事业部制组织结构
论述事业部制组织结构的优缺点
文章标题：深度探讨事业部制组织结构的优缺点一、引言事业部制组织结构在当今企业管理中占据着重要位置。
它是一种将企业组织划分为不同的事业部门，每个部门负责独立的业务和运营管理的组织形式。
事业部制组织结构的优缺点对于企业的发展和管理具有非常重要的影响。
本文将从深度和广度上探讨事业部制组织结构的优缺点，分析其在企业管理中的作用。
二、事业部制组织结构的优点1. 更加灵活和高效事业部制组织结构可以将企业划分成不同的部门，各部门之间相对独立，可以更灵活地进行业务拓展和管理。
每个事业部门可以根据自身的特点和市场需求进行独立的决策，从而提高了企业的管理效率。
2. 有利于分散风险在事业部制组织结构下，每个部门独立经营，遇到问题时可以独立承担风险，降低了整个企业所面临的风险。
这种分散风险的优势可以使企业更加稳健地应对市场变化。
3. 适应多元化经营在当今多元化发展的市场环境下，事业部制组织结构能够更好地适应不同业务的发展需求。
不同的事业部门可以针对不同的市场进行定位和发展，从而实现企业的多元化经营。
4. 提高员工的积极性和责任感每个事业部门的负责人都有较大的自主权，可以更好地激发员工的积极性和责任感。
员工可以更加积极地参与部门的决策和管理，从而推动企业的发展。
5. 有利于市场营销和客户服务事业部制组织结构可以更加专注于不同的市场和客户群体，从而更好地满足客户需求，提高市场竞争力。
三、事业部制组织结构的缺点1. 容易导致重复投资在事业部制组织结构下，每个部门都有独立的业务和管理，可能会导致资源的重复投资，造成成本的增加。
而且在某些领域可能会因为各部门之间缺乏沟通而导致资源的浪费。
2. 部门间协作性差由于每个部门相对独立，各部门之间的协作性可能会受到一定的限制，导致信息共享不畅，资源配置不合理，影响了企业整体的协调运作。
3. 部门之间可能存在竞争关系在事业部制组织结构下，各个部门之间可能会产生竞争关系，追求自身利益最大化，而忽视了整体企业发展的利益。
事业部制---企业组织架构
事业部制---企业组织架构企业组织架构——事业部制为了适应市场激烈竞争，调动公司员工的积极性，充分实现员工的自我管理和自我约束及自我价值的实现，公司采用事业部组织形式。
通过事业部制形式，把每个连锁经营店划为一个事业部，公司总部给予事业部充分授权，事业部独立核算，成为公司的利润中心；而公司总部成为战略决策中心、投资中心、服务中心，通过公司总部和事业部的功能划分、清晰定位，进而达到公司管理最优化。
事业部制是分级管理、分级核算的一种组织形式。
事业部这种组织结构的基本原则是“集中决策、分散经营”，即重大事项由集团公司最高决策层进行决策，事业部独立经营。
设有总部服务部门，即采购、人事、财务、综合等部门，向各区域提供专业性的服务。
事业部直接服务于客户，总部服务于事业部，有利于公司向以市场为导向的转变。
事业部的优点包括：责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域部门主管都要负责该地区的业务盈亏；放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员处理，比较妥善、实际；事业部对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通；每一个区域主管，都要担负一切管理职能的活动，这对培养通才管理人员大有好处；总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，有利于企业效益的提高；各事业部之间有比较和竞争，这种比较和竞争有利于企业的良性发展；事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。
在发展初期，采用一般事业部制。
总部的职能部门直接服务于各事业部。
在公司达到一定的规模之后，可以采用超级事业部式，即每个大区设分部区域，由分部区域经理管理，总部的职能部门服务于分部的职能部门，分部的职能部门直接服务于事业部。
总部着重负责战略管理、政策管理和企业文化建设等宏观管理工作。
Strategic management XXX goals。
deciding on business n and scope。
事业部制组织结构
事业部制组织结构事业部制是一种常见的组织结构形式，适用于大规模、多业务部门的企业。
事业部制将企业分割为若干个事业部，每个事业部相当于一个独立的企业，有独立的业务发展目标、资源配置和决策权。
以下是对事业部制组织结构的详细介绍。
一、事业部制的基本特点：1.事业部授权：每个事业部具有一定的自主权和授权，可以独立制定业务策略、组织资源和决策工作流程。
