事业部制
管理学事业部制名词解释
管理学事业部制名词解释
嘿，咱来说说管理学里的事业部制是啥。
有一次我去一个大公司参观，就发现他们的管理方式很特别。
后来一打听，才知道他们用的是事业部制。
事业部制呢，就像是一个大公司里的一个个小王国。
每个事业部都有自己的一套人马，负责特定的业务。
比如说有个手机事业部，专门做手机；有个电脑事业部，专门做电脑。
就像那个公司，各个事业部都有自己的研发团队、销售团队。
他们就像一个个小公司一样，独立运作，自负盈亏。
但是呢，又都在总公司的大旗下，有统一的管理和战略。
这样有啥好处呢？比如说手机事业部想推出一款新手机，他们就可以集中精力去做这件事，不用被其他业务干扰。
而且，如果这个事业部做得不好，也不会影响到其他事业部。
咱平时生活中也能看到类似的情况。
比如说一个大超市，里面有不同的区域，卖食品的、卖日用品的、卖电器的。
每个区域就像一个小事业部，有自己的负责人和员工。
所以啊，事业部制就是一种让大公司既能保持灵活性，又能统一管理的好办法。
以后咱要是看到一个大公司做得很成功，说不定就是用了事业部制呢。
事业部制
事业部制事业部制是一种常见的组织结构形式，最早起源、应用于通用。
事业部制结构又划分与职能：事业部制，就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。
事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。
主要特点：专业化管理部门按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。
如产品品种较多，每种产品都能形成各自市场的大企业，可按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。
这样，每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程，为企业贡献出一份利润。
政策与经营不同在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系。
实行事业部制之间的关系。
实行事业部制，企业最高领导层要摆脱日常的行政事务，集中力量研究和制定企业发展的各种经营战略和经营方针，而把最大限度的管理权限下放到各事业部，使他们能够依据企业的经营目标、政策和制度，完全自主经营，充分发挥各自的积极性和主动性。
例如，通用汽车公司当初按照斯隆模型改组后，各事业部出售的汽车在公司规定的价格幅度内，除此之外，事业部是完全自治的。
利润独立核算在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。
这就是说，实行事业部制，则意味着把市场机制引入到企业内部，各事业部间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。
职能制结构组织企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。
从企业高层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提高整个企业管理工作的经济性，要根据具体情况设置一些职能部门，如资金供应和管理、科研、法律咨询、公共关系、物资采购等部门。
事业部制---企业组织架构
事业部制---企业组织架构企业组织架构——事业部制为了适应市场激烈竞争，调动公司员工的积极性，充分实现员工的自我管理和自我约束及自我价值的实现，公司采用事业部组织形式。
通过事业部制形式，把每个连锁经营店划为一个事业部，公司总部给予事业部充分授权，事业部独立核算，成为公司的利润中心；而公司总部成为战略决策中心、投资中心、服务中心，通过公司总部和事业部的功能划分、清晰定位，进而达到公司管理最优化。
事业部制是分级管理、分级核算的一种组织形式。
事业部这种组织结构的基本原则是“集中决策、分散经营”，即重大事项由集团公司最高决策层进行决策，事业部独立经营。
设有总部服务部门，即采购、人事、财务、综合等部门，向各区域提供专业性的服务。
事业部直接服务于客户，总部服务于事业部，有利于公司向以市场为导向的转变。
事业部的优点包括：责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域部门主管都要负责该地区的业务盈亏；放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员处理，比较妥善、实际；事业部对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通；每一个区域主管，都要担负一切管理职能的活动，这对培养通才管理人员大有好处；总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，有利于企业效益的提高；各事业部之间有比较和竞争，这种比较和竞争有利于企业的良性发展；事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。
在发展初期，采用一般事业部制。
总部的职能部门直接服务于各事业部。
在公司达到一定的规模之后，可以采用超级事业部式，即每个大区设分部区域，由分部区域经理管理，总部的职能部门服务于分部的职能部门，分部的职能部门直接服务于事业部。
