动现金净流量-资本性支出; 价值管理，要求企业关心资本的成本，重视企业的经济 增加值。
•第一本经营规划编制 •季度滚动预算推出 •以战略目标为预算编
制逻辑起点
•预算系统开发
初步形成
规范完善
深化发展
年
1993－1994
1995－1999
2000－
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宝钢推行全面预算具备的条件
➢集中一贯管理模式为预算管理的推行奠定了基础。 ➢宝钢一、二期工程建成后，在完善宝钢五大基础管理 的同时，适应市场经济环境，需要建立与之相适应的 经营管理体系。 ➢财务管理在市场竞争中的保障功能逐步增强，为实施 预算控制提供了生长发育的土壤。 ➢计划管理、财务管理、营销管理的有机结合是实现财 务预算向经营预算转变的前提。
作为预算管理的倡导者、实践者，宝钢不断摸索，进行 预算管理创新，逐步形成了－－
基于价值创造的全面预算管理模式
业务预算面向流程、反映价值创造； 预算的财务维度突出价值贡献视角； 强调战略预算概念，推进滚动预算（季度、年度）； 突出预算的资源优化配置功能； 通过公司ESI工程，进行预算重整，强化预算作用。
宝钢“ 以价值管理为中心”的管理模式
一、以追求企业价值最大化为经营理念 二、以跨越式赶超为整体经营战略 三、以发展战略用户为营销重点 四、以技术创新为内部驱动力 五、以财务管理为过程控制手段 六、以ERP系统为运行支撑 七、以人力资源开发为发展后盾 八、以企业文化建设为组织凝聚力
以财务管理为过程控制手段
运用预算的企业所占百分比 98 100 96 100 97 94 96 83
资料来源：杰罗尔德.L.齐默尔曼《决策与控制会计》
对我国大中型企业的调查结果
预算管理内容 利润预算 生产成本预算 管理费用预算 财务费用预算 销售量预算 资本性支出预算 存货预算 应收帐款预算 现金预算 应付帐款预算
采掘业 制造业 建筑业 流通业 其他行业 总体比例
宝钢经营理念的演变
•一期工程刚投产 •创世界一流战略目标 •集中一贯管理 •五制配套基层管理 •主辅分离，社会化专
业协作
以生产为中心
•树立用户至上的理念 •增强财务在市场竞争 •中的保障功能
满足用户需求作为检
•验质量的标准 建立适应市场竞争的
•营销体系 开发整体产销系统
以用户为中心
•以价值最大化为导向 •实施ESI工程 •精益运营，推行6σ •优化战略管理体系 •以用户需求为导向的
技术创新体系
•培育创新型强势文化 •规范法人治理结构
以价值管理为中心
1985 年
2003年
宝钢对价值最大化的认识
公司核心价值观：追求企业价值最大化
■ 股东 ■ 用户 ■ 员工 ■ 社会及各利益相关者
倡导价值文 化的形成
企业价值最大化
系
开
团
价 值
放
队
创
统 的
的 工
造 评
思
心
作
价
方
机
考
态
式
制
价值型文化