2.事业部盈亏独立：每个事业部负责自己的业务盈亏，相互之间不共享盈利和承担亏损。
3.事业部目标导向：每个事业部有独立的发展目标，需要根据企业整体战略和市场需求进行制定和实施。
4.事业部经理制：每个事业部有一个经理或总监负责日常管理、资源配置和决策，对上向执行团队或总部汇报工作。
二、事业部制的优势：1.激发企业活力：事业部制可以激发企业的内部活力，提高市场反应速度和灵活性，利于企业快速适应市场变化。
2.持续创新发展：事业部制可以充分发挥每个事业部的创新潜力，通过不同事业部的竞争和合作，推动企业不断创新发展。
3.资源优化配置：事业部制可以根据各个事业部的业务特点，优化资源配置，提高资源利用效率，降低成本。
4.责权明确：事业部制可以明确事业部经理的责任和权力，提高工作效率和执行力。
三、事业部制的组织结构：1.总部层级：总部是事业部制的核心，负责整体战略制定、资源分配和重大决策，以及对事业部的监督和控制。
2.事业部层级：每个事业部有一个事业部经理作为负责人，直接向总部汇报工作。
事业部可以按业务领域、地理位置或产品线划分。
3.功能部门层级：除了事业部外，还包括一些职能部门，如人力资源、财务、市场营销、研发等。
这些部门为各个事业部提供支持和服务。
四、事业部制的运作方式：1.业务计划制定：每个事业部根据市场需求和整体战略，制定自己的年度或季度业务计划，包括目标、策略、资源需求等。
2.资源协同与共享：虽然事业部之间经营独立，但总部负责进行跨事业部的资源协同和共享，以避免重复投资和资源浪费。
事业部制组织结构类型
事业部制组织结构类型事业部制组织结构是企业组织结构中的一种形式，适用于大型企业将不同业务领域进行划分并独立运作。
事业部制组织结构通常由公司内聚集相同或相似业务的业务单元组成，每个事业部都拥有自己的业务目标、资源分配和盈利责任。
1.功能型事业部制组织结构：根据公司的不同功能区域划分事业部。
例如，一个制造型企业可能会划分为生产部、销售部、市场部等事业部，每个部门负责特定的功能领域。
2.产品型事业部制组织结构：根据不同产品线划分事业部。
这种结构特别适合于产品种类较多或复杂度高的企业。
每个事业部专注于特定产品线的研发、生产、销售等工作。
3.地理型事业部制组织结构：根据地理位置划分事业部。
这种结构适用于企业在不同地区拥有业务，并且需要适应不同地区的市场需求和法律法规等因素。
4.客户型事业部制组织结构：根据不同的客户群体划分事业部。
这种结构特别适合于企业需要进一步细分市场的情况，每个事业部可以更好地了解和满足特定客户群体的需求。
1.专注度更高：每个事业部都有自己的业务目标，并将资源集中在特定的领域，可以更专注地开展工作，提高效率和质量。
2.增强市场适应性：通过将企业分成不同的事业部，可以更好地了解和适应各个市场的需求和要求，因此更有可能在竞争激烈的市场中取得成功。
3.分权决策：事业部制组织结构可以增加决策的分权程度，每个事业部都有自己的管理团队，可以更快速地做出适应市场变化的决策。
4.鼓励创新和竞争：每个事业部都有自己的利润和损失责任，这鼓励各个事业部之间的竞争，促进创新和进步。
1.协调和沟通成本增加：不同事业部之间可能需要更多的协调和沟通，以确保一个事业部的工作不会干扰到其他事业部的运作。
2.信息共享困难：不同的事业部可能拥有不同的信息系统和流程，导致信息共享和协作相对困难。
3.跨事业部的资源和技术共享不足：如果事业部之间没有良好的资源和技术共享机制，可能导致资源浪费和效率低下。
4.基于事业部的目标导致整体目标的忽视：每个事业部关注自己的业务目标和利润，可能导致整体企业目标的忽视。
事业部制组织结构
事业部制组织结构事业部制组织结构亦称M型结构（Multidivisional Structure）或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。
事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。
事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。
也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。
还有的事业部则按区域来划分。
总结事业部制组织结构，有以下四大主要特点⑴按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。