总部着重负责战略管理、政策管理和企业文化建设等宏观管理工作。
Strategic management XXX goals。
deciding on business n and scope。
事业部制组织结构及应用
事业部制组织结构及应用一、事业部制概述事业部是企业内部管理的一种方式，它是组织、管理和控制公司业务活动的一种适应企业发展和市场需求的组织形式。
采用事业部制组织形式可以更好地控制公司内部成本、提高市场反应速度、强化产品竞争力、改善工作效率、减轻总公司工作负担等。
随着企业的发展，许多企业都采用了事业部制管理模式。
二、事业部制组织结构事业部制组织结构包括总公司和各个事业部。
总公司主要职责是对事业部进行调配和协调，根据整个企业的战略和目标来调配资源，为各个事业部提供支持。
总公司还负责制定公司的管理政策和规范，对公司的整体运营进行协调和监控。
各个事业部则相当于一个独立的小型公司，有自己独立的工作流程、管理和控制机制，对自己的业务负责。
事业部的领导者要负责该事业部内部的财务、人力资源、市场营销、产品开发、质量管理等运营职能，同时需与总部对接，配合总部的决策和资源的分配。
各事业部之间根据业务多少划分组织关系，每个事业部对应一个具体的业务领域。
三、事业部制应用及优势1. 适应企业业务变化事业部制管理模式适应企业多元化经营和业务增多的情况，可以更好地适应企业的变化和快速反应市场的变化，从而提高企业的市场竞争力。
2. 有效地控制成本事业部制管理模式可以更好地控制各个事业部内部的成本，使企业整体成本降低，进一步提高企业的盈利水平。
3. 提高管理效率采用事业部制管理模式可以使企业内部职能分开，避免了各个职能之间的冲突和交叉，从而使企业的管理效率得到提高。
4. 充分发挥员工潜力事业部制管理模式可以使企业员工有更大的工作自主权和责任感，发挥员工的潜力和灵活性，从而使企业在市场上更具有竞争力。
四、事业部制引申事业部制是企业的一种管理模式，现在它也逐渐被应用在政府机构、医院、学校等非企业性质的组织中，它们也开始采用事业部制来管理自己的部门和业务，发挥管理效率和成本控制的作用，提高整体的绩效。
五、事业部制是一种适应多元化经营和市场需求的管理模式，它能够快速反应市场变化、提高企业的管理效率、控制企业的成本、充分发挥员工的潜力，是企业发展的一种趋势。
事业部制
事业部制定义事业部是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。
它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。
事业部制又称M型组织结构，即多单位企业、分权组织，或部门化结构。
事业部制，就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。
事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制的利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。
事业部必须具有三个基本要素：即相对独立的市场；相对独立的利益；相对独立的自主权。
事业部优点责权利划分比较明确1、能较好地调动经营管理人员地积极性；1)事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润；2)通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。
2、每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应。
所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。
3、有利于最高领导层摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构，同时有能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。
4、事业部经理虽然只负责领导一个比所属企业小得多的单位，但是，由于事业部自成系统、独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。
显然，这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。
事业部优势1、事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，也使得企业高层领导易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。
2、按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度的发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。
事业部制组织结构
事业部制组织结构事业部制是一种常见的组织结构形式，适用于大规模、多业务部门的企业。
事业部制将企业分割为若干个事业部，每个事业部相当于一个独立的企业，有独立的业务发展目标、资源配置和决策权。
以下是对事业部制组织结构的详细介绍。
一、事业部制的基本特点：1.事业部授权：每个事业部具有一定的自主权和授权，可以独立制定业务策略、组织资源和决策工作流程。
