第一章 物业管理概述

第一节物业经营管理的概念知识点一：物业经营管理的内涵（常考点）物业经营管理主要是指物业服务企业以满足客户需求为目标，综合利用物业管理（含设施管理）、物业资产管理、物业组合投资管理的技术、手段和模式，为客户提供的贯穿于物业整个寿命周期的综合性管理服务与经营活动。

物业经营管理活动既包括了以保证物业正常使用的运行操作管理，也包括了将物业作为一种收益性资产所进行的资本投资决策、市场营销、租赁管理、成本控制、物业价值和经营绩效评估等经营活动。

例：（2011）关于物业经营管理内涵的说法，错误的是( b )。

a.物业经营管理是以收益性物业为对象，为业主提供的贯穿于物业整个寿命周期的综合性管理服务b.物业经营管理就是对房屋及配套的设施设备和相关场地进行维修、养护和管理c.物业经营管理既包括保证物业正常使用的运行操作管理活动，也包括将物业作为一种收益性资产所进行的一系列的经营活动d.收益性物业通过物业经营管理活动，为业主或者投资者创造利润和回报知识点二：物业经营管理的层次（轮换考点）物业经营管理分为物业管理、物业资产管理和物业组合投资管理三个层次，其中，物业管理和设施管理以运行管理为主，物业资产管理和物业组合投资管理以策略性管理为主。

（一）物业管理物业管理的核心工作是对物业进行日常的维护与维修，并向人住的客户或业主提供服务，以保障物业始终处于正常的运行状态。

对于居住物业，传统的物业管理不包括物业经营管理的其他内容。

（二）物业资产管理1.物业资产管理是指物业服务企业受物业资产所有人的委托，依照委托人的意愿或请求，对委托的物业资产进行管理和经营，以实现资产保值、增值，实现资产价值最大化，同时能分享其价值创造的成果，实现多方共赢或其他特定目标的行为。

2.我国物业资产管理的起步与发展。

我国物业资产管理是伴随着物业管理行业的发展而起步并逐步发展起来的。

大致有两种情况：一是借助物业管理平台开拓资产管理，如：物业服务企业受建设单位或业主委托进行房屋及场地的租售经营与中介服务；二是物业服务企业独立从事资产管理经营活动，如独立投资房地产开发，专门从事对不良资产盘活业务，与其他运营商合作开展物业经营等。

3．资产管理与传统物业管理的关系 (1)联系：首先，二者的宗旨是一致的，都是为了获取相应的经济利益。

其次，两者互为联系、互相促进。

良好的传统物业管理能促进资产管理的开展；物业资产管理又能延伸物业管理服务内容，满足业主深层次需求，进一步提升客户满意度等。

(2)区别。

首先，出发点不同。

传统物业管理是基于管理服务，强调物业基本功能的正常发挥；资产管理是基于价值，强调物业和客户资产的保值、增值。

其次，内容不同。

传统物业管理的内容主要包括物业维护、清洁等常规服务项目和内容；资产管理的内容强调是多元化与开放性。

再次，考核评价标准不同。

传统物业管理的考核评价强调物业的正常运作使用与业主、物业使用人的满意度；资产管理的考核评价则以经济效益为主。

最后，运行效果不同。

传统物业管理运作强调物业的运行维护，物业服务企业的收益主要集中于项目酬金或服务利润；资产管理不仅开拓了物业管理的服务范围和行业新的利润空间，提升了行业质量与层次，而且能全面带动行业的优化、升级。

（三）物业组合投资管理物业组合投资管理是在资产管理基础上，业务覆盖范围更深更广的高级物业资产管理形态。

组合投资管理以风险控制和组合投资回报最大化为目标，并以组合投资的整体绩效作为组合投资管理者业绩评价的标准。

如：就新购置物业或处置物业做出决策并在合适的时机购买或出售物业等。

例：以实现资产保值、增值，实现资产价值最大化，同时能分享其价值创造的成果，实现多方共赢或其他特定目标的行为是指（c）。

a.物业管理 b.设施管理 c.物业资产管理 d.物业投资组合管理知识点三：我国物业经营管理的出现（新增考点）可以从以下几个方面来认识物业经营管理在我国的出现与发展。