如产品品种较多，可按产品设置若干事业部；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部；⑵在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系；⑶在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算；⑷企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。
事业部制组织结构的优点是企业行政首脑可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产；各事业部之间比较和竞争有利于企业的发展。
事业部制组织结构的缺点是公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。
事业部制组织结构适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。
事业部制事业部制,又称M型组织结构,是多元化经营企业的分权组织或部门化分权式管理结构,是按产品、地区
事业部制事业部制，又称M型组织结构，是多元化经营企业的分权组织或部门化分权式管理结构，是按产品、地区、业务范围划分的、相对独立的单事业部分公司的组织结构形式。
在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行自主经营，独立核算。
既是受公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。
事业部制其特征是：决策权并不完全集中于公司最高管理层，而是分权给事业部，有利于它们统一管理、独立核算；公司最高管理层摆脱了日常事务，集中精力进行重大决策的研究；公司的适应性强；适于规模大，产品种类多，经营范围广，分地区经营，技术上，生产上可以相互独立进行的企业；管理层次多，管理费用高，各事业部协助比较困难，易产生各自为政、本位主义的倾向。
事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。
20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。
当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验,以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组,使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功,成为实行事业部制的典型,因而事业部制又称“斯隆模型”。
事业部制的主要特点1、成立专业化的生产经营管理部门按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。
如产品品种较多，每种产品都能形成各自市场的大企业，可按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。
这样，每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程，为企业贡献出一份利润。
2、按照“集中政策，分散经营”的原则在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系。
事业部制组织结构示意图课件
总部决策权
制定公司战略、重大投资 决策、资源配置、制定规 章制度等。
事业部经营权
在总部决策框架内，负责 各自事业部的日常经营、 管理、销售等业务活动。
总部监管权
对事业部的经营情况进行 监控、评估和调整，确保 事业部按照公司整体战略 方向发展。
事业部之间的协调与合作
信息共享
建立信息交流平台，促进事业 部之间的信息传递与共享，避
财务审计
总部对各事业部的财务状况进行审计 ，确保财务合规和透明度。
关键绩效指标（KPI）
总部设定各事业部的关键绩效指标， 并定期进行评估，以确保各事业部达 成预定目标。
激励与奖惩
根据各事业部的经营绩效进行激励或 惩罚，以激发事业部的积极性和创造 力。
06
事业部制组织结构的变革 与发展趋势
事业部制与其他组织结构的融合
矩阵式结构
事业部制与矩阵式结构的结合， 可以实现资源共享和项目管理的 双重目标，提高组织灵活性和效
率。
网络化组织
随着互联网技术的发展，事业部制 组织结构逐渐向网络化组织转变， 实现跨地域、跨行业的协同与合作 。
平台化模式
通过构建内部平台，将事业部制组 织结构转化为平台化模式，促进内 部创新和外部连接，提高组织竞争 力。
详细描述
按客户群划分事业部，有利于更好地 理解客户需求，提供定制化服务。同 时，有利于各事业部集中资源，提高 客户满意度和忠诚度。
混合型事业部制