2.事业部盈亏独立：每个事业部负责自己的业务盈亏，相互之间不共享盈利和承担亏损。
3.事业部目标导向：每个事业部有独立的发展目标，需要根据企业整体战略和市场需求进行制定和实施。
4.事业部经理制：每个事业部有一个经理或总监负责日常管理、资源配置和决策，对上向执行团队或总部汇报工作。
二、事业部制的优势：1.激发企业活力：事业部制可以激发企业的内部活力，提高市场反应速度和灵活性，利于企业快速适应市场变化。
2.持续创新发展：事业部制可以充分发挥每个事业部的创新潜力，通过不同事业部的竞争和合作，推动企业不断创新发展。
3.资源优化配置：事业部制可以根据各个事业部的业务特点，优化资源配置，提高资源利用效率，降低成本。
4.责权明确：事业部制可以明确事业部经理的责任和权力，提高工作效率和执行力。
三、事业部制的组织结构：1.总部层级：总部是事业部制的核心，负责整体战略制定、资源分配和重大决策，以及对事业部的监督和控制。
2.事业部层级：每个事业部有一个事业部经理作为负责人，直接向总部汇报工作。
事业部可以按业务领域、地理位置或产品线划分。
3.功能部门层级：除了事业部外，还包括一些职能部门，如人力资源、财务、市场营销、研发等。
这些部门为各个事业部提供支持和服务。
四、事业部制的运作方式：1.业务计划制定：每个事业部根据市场需求和整体战略，制定自己的年度或季度业务计划，包括目标、策略、资源需求等。
2.资源协同与共享：虽然事业部之间经营独立，但总部负责进行跨事业部的资源协同和共享，以避免重复投资和资源浪费。
事业部制名词解释
事业部制名词解释一、事业部的含义事业部制是现代企业中最为常用的一种组织结构形式，是按产品或地区来划分的，每个事业部都具有自己的产品和市场，独立经营，单独核算。
它的优点是：有利于发挥各事业部的专长和积极性;有利于提高企业的应变能力，即当一个事业部出现问题时，其他事业部仍可照常运转;有利于调动各事业部的生产经营积极性，互相支持;有利于事业部内部信息沟通，资源共享，以便更好的协调各事业部之间的活动。
但是，这种组织形式也有明显的缺陷：一是机构重叠，管理人员增加;二是造成管理费用上升;三是各事业部之间的经济关系仍保持在利润上下级关系，而不是成本费用利润关系，因此难以真正实现事业部经营成果同整个企业利益的统一;四是对母公司的多变及风险承受能力较差。
二、事业部制的主要特点1。
从纵向看，各个事业部都是从属于它的产品(或地区)销售范围和市场，因而具有很强的独立性; 2。
从横向看，各个事业部都是平等的利润中心，它们同整个企业只有业务关系而没有行政隶属关系，不必接受母公司的管理和控制; 3。
从微观看，各事业部都具有完整的生产经营能力，在母公司和各个事业部之间，不存在着传统的上下级领导关系; 4。
从宏观看，母公司通过事业部制，可以对各个事业部的活动进行协调和控制，有利于加强和改善企业的经营管理工作，有利于发挥各事业部的积极性和创造性。
三、事业部制的优点1。
目标明确。
由于事业部制按产品和地区来划分，容易使各个事业部在全局中处于主动地位。
在外界环境发生变化时，事业部都有较强的应变能力。
2。
各个事业部都具有很强的独立性。
在市场竞争中，各事业部可以根据市场情况制定适合本部门的发展战略，选择适合本部门的目标市场。
3。
有利于各事业部发挥专长。
这种组织形式有利于调动各事业部的生产经营积极性，各事业部在资金、设备、原材料采购和产品销售方面能做到相互独立。
4。
有利于培养管理人才。
事业部制便于企业挑选最优秀的人才担任事业部经理。
5。
事业部制事业部制,又称M型组织结构,是多元化经营企业的分权组织或部门化分权式管理结构,是按产品、地区
事业部制事业部制，又称M型组织结构，是多元化经营企业的分权组织或部门化分权式管理结构，是按产品、地区、业务范围划分的、相对独立的单事业部分公司的组织结构形式。
在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行自主经营，独立核算。
既是受公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。
事业部制其特征是：决策权并不完全集中于公司最高管理层，而是分权给事业部，有利于它们统一管理、独立核算；公司最高管理层摆脱了日常事务，集中精力进行重大决策的研究；公司的适应性强；适于规模大，产品种类多，经营范围广，分地区经营，技术上，生产上可以相互独立进行的企业；管理层次多，管理费用高，各事业部协助比较困难，易产生各自为政、本位主义的倾向。
事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。
20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。
当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验,以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组,使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功,成为实行事业部制的典型,因而事业部制又称“斯隆模型”。
事业部制的主要特点1、成立专业化的生产经营管理部门按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。