1．业主需求的变化呼唤物业经营管理——这是物业经营管理最初的萌芽物业的业主或投资者希望通过物业经营管理，不仅使其物业在运行使用过程中能够保值，而且实现增值。

这就要求物业管理从传统的物业运行管理服务，向策略性的物业资产价值管理方向拓展。

可以说，业主需求的变化呼唤物业经营管理。

2．物业管理业态的扩展给物业经营管理提供了发展的空间我国物业管理起步于住宅小区的管理，目前已覆盖到各种业态的物业。

不同类型的物业对物业管理的需求是不一样的。

如写字楼、零售商业更关注物业价值的体现和收益的多少；企事业单位（如政府机关、学校、医院等）的后勤改革要求物业服务企业在做好基本保障服务外，还要提供多种经营的增值服务；大型企业强调物业资产保值增值等。

3．物业服务企业自身良性发展的要求是企业开展物业经营管理的直接动力 4．信息技术的出现给物业经营管理提供了进一步发展的技术支持第二节物业经营管理的商业模式知识点一：商业模式的概念（新增考点）从现象上看，商业模式是企业“卖什么’’、“怎么卖”和“挣多少“的问题；从本质上看，商业模式是企业如何为客户创造价值以实现自身价值的问题。

物业管理的商业模式，是指物业服务企业运用专业能力，通过特定的业务流程，提供满足客户特定需求的物业服务产品，藉此获得其赖以生存和发展的价值回报的经营范式。

知识点二：现有商业模式（新增考点）1．模式一：物业服务提供商物业服务提供商，又称基础服务模式。

其特征是，物业服务企业通过向业主及使用人提供物业管理区域内的保洁、绿化、秩序维护和房屋维修养护等综合性的基础服务，来获取物业服务费的收入。

其实质是，物业服务企业直接向业主出售准公共性的物业服务产品。

这是目前在物业管理行业占绝对优势地位的主流商业模式。

这种模式下，还谈不上物业经营管理的开展。

2．模式二：物业资源开发商物业资源开发商，又称为多种经营模式。

其特征是，物业服务企业利用其管理的物业资源和客户资源开展多种经营，通过搭建物业平台的方式，直接向客户提供家居生活服务或者间接促成商家与客户之间的交易，来获得物业服务费用以外的收入。

其实质是，物业服务企业开发物业资源边际效益的多元化经营。

这属于物业管理的经营。

“物业搭台、商家唱戏、业主捧场”，当前一些企业试水的物业服务电子商务，正是运用最新网络信息技术探索平台收费商业模式的实践。

3．模式三：物业顾问服务商物业顾问服务商，又称不动产顾问服务模式。

其特征是，物业服务企业利用掌握的专业知识和专业技能开展顾问服务，通过向上游的开发企业提供投资咨询、前期策划，向中游的物业服务企业提供管理方案设计，向下游的业主提供租务管理等服务来获物业顾问费用或佣金收入。

其实质是，物业服务企业向客户出售专业化的房地产咨询和服务产品。

这属于物业经营管理中的资产管理的内容。

如成都嘉宝物业。

知识点三：未来商业模式（新增考点）1．物业服务集成商物业服务集成商，又称物业服务总包模式。

其特征是，物业服务企业通过前端策划服务（设计管理模式、制订管理方案、选择分包企业）、中端监管服务（监督服务过程、管控服务品质）和后端评判服务（汇总客户评价、沟通客户需求和评判分包企业）的方式，将各分包企业的专项服务集成为面向业主的综合性物业服务产品。