总结词
结合上述划分方式，同时考虑产品、地区和客户群因素的事业部制组织结构。
详细描述
混合型事业部制结合了产品、地区和客户群划分的优点，能够更好地满足多元化 市场需求。同时，有利于企业灵活调整组织结构，适应市场变化。
事业部制组织结构
现对事业部运营和发展的推动与控制。
三、资源整合型事业部制架构
联系企业实际，可能会出现一些异化的事业部组织形式，
这些组织形式的出现往往是为了共享资源，或完成事业部不 能完成的工作。
共享保障及服务性资源——设立产业服务事业部
产业服务事业部的职能是保障经营型事 业部业务良性发展，是企业服务性质的内部 机构，产业服务事业部被赋予机构事业部制 的体制，向其他部门实行有偿服务，收取参 照市场价的服务费用。产业服务事业部的成 立，有助于在企业内部集成提供具有相同属
6 矩阵型事业部架构
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一、基本型事业部制架构
产品型事业部
产品型事业部是由不同产品进行部门 区分，企业内多类产品的细分产品就是事 业部承载的“事业”，职责包括有产品研 发、生产、销售等一整条产业链上的体系
化工作。产品型事业部对某一类或几类产
品的经营业绩负责。企业将内部产品按照 某种特性进行细分，根据细分结果组建不 同的事业部。
2、客户区域制事业部
构建客户区域制事业部，因为总部需要对超 大客户及战略级渠道进行重点维护和管理，客户 事业部以公司的形象出现，有利于高效达成业务 和协调开展后续工作。在客户事业部开展工作时， 会与区域事业部进行配合，有利于各区域事业部 属地化业务的乘势推进。
3、客户产品制事业部
客户产品制事业部中的客户类事业部，承担 客户区域制中的大客户管理作用之外，还要加强 各产品线事业部之间的协调，满足大客户对整体
四、大事业部架构
大事业部架构
企业在实行事业部制转型的过程中，在管
理资源有限的情况下，可以将产品按照相关性，
分成有限的几大类，构建出包含产品集群的大 事业部。
这么做的原因有两点，一是公司缺少事业
事业部制组织结构划分标准
事业部制组织结构划分标准
事业部制组织结构的划分标准可以根据以下几个方面来确定：
1. 业务范围：根据企业的业务范围和领域来划分事业部。
例如，一个汽车制造公司可以划分为汽车零部件事业部、整车事业部、售后服务事业部等。
2. 地域区域：根据不同地域的需求和市场情况来划分事业部。
例如，一个国际化的公司可以按照不同的地区划分事业部，如亚洲事业部、欧洲事业部、美洲事业部等。
3. 产品线：根据不同的产品线来划分事业部。
一个公司可能有多个产品线，每个产品线可以独立成立一个事业部，例如，电子产品事业部、家电事业部等。
4. 客户群体：根据不同的客户群体需求和市场分析来划分事业部。
例如，一个纺织公司可以根据不同的客户群体划分事业部，如男装事业部、女装事业部、儿童装事业部等。
5. 利润中心：根据不同的利润中心来划分事业部。
一个大型公司可能有多个利润中心，每个利润中心可以独立成立一个事业部，以便更好地管理和控制业务。
需要注意的是，划分事业部结构时需要考虑上述因素的综合性和适用性，以及与企业整体战略的一致性。
事业部制组织结构
事业部制组织结构事业部制组织结构(重定向⾃斯隆模式)事业部制组织结构（Department system organizational structure）什么是事业部制组织结构？事业部制组织结构亦称M型结构（Multidivisional structure）,简称(M-form)，或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。
即按产品或地区设⽴事业部（或⼤的⼦公司），每个事业部都有⾃⼰较完整的职能机构。
事业部在最⾼决策层的授权下享有⼀定的投资权限，是具有较⼤经营⾃主权的利润中⼼，其下级单位则是成本中⼼。
事业部制具有集中决策，分散经营的特点。
集团最⾼层（或总部）只掌握重⼤问题决策权，从⽽从⽇常⽣产经营活动中解放出来。
事业部本质上是⼀种企业界定其⼆级经营单位的模式。
事业部制适⽤于规模庞⼤，品种繁多，技术复杂的⼤型企业，是国外较⼤的联合公司所采⽤的⼀种组织形式，近⼏年我国⼀些⼤型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。
事业部制结构的起源与发展事业部制最早是由美国通⽤汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是⼀种⾼度（层）集权下的分权管理体制。
当时，通⽤汽车公司合并收买了许多⼩公司，企业规模急剧扩⼤，产品种类和经营项⽬增多，⽽内部管理却适应不了这种急剧的发展⽽显得⼗分混乱。