如产品品种较多，每种产品都能形成各自市场的大企业，可按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。
这样，每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程，为企业贡献出一份利润。
2、按照“集中政策，分散经营”的原则在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系。
企业事业部制的定义
事业部制在不同类型企业 中应用案例
REPORTING
大型多元化企业集团应用案例
通用电气公司（GE）
GE采用事业部制组织结构，将公司划分为多个独立的事业部 ，每个事业部专注于特定的行业或市场领域。这种结构使得 GE能够灵活应对市场变化，并在不同领域保持领先地位。
宝洁公司（P&G）
宝洁采用品牌事业部制，将不同品牌划分为独立的事业部。 每个事业部负责其品牌的研发、生产、营销等全链条工作。 这种结构有助于宝洁在快速消费品市场保持创新和竞争力。
解决方案
制定全面的人才培养计划，包括内部培训、外部引进和多元化激励措施；推行股权激励、 项目分红等长期激励机制，激发员工的积极性和创造力；建立人才梯队和储备制度，确保 企业人才的连续性和稳定性。
2023
PART 06
总结：事业部制对企业发 展意义及未来趋势
REPORTING
提升企业整体竞争力，实现可持续发展
拓展业务和市场空间。
不断创新完善，探索新型组织形式
01 02
组织结构创新
随着市场环境和企业发展战略的变化，事业部制也需要不断创新和完善 。例如，可以探索建立更加灵活、高效的事业部组织结构，以适应快速 变化的市场需求。
管理模式创新
在事业部制的基础上，可以进一步探索新的管理模式和激励机制，如引 入内部竞争机制、实施股权激励等，以激发员工的积极性和创造力。
2023
PART 05
事业部制挑战与应对策略
REPORTING
资源整合难题及解决方案
资源分散
事业部制下资源分散在各个事业 部，难以实现统一调配和优化配 置。
解决方案
建立企业级资源管理平台，实现 资源共享和统一调配；加强事业 部间的协作和沟通，促进资源互 补和协同利用。
事业部制组织结构示意图课件
总部决策权
制定公司战略、重大投资 决策、资源配置、制定规 章制度等。
事业部经营权
在总部决策框架内，负责 各自事业部的日常经营、 管理、销售等业务活动。
总部监管权
对事业部的经营情况进行 监控、评估和调整，确保 事业部按照公司整体战略 方向发展。
事业部之间的协调与合作
信息共享
建立信息交流平台，促进事业 部之间的信息传递与共享，避
财务审计
总部对各事业部的财务状况进行审计 ，确保财务合规和透明度。
关键绩效指标（KPI）
总部设定各事业部的关键绩效指标， 并定期进行评估，以确保各事业部达 成预定目标。
激励与奖惩
根据各事业部的经营绩效进行激励或 惩罚，以激发事业部的积极性和创造 力。
06
事业部制组织结构的变革 与发展趋势
事业部制与其他组织结构的融合
矩阵式结构
事业部制与矩阵式结构的结合， 可以实现资源共享和项目管理的 双重目标，提高组织灵活性和效
率。
网络化组织
随着互联网技术的发展，事业部制 组织结构逐渐向网络化组织转变， 实现跨地域、跨行业的协同与合作 。
平台化模式
通过构建内部平台，将事业部制组 织结构转化为平台化模式，促进内 部创新和外部连接，提高组织竞争 力。
详细描述
按客户群划分事业部，有利于更好地 理解客户需求，提供定制化服务。同 时，有利于各事业部集中资源，提高 客户满意度和忠诚度。
混合型事业部制
总结词
结合上述划分方式，同时考虑产品、地区和客户群因素的事业部制组织结构。
详细描述
混合型事业部制结合了产品、地区和客户群划分的优点，能够更好地满足多元化 市场需求。同时，有利于企业灵活调整组织结构，适应市场变化。
事业部制名词解释
事业部制名词解释(1)事业部制，是与单纯的职能制组织结构相对应的另一种企业组织结构形式。
所谓事业部制组织结构，就是按产品、地区或市场等将企业的经营活动划分成若干相对独立的经营单位，分别设置管理机构，分别核算盈亏，并将其产品或劳务直接推向市场，接受市场的检验。
这种组织结构形式，可使产品、地区或市场相对独立，管理机构与职能机构相一致，有利于企业专心致力于特定的经营目标。
(2)事业部制是一种分权制的组织结构形式，它把按产品、地区或按顾客细分市场的营销活动，以及研究和开发等职能结合成相对独立的经营实体，分别由公司总部和事业部及事业部相应的职能部门来行使，各自按照责权范围独立核算。
一个公司要想在激烈的市场竞争中生存下去，在产品或服务方面不断创新，仅靠一个企业的资源是远远不够的。
因此，企业往往采用事业部制，即将市场划分为若干个产品事业部、地区事业部或顾客事业部，再由各事业部独立经营，公司保留对各事业部的控制。
不同规模的公司可以采用不同的事业部组织形式。
例如，大型公司可以采用按产品部门划分的矩阵式事业部制组织结构；而中小型公司则适宜于采用按地区划分的事业部制组织结构。
这两种事业部制都有利于公司高层领导摆脱日常事务，集中精力抓战略决策。
同时，公司总部可以充分利用人才、技术、信息、原材料供应等方面的优势，实现规模经营，降低生产成本，增强企业竞争能力。
( 3)事业部制组织结构的主要优点是：从国内外的实践来看，事业部制的主要缺点在于公司总部与事业部之间的协调困难。
由于各事业部是基于不同的使命、独立核算、自负盈亏的利益主体，在组织机构上要求有较大的独立性。