其实质是，物业服务企业运用策划、协调、沟通和评价等专业能力，通过控制物业管理价值链前后两端的方式，协助业主购买专业化的物业管理服务。

物业服务集成商对应的收费模式为酬金制，适用的客户类型多为单一产权业主以及较为专业的业主团体。

2．物业资产运营商物业资产运营商，又称物业资产管理模式，是伴随着物业从消费功能向投资功能扩展，从使用价值向交换价值提升而衍生的高级商业模式。

其特征是，业主不仅将物业硬件的日常维修、养护和管理工作委托给物业服务企业，而且将资产属性的不动产的日常投资、经营和管理工作（如租务管理、物业招商、营销策划、销售代理和不动产融资等）委托给物业服务企业。

其实质是，物业服务企业利用客户资源和专业技能，同时为业主提供传统物业管理和不动产投资理财两项服务，从而获取物业服务费用和资产管理佣金的双重收益。

这就是建立在物业管理平台上的物业经营管理。

物业资产运营商模式主要面向具有较高利润回报的办公、商业、休闲娱乐等收益型物业。

3．物业保障服务商物业保障服务商，又称物业后勤服务模式或者物业支援服务模式，是物业管理行业顺应后勤服务社会化改革趋势而诞生的一种混合商业模式。

其特征是，物业服务企业不仅从事不动产管理业务，而且受托提供配餐、会务、接待、交通、物流等方面的后勤服务，以全方位满足客户非主流业务之外的多元化需求。

其实质是，物业服务企业取代客户的后勤保障部门，以市场化的方式为客户的后勤保障需求提供全面解决方案，使客户高度关注其核心业务的开展和品牌价值的创造。

该模式是物业服务企业和客户双赢的理性选择。

与其他商业模式相比，物业保障服务商模式对企业的客户关系管理能力提出更高的要求。

一般商业模式下，物业服务企业只关注合约客户的需求和满意度。

知识点四：创新商业模式应处理好四个关系（新增考点）1．标准化和个性化的关系物业服务产品的准公共性和成功商业模式的可复制性，都要求企业提供标准化服务。

标准化促成了低成本和大规模，个性化实现了差别优势和客户满意，两者有机结合形成的标准化定制模式，实现了企业低成本和客户高满意的平衡互补和协调发展，是趋于完美的商业模式。

2．专业化和多元化的关系专业化是物业管理的本质特征之一，是物业管理行业的立身之本。

多元化是物业管理行业发展壮大的必经之路，能够为专业化提供强大的物质和客户保证。

3．盈利模式和管理模式的关系物业服务企业首先应当是一个优秀的企业，其次才是一个优秀的物业服务企业。

物业盈利模式的创新，必须有包括资本、技术、劳动和流程等要素在内的管理模式的创新与之匹配，才能真正实现内部管理与外部服务的有机统一。

4．价格竞争与价值竞争的关系成本固然是商业模式选择的一个重要考量因素，但如果不能为最终客户创造价值，不能为主营业务增值提供保障，再低的成本也将转化为毫无意义的沉没成本。

从价格竞争到价值竞争的转变，是物业服务企业选择、复制、改进和创新商业模式时应当预见到的一个基本趋势。

成功的商业模式：①是客户需求和企业目标的有机统一；②是盈利模式和管理模式的有机统一；③是商业风险和经营收益的有机统一；④是客户价值和企业价值的有机统一。

第三节物业经营管理资源知识点一：物业服务企业资源（新增考点）1．管理技术资源物业服务企业通过长期实践，形成了一套行之有效的物业管理技术，对外出售这些管理技术的做法称为物业管理顾问咨询服务。

顾问咨询服务已经成为品牌物业服务企业的一项重要的经营业务。

2．品牌资源品牌是物业服务企业最为重要的无形资产。

3．人力资源物业服务企业聚集、整合了各类管理与专业技术人才。

4．自有设施设备资源不少物业服务企业通过发展积累拥有工程维修、保洁、绿化、秩序维护等各种专业操作、检测设施设备。