时任通⽤汽车公司常务副总经理的斯隆参考了杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通⽤汽车公司的整合与发展获得了较⼤成功，成为实⾏事业部制的典型，因⽽事业部制⼜称“斯隆模型”。
⼏乎与此同时，在⽇本，“经营之神”松下幸之助在1927年也采⽤了事业部制，这种管理架构在当时被视为划时代的机构改⾰，与“终⾝雇佣制”、“年功序列”并称为松下制胜的“三⼤法宝”。
事业部制标准结构事业部制的应⽤事业部制是分级管理、分级核算、⾃负盈亏的⼀种形式，即⼀个公司按地区或按产品类别分成若⼲个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，⼀直到产品销售，均由事业部及所属⼯⼚负责，实⾏单独核算，独⽴经营，公司总部只保留⼈事决策，预算控制和监督⼤权，并通过利润等指标对事业部进⾏控制。
简述企业组织结构的分类
简述企业组织结构的分类企业组织结构是指企业中各个部门、岗位之间的关系和相互联系的方式。
根据不同的标准和要求，企业组织结构可以分为多种类型。
本文将从不同的角度出发，对企业组织结构的分类进行简述。
一、按照权力分配方式分类1. 功能型组织结构：功能型组织结构是根据企业的不同职能设置相应的部门，各个部门之间分工明确，职责清晰。
这种组织结构适用于规模较小的企业，能够有效地实现职能分工，提高工作效率。
2. 事业部制组织结构：事业部制组织结构是根据企业的业务范围或产品线划分不同的事业部，每个事业部相当于一个独立的小型企业，拥有独立的管理权和利润责任。
这种组织结构适用于规模较大、业务较复杂的企业，能够提高市场反应速度和管理效率。
3. 矩阵型组织结构：矩阵型组织结构是将不同职能的人员组织成一个项目组，项目组成员既负责职能工作，又负责项目工作。
这种组织结构适用于项目型企业或需要跨部门协作的企业，可以提高沟通协调效率，充分利用资源。
二、按照层级结构分类1. 扁平型组织结构：扁平型组织结构是指企业中管理层级较少，管理人员与普通员工之间的层级关系相对平缓。
这种组织结构适用于创新型企业或需要快速反应市场变化的企业，可以提高决策效率和灵活性。
2. 垂直型组织结构：垂直型组织结构是指企业中管理层级较多，管理人员与普通员工之间的层级关系较为复杂。
这种组织结构适用于传统制造业或需要严格控制生产流程的企业，可以提高管理效率和责任明确度。
三、按照地理位置分类1. 分公司制组织结构：分公司制组织结构是指企业在不同地区设立分公司，各个分公司独立运营，但受总公司的统一管理。
这种组织结构适用于跨地区经营的企业，可以更好地适应当地市场需求，提高营销效果。
2. 区域制组织结构：区域制组织结构是指企业将市场分为不同的区域，每个区域设立一个管理中心，负责该区域的业务开展。
这种组织结构适用于市场覆盖范围广泛的企业，可以提高市场开拓效率和客户满意度。
四、按照产品线分类1. 产品型组织结构：产品型组织结构是指企业根据不同的产品线划分不同的部门，每个部门负责特定的产品开发和销售。
简述事业部制组织结构的特点
简述事业部制组织结构的特点
事业部制是一种对企业管理结构的改革。
它将企业分成若干独立的、
具有一定的经营自主权的事业部（业务部），赋予其一定的责任和收入分
配义务，以及一定的财务独立负责的权限。
它以各部门完成本部任务为目标，在协同制定和实施公司层次战略过程中作为一个分布式多层管理机制。
具有如下组织结构特点：
（1）经营自主权。
事业部制将企业分解为多个相对独立的事业部，每
个事业部都具有一定的经营自主权，包括制定目标、作决策、招聘人才和
其他日常经营行为等。
（2）财务责任制度。
事业部制下的每个部门都负有独立的财务责任，
包括应当占用的资源、支出的费用以及最终实现的目标，这些责任同样适
用于部门经理。
（3）绩效考核。
事业部制下各管理层次实施绩效考核，从而有效确定
各部门之间的关系。
对于不同部门间的关系，可以通过考核来确定职责划
分界限，以及关注绩效的重要性。
（4）分布式多层管理机制。
在多层管理机制下，部门自下而上、从行
为者到决策者，形成各自的管理体系，因此具备较多的分配效率和制约力。
事业部制组织结构与矩阵组织结构的差异
事业部制组织结构与矩阵组织结构的差异一、引言在现代企业管理中，组织结构是一个重要的管理概念。
不同的组织结构可以适应不同的业务需求和管理目标。
事业部制组织结构和矩阵组织结构是两种常见的组织形式。
本文将从不同的角度比较这两种组织结构的差异。
二、事业部制组织结构事业部制组织结构是将企业按照业务领域划分为不同的事业部，每个事业部负责特定的产品线或服务。
事业部制组织结构的特点如下：1. 垂直划分：事业部制组织结构将组织按照垂直的业务领域划分为不同的事业部，每个事业部有自己的业务目标和责任范围。