但实际上各事业部又是公司总部的利润中心，公司总部的投资效益要依赖于各事业部的经营成果，因此事业部制的组织结构对总部与事业部之间的协调提出了更高的要求。
总之，事业部制的主要特点是分权化，即各事业部都有相对独立的利益，公司总部则利用各事业部的利益差别进行协调。
事业部制度是指按照企业的经营特点和经营要求，划分成若干个相对独立经营的事业部，并设置各事业部的管理机构和负责人，从而使得企业的高级管理层能够对每一个事业部的经营活动实施有效的监督和控制。
事业部制管理模式
事业部制管理模式标题：事业部制管理模式引言：事业部制是一种重要的管理模式，在当前日益复杂的商业环境下，它被广泛应用于各行各业。
事业部制管理模式通过划分不同的业务部门，赋予其相对独立的决策权和资源支持，以提高组织的运作效率和适应性。
本文将从事业部制的定义、特点、优势和挑战等方面进行分析，探讨其对企业管理的重要性和影响。
一、事业部制的定义事业部制是一种组织管理模式，将企业内各个业务板块划分为相对独立的事业部，每个事业部拥有自己的经营目标、决策权和资源分配权。
事业部下设经理或总经理负责各自事业部的运作，形成一种内部市场机制。
二、事业部制的特点1. 相对独立：每个事业部都有自己的经营目标和发展策略，相对独立地决策和管理。
2. 内部市场机制：事业部之间通过内部市场机制进行资源配置和交易，促进经济效益最大化。
3. 专业化：事业部内部人员具备专业化技能，能够更好地适应自身业务的发展要求。
4. 全面负责：事业部承担全面的业务责任，包括市场营销、研发创新、生产运作等，具有较强的自主能动性。
三、事业部制的优势1. 激发个体创造力：事业部制鼓励每个事业部在自己的领域里发挥创造性，提高组织整体的创新能力。
2. 加强市场导向：事业部制通过内部市场机制，使各个事业部更加关注市场需求和竞争，提高市场导向能力。
3. 提升决策效率：事业部制减少了决策层面，使决策更为迅速、灵活，有利于响应市场变化。
4. 优化资源配置：事业部制可以更加精确地对资源进行配置，集中资源优势，提高效益。
四、事业部制的挑战1. 协同性管理：事业部制管理模式下，事业部之间的协同和协调会面临困难，需要通过良好的沟通和协作机制来解决。
2. 事业部角力：事业部制存在着各个事业部之间的竞争和角力问题，需要企业高层进行调和。
3. 信息沟通：事业部制需要建立起一个高效的信息传递和沟通机制，以保持信息的畅通和共享。
结论：事业部制管理模式在当今竞争激烈的商业环境下具有重要意义。
事业部制组织结构的基本特征
事业部制组织结构的基本特征1. 什么是事业部制？事业部制嘛，听起来就像个高大上的名词，其实就是把一个大公司划分成几个小块，每个小块负责自己的业务。
就好比把一块大蛋糕切成几块，每块都有自己独特的味道和风格。
这样做的好处是，每个事业部可以根据市场需求快速反应，灵活应对，简直就像是迅速变换的变形金刚！1.1 独立性事业部制最大的特征之一就是“独立性”。
每个事业部像是一个独立的小王国，拥有自己的预算、团队和决策权。
这就像每个孩子都有自己的房间，可以随心所欲地布置，想怎么玩就怎么玩。
这样一来，事业部的负责人可以根据自己的想法和市场的变化，快速调整策略，真是“只问自由，无问西东”！1.2 专注性另外，事业部制还让每个部门更专注于自己的业务。
这就好比你在家里做饭，每天都在研究不同的菜谱，最后你发现，还是那一锅熟悉的家常菜最合你的胃口。
每个事业部都能专心致志地去做自己的事情，争取在某个领域做到极致，真是“专心致志，事半功倍”！2. 责任与绩效说到事业部制，还不得不提责任和绩效。
这种结构要求每个事业部对自己的业绩负责，就像学生考试，考得好就发糖，考得差就得思过。
每个部门都得定期汇报业绩，透明度高得像阳光一样，谁都藏不住。
这种方式让团队感到紧迫感，像打比赛一样，必须争取上场的机会，才不会被边缘化。
2.1 激励机制当然，光有压力可不行，得有激励措施才行。
事业部制常常采用绩效考核，搞得像运动会一样，谁表现好谁就能拿奖。
这样一来，大家都拼尽全力，像兔子一样狂奔，最终的目标就是——“金牌拿到手软”！这种良性的竞争，能极大提高员工的积极性，简直是“有志者事竟成”！2.2 协作与沟通但是，事业部制也不是完全孤立的。
各个事业部之间也需要沟通合作，不能像小孩玩游戏似的，各自为政。
就像篮球赛，队员们得相互配合，才能打出漂亮的进攻。
事业部之间的协作，能带来更多的创新，帮助公司整体提升竞争力。
毕竟，“三人行，必有我师”嘛！3. 挑战与应对不过，事业部制也有它的挑战，像是路边的石头，得小心应对。
事业部制运行管理模式
低事业部运营风险。
04
事业部制人力资源管理
事业部制的人力资源战略
基于企业战略
事业部制的人力资源战略应与企业战略保持一致，根据 企业战略目标和市场需求，制定相应的人力资源策略。
强调核心能力
事业部制的人力资源战略应关注培养和提升企业的核心 能力，通过人才引进、培养和激励等方式，提高企业在 市场中的竞争力。
事业部制的内部控制
组织架构控制
建立科学合理的组织架构，明确职责分工，加强内部监督和管 理。
资金集中管理
设立资金结算中心，统一管理和调配资金资源，降低财务风险。
全面预算管理
制定科学合理的预算方案，加强成本控制和绩效考核，实现经营 目标。
事业部制的法律风险防范
合同风险管理
建立合同审查和审批制度，加强合同执行过程中 的风险监控和管理。
强调可持续发展
事业部制的人力资源战略应关注企业的可持续发展，通 过优化人才结构、提高员工素质和技能水平，实现企业 的长期稳定发展。
事业部制的人力资源配置
按照业务需求
事业部制的人力资源配置应根据企业战略和业务需求进行合理规 划，根据各事业部的业务特点和发展方向，合理分配人员数量和 结构。
按照能力结构
05
事业部制财务管理
事业部制的财务体制
集权式财务体制
这种财务体制在事业部制中，将财务决策权集中于母公司， 由母公司进行统一的资金调配和财务决策，子公司在母公司 的指导下进行财务活动。
分权式财务体制
这种财务体制在事业部制中，将财务决策权下放给各个子公 司，母公司仅保留对子公司的战略指导和协调权。
事业部制的财务控制
03
同时，事业部制运行管理模式也需要结合时代背景和未来趋势进行创新和变革 ，以更好地适应市场和企业发展的需要。
事业部制组织机构
事业部制组织机构
1 事业部制的定义
事业部制是一种以事业为中心的企业组织形式，其组织结构和经营模式均为以事业为主导因素。
事业部制属于大型企业内部管理的一种模式，旨在优化管理体系和实现企业组织的分工与协作。
2 事业部制的组织架构
事业部制的组织架构包括总部、事业部、职能部门、子公司等多个层级。
其中，总部负责整个企业的战略规划、资源配置等，事业部则是负责特定业务的单位，相当于一个小公司；职能部门则负责企业内部的支持型工作，如运营、技术、人力资源等；子公司则是为了实现经营主体分离、分散风险等目的而设立的分支机构。
3 事业部制的优势
事业部制的优势主要体现在以下几个方面：
1）灵活性高：事业部相当于小公司，可以灵活自主地组织生产、销售等业务；
2）竞争力强：事业部制激发了各个事业部的竞争意识，促进了企业内部的竞争和良性互动；
3）资源优化：事业部制将企业组织分散到多个小单元，更易于资源的优化配置；
4）协调性好：事业部制采用“总部—事业部”、“事业部—事业部”、“职能部门—事业部”等多种协作模式，协调性较高，避免了
部门间利益冲突。
4 事业部制的应用
事业部制的应用范围广泛，特别适合大型企业内部的管理。
如大
型集团公司可以根据不同业务领域、不同投资规模等设立不同的事业部；物流公司可以根据不同地区、不同运输方式等设备不同的事业部等。
5 总体而言
事业部制作为一种企业组织架构，围绕事业为中心，实现了企业
内部管理的灵活性、竞争力和资源优化等优势。
随着市场竞争的加剧，事业部制也将成为更多企业的管理模式，促进企业的发展壮大。
事业部制名词解释
事业部制名词解释事业部制(divisional structure)enterprise in business。
它把公司所有的业务划分成若干个相对独立的事业部，每一个事业部都是一个相对独立的利润中心，在经营上拥有很大的灵活性。
总公司和事业部只保持一种契约关系，但这种契约关系要求总公司必须对事业部的发展负责，并使事业部拥有足够的自主权。
它的优点是：总公司可以用较少的管理费用支持较多的管理人员从事较大规模的业务活动;总公司还可以将精力放在战略性的、长期性的重大决策上，同时加强与外界的联系和信息交流，有利于提高企业的整体素质。
其缺点是：各事业部之间的目标和责任不易明确，如果一个事业部受挫或陷入困境，会影响到整个公司的发展，甚至波及到其他事业部;当市场发生变化，总公司不能随机应变地调整其经营策略和经营方针时，可能给公司带来巨大损失。
因此，在采用事业部制的过程中，必须对总公司和各事业部的权力和责任进行明确的划分。
(四)财务集中，实行母子公司体制business，其收益则留在子公司。
所谓企业集团，就是指由母公司、子公司、参股公司以及关联公司组成的具有一定规模的企业群体。
这种企业集团的形成基础是各公司在生产技术、资本、销售等方面的紧密合作，其基本结构为“企业集团”。
母公司与子公司都拥有法人财产，均以自己的名义对外承担责任。
所谓财务集中，就是通过建立集中统一的财务管理制度，由集团母公司统一进行资金筹措、运用和调配，以降低筹资成本，减少投资风险，提高资金使用效率。
这种模式在跨国公司的经营活动中得到了广泛应用，对世界许多著名的大型跨国公司起到了重要的促进作用。
总之，事业部制也称分部制，即公司按照地区或按照产品、市场等把经营活动划分成若干个相对独立的利润中心。
公司的总部只保留预算、人事等方面的职能。
事业部制是现代企业常用的一种组织结构形式，事业部制有利于公司提高专业化生产和经营管理水平，能适应环境变化，增强公司的竞争力，但实行事业部制需要具备一些条件。
事业部制,现代大型企业普遍采用的组织形式
事业部制,现代大型企业普遍采用的组织形式事业部制的由来Multidivisional Structure的中文译义为事业部制，简称M型结构，是现代大型企业常见的一种组织结构模式，具体是指按照产品、客户或地区，将相关的研发、采购、生产、销售等职能部门结合成相对独立的单位即事业部，实行集中决策指导下的分散经营。
其主要特点：（1）企业的第二级机构是按产品、地区、客户等为依据划分的事业部，各事业部一般不具有独立法人资格。
（2）按照“统一政策、分散经营”的原则，实行分权管理。
虽然事业部一般不具有独立法人资格，但拥有较大的生产经营自主权，每个事业部都有自己的产品和市场，能够完成某种产品或服务的生产经营全过程。
（3）各事业部都独立核算、自负盈亏，彼此之间的往来要遵循等价交换的原则。
因此，公司内部形成了由三种责任中心构成的完整的管理体制：公司总部是投资中心，事业部是利润中心，事业部所属工厂是成本中心。
（4）公司对事业部的管理主要表现为规定经营方针和具体销售额（或利润额），实行资金的统一调度。
事业部制是由美国通用汽车公司于20世纪20年代创立的。
1908年，当杜兰特创建通用汽车公司时，奉行的是广泛收购、急速扩张的战略和独断专行的原则。
到1920年，已先后收购了50多家公司，但被收购的公司大部分依然像原来一样是“独立企业”，总公司除杜兰特本人和几个助手外，没有专门的职能管理机构，各子公司又互不通气，通用汽车有限公司犹如一个“大拼盘”。
这种独断专行和缺乏全面管理机构的组织使通用汽车公司险遭灭顶之灾。
1920年秋，面对全美的经济恐慌，通用汽车的销售量只及高峰时的1/4，而库存则超过了2亿美元，加上通用汽车公司的股票行情暴跌，使公司陷入了资金周转不灵的困境。
出于无奈，杜兰特不得不请求杜邦公司和摩根财团对通用汽车公司进行全面改组，随即杜邦公司的皮埃尔·杜邦入主通用汽车公司，在阿尔弗雷德·斯隆（1923年升任通用汽车公司总经理）的协助下，厉行改革，实行分权管理的事业部制，使通用汽车公司从杜兰特的“个人专断式的支配与管理”转变成“实行经营管理制度化的企业”。
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关于事业部制的组织结构20170731目录一、事业部组织结构综述 (2)（一）事业部定义 (2)（二）事业部组织机构下的总部和事业部定位 (2)1、职能定位 (2)2、集团总部管理体系的主要内容简述 (2)（1）战略管理中心 (2)（2）集团财务管控中心 (3)（3）集团人力资源管理中心 (3)二、事业部业务管理 (3)（一）业务管理的过程及重点 (3)（二）事业部业务管理体系的基本框架 (4)三、事业部财务管理 (5)（一）集团管控体系模式 (5)（二）集团监控机制框架 (6)1、财务监控 (6)（1）、财务总监制度 (6)（2）、业务和财务监控结合制度 (6)（三）、事业部制财务管理体制下各级财务管理机构的基本职能定位 (7)1、集团公司财务部 (7)2、事业部财务部 (8)四、事业部文化管理 (8)（一）文化管理的具体措施 (8)一、事业部组织结构综述（一）事业部定义事业部制下的管理体系，总部保留基本权利外，同时在最大程度增加事业部经营的独立性和自主性，事业部作为利润中心，对公司利润负责。
美的何享健对于分权曾经有这样的认识：企业分权离不开一些必要的条件：一是要有一支高素质的经理人队伍，能够独当一面；二是企业的文化氛围的认同；三是企业原有的制度比较健全、规范；四是监督机制非常强势。
他说：“具备了这些条件，就不用怕分权。
能走得到哪里去呢？总会有限度的。
”（二）事业部组织机构下的总部和事业部定位1、职能定位战略管理中心、财务控制中心和人力资源管理中心分别是总部“三大权力”(重大决策权、合理监控权、高层人事权)的具体体现，事业部制管理模式下的总部/事业部定位如下表：2、集团总部管理体系的主要内容简述（1）战略管理中心集团战略管理的重点包括以下几个方面：集团总体战略的制定：包括集团整体战略、集团总部职能战略的制定及事业（部）战略制定的指导、咨询等；战略实施：将集团的战略目标从两方面进行分解，一方面是按照战略管理的层级分解为集团公司战略目标、事业部战略目标，另一方面是将战略目标分解为年度经营目标；制定支持战略实施战略的各项政策；资源的配置及优化；事业部业务整合及组织结构调整；战略的评估与调整：监督各事业部战略实施情况并进行评估，结合外部环境变化情况对集团总体战略或事业部战略进行调整。
（2）集团财务管控中心集团财务管理体制是明确集团各财务管理层级的财务权限、责任和利益的制度，其核心问题是如何配置财务管理权限，集团财务管控的重点是：建立健全财务管理、会计核算、资金管理、固定资产管理、预算管理、成本费用管理、对外担保等各种财务规章制度，并监督执行；实行财务人员委派制度；加强财务信息及财务报表的管理；统筹资金管理，依法管理下属企业投资、融资、对外担保等事项；按规定的程序和权限管理并处置企业各项资产；强化集团公司内部审计职能，强化企业财务监督职能。
（3）集团人力资源管理中心集团总部存在价值的关键就在于它能够为下属企业在成功方面提供支持和有价值的活动。
因此，集团的人力资源管理功能也应定位于如何为下属企业的发展提供更具有价值和创造性的活动。
总部对各个事业部的合理参与和监控，是保持公司整和事业部整体发展的保障，本文着重从总部对事业部的合理监控权展开全面研究，主要体现在业务管理和财务管理二、事业部业务管理（一）业务管理的过程及重点对于业务管理包含了事前计划、事中监控指导，以及事后分析总结的整个过程。
按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。
每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程，为企业贡献出一份利润，各事业部均为利润中心，实行独立核算。
这就是说，实行事业部制，则意味着把市场机制引入到企业内部，各事业部间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。
每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速做出反应，事业部作为利润中心，总部需要建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，评价事业部对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。
（二）事业部业务管理体系的基本框架事业部采取直线职能型管理模式，所辖经营范围内向事业部总经理负责，职能部门辅助决策，实施专业管理，事业部制组织结构设计三、事业部财务管理（一）集团管控体系模式事业部财务管控模式是明确集团各财务管理层级的财务权限、责任和利益的制度，其核心问题是如何配置财务管理权限，包括两方面:一方面是单个下属企业的权限配置，其中以集团公司的财权配置为主；另一方面是以母子公司财权配置为主的财务管理权限的划分。
集团财务管控的重点是：˟建立健全财务管理、会计核算、资金管理、固定资产管理、预算管理、成本费用管理、˟对外担保等各种财务规章制度，并监督执行；˟实行财务人员委派制度；˟加强财务信息及财务报表的管理；˟统筹资金管理，依法管理下属企业投资、融资、对外担保等事项；˟按规定的程序和权限管理并处置企业各项资产；˟强化集团公司内部审计职能，强化企业财务监督职能。
一般来说，与事业部制组织形式相匹配的财务管理体制有两种类型。
一种是实行分公司领导下的事业部体制。
在这种体制下，财务均实行“双重”领导，即由分公司总经理和集团总部的财务部领导，其他业务则完全由分公司领导负责。
各分公司之间不搞利润平调，并建立一定的竞争关系。
另一种是实行集团总部领导下的事业部制。
集团总部在各事业部下设若干分公司或派出机构，各事业体统一经营，财务实行“统一领导，分级核算与管理”。
其中，财务管理是管理控制环节中最关键的一环，因此需要通过设计财务管理系统来细化其中的内容。
（二）集团监控机制框架1、财务监控对事业部的财务控制主要有以下几方面：预算控制，依据预算对事业部的收支进行总量控制。
融资控制，集团统一融资，事业部对资金实行有偿占用。
现金控制，对现金实行集中管理，事业部对自身的现金流量平衡负责。
利润控制，事业部的全部利润由集团战略和目标统一分配。
（1）、财务总监制度（2）、业务和财务监控结合制度（三）、事业部制财务管理体制下各级财务管理机构的基本职能定位1、集团公司财务部集团公司财务部对各事业部发挥监督、控制、顾问、银行的作用，为集团经营战略的实施提供服务。
即以财务预算为依据，对事业部的财务进行监督和控制，实现其财务预算、资金管理、财务分析、成本费用管理、资产管理、内部银行、各项政策研究以及会计核算等基本职能。
与这些职能相适应，在集团公司财务部设立包括财务预算、资金管理、成本费用管理、资产税政管理、财务结算中心（内部银行）、会计核算和内部审计在内的财务管理机构。
它们之间相互联系，相互依托，实行对整个集团财务管理和对事业部会计核算工作的规范化运行。
具体而言，集团公司财务对事业部的管理活动特点有：集中筹资、融资、担保权集中投资权集中发票购领管理权及利润分配权有效的考核和激励设计是管理体系良性运转的动力。
辅助支持层面主要从考核与激励两个角度进行。
其一，考核部分包括总部对事业部的业绩考核，以及对事业部高层的考核。
也有些企业将事业部总经理的考核成绩等于事业部的业绩结果，也是可以的。
对于事业部业绩评价是考核计划指标的完成情况，再乘以各个指标的权重计算而来。
目前较为通用业绩评价方法有平衡计分卡(BSC)、关键绩效考核指标(KPI)等等，由于篇幅所限，不一一列举具体使用方法。
其二，关于事业部高层的激励体系设计。
一般来讲，基于事业部业绩评价为基础的激励机制是目前各大企业与理论研究所关注的重点。
各个企业可以根据自身的特点，在年薪、奖金、股票、期权等多种激励方法中进行组合使用。
2、事业部财务部事业部财务管理活动主要是对所管业务的生产经营活动进行监督、控制和评价，最重要的是要集中精力做好资产监管和成本监控，并及时准确地向集团公司和所属事业部的管理层提供详尽而又具体的财务及其相关信息。
在机构设置上，要求各事业部或分公司分别设置财务管理组和会计核算组，发挥财务管理在企业管理中的核心作用，做到“算为管用，管算结合”。
财务管钱——通过对企业价值运作的管理实现对物质实体的管理，具体来说主要是做好项目预算管理资金筹集成本监控经营分析和考核监督工作，项目立项时需同时提交项目的现金流预算和经济效益评价方案；会计管账——对企业价值运作的信息进行确认、计量、记录和报告，具体就是做好资金结算中心资金划拨工作、往来债权债务清理、会计报表审核汇总、成本费用审核等工作，为财务管理提供决策数据，发挥财务管理在企业管理中的核心作用，真正做到向管理要效益。
四、事业部文化管理（一）文化管理的具体措施集团总部应通过一个统一、鲜明和符合集团实际的企业文化理念、政策和战略，来培养和塑造一个和谐、统一的集团企业文化氛围，提高集团的凝聚力。
集团企业文化管理核心的内容是集团公司企业文化的输出，它主要包括了核心价值观、行为规范和制度文化三个层面。
核心价值层面的文化输出，集团公司要求下属企业（事业部、子公司、参股公司）在共同价值观有一致性，这种一致性随着行业特点不同要求的程度也不同，但它最低限度是集团公司核心价值观与行业文化的交集。
对下属企业的文化输出形成强势的影响力，下属企业的文化模式就必须根据集团公司的核心价值观进行运作。
行为规范是行为文化的体现，它包括了企业行为规范、集体行为规范和个体行为规范三个层次，其中企业行为规范指的是企业经营管理层的行为规范、企业对外行为规范，集体行为规范指部门与子公司行为规范，个体行为规范指的是岗位行为规范。
行为规范的三个层次是相互影响，紧密相连的，从集团、事业部及子（参股）公司、个人都会形成一个有效促进整体，企业文化传播显得尤为重要。
制度文化是集团公司对下属企业的一项最重要控制的手段，对于下属企业所有管理制度的统一，财务管理制度的严格监督，品牌管理的统一等，是实现集团企业文化管理的基础。