2. 专业化：事业部制组织结构可以使每个事业部专注于自己的业务领域，实现专业化管理和运营。
3. 简单明确：事业部制组织结构的层级关系相对简单明确，决策权和责任权在各个事业部之间划分明确。
三、矩阵组织结构矩阵组织结构是将组织按照不同的维度划分为多个交叉部门，每个部门同时属于不同的管理线。
矩阵组织结构的特点如下：1. 横向划分：矩阵组织结构将组织按照不同的维度（如产品、地区等）划分为多个部门，各个部门之间存在交叉关系。
2. 灵活性：矩阵组织结构可以实现资源的灵活调配，有效地满足不同项目或任务的需求。
3. 多元化决策：矩阵组织结构中，决策往往需要通过多个部门的协调和合作来完成，涉及到多个管理线的参与。
四、事业部制组织结构与矩阵组织结构的差异1. 划分方式不同：事业部制组织结构按照业务领域划分，而矩阵组织结构按照不同的维度划分。
2. 权责关系不同：事业部制组织结构的权责关系相对清晰，而矩阵组织结构的权责关系复杂，需要通过协调和合作来完成决策。
3. 灵活性不同：事业部制组织结构相对较为刚性，矩阵组织结构相对较为灵活，能够快速适应不同的业务需求。
4. 协调机制不同：事业部制组织结构中，事业部之间的协调相对简单，而矩阵组织结构中，部门之间的协调需要更多的沟通和协作。
五、总结事业部制组织结构和矩阵组织结构都是常见的组织形式，各自适用于不同的业务环境和管理需求。
事业部制组织结构的名词解释
事业部制组织结构的名词解释
事业部制组织结构指的是一种企业内部管理架构，在该架构下，
企业按照不同的业务或产品划分为多个独立运作的事业部门。
每个事
业部门负责一项特定的业务领域，拥有自己的管理团队、资源和预算，并对其业务领域的业绩负责。
这种组织结构的主要目的是提高企业的灵活性和响应速度。
通过
将企业分为多个事业部门，可以使每个部门更加专注于自己的业务领域，更好地满足市场需求。
同时，事业部门之间存在一定的竞争关系，可以激发创新和进一步提升业绩。
事业部制组织结构中的各个事业部门通常相对独立，拥有一定的
权威和决策权，可以根据市场需求做出灵活的调整。
对于企业来说，
事业部制可以使组织更加扁平化，降低决策层级，提高沟通和协作效率。
事业部制组织结构在大型企业中较为常见，特别是在跨国公司或
多元化经营的企业中。
这种结构可以帮助企业更好地管理多个业务领域，不同事业部门之间可以共享企业的资源和优势，实现协同效应，
提高整体业绩。
事业部制组织结构课件
5.3.8 无边界组织
• 无边界组织（boundaryless organization），是指
其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设 定的结构所限定或定义的一种组织设计。
第5章 组织
5.1 组织结构与组织设计概述 5.2 组织结构设计的关键要素 5.3 组织结构的类型 5.4 影响组织结构设计的权变因素
复习思考题
1. 什么是组织结构？什么是组织设计？组织设计的原则有哪些？组织结构无 效性的特征有哪几种形式？ 2. 组织设计的六个关键要素分别是什么？请分别加以阐述。 3. 工作专门化有哪些优点？又存在哪些弊端？如何进行改进？ 4. 什么是部门化？划分部门的方式有哪几种？各有什么优点和缺点？ 5. 什么是命令链？请思考在当今的环境下，命令链是否是必要和有效的？ 6. 什么是职权？职权有哪几种形式，分别如何定义？什么是职责？包括几种 形式？请思考责权一致对组织的意义是什么？ 7. 什么是管理跨度与管理层次？什么扁平结构和高耸结构，各有什么优、缺 点？有关管理跨度的发展趋势是什么？
葛瑞纳（Larry E·Greiner）最早提出企业生 命周期理论，他认为企业的成长如同生物的成 长一样要经过诞生、成长和衰退几个过程。奎 因（Robart E. Quinn）和卡梅隆（Kim Cameron） 把组织的生命周期细划为四个阶段：创业阶段、 集合阶段、规范化阶段和精细阶段。组织结构 在生命周期各个阶段中特点各不相同。
1.人员素质对组织结构的主要影响 2.因事设人与因人设事
关键术语
组织结构 工作专门化 命令链 管理跨度 集权 职权 机械式组织 直线制组织结构 直线职能制组织结构 矩阵式组织结构 虚拟组织
组织设计 部门化 正规化 管理层次 分权 职责 有机式组织 职能制组织结构 事业部制组织结构 矩阵式组织结构 无边界组织
事业部制组织结构及应用
事业部制组织结构及应用实用标准：事业部制组织结构及应用一、事业部制组织结构的定义事业部制组织结构是指将一个大型企业或组织按照其业务特点、产品线或地理位置等因素分成若干个事业部，每个事业部拥有相对独立的经营管理权和责任，形成一种分权、分散的组织结构。
二、事业部制组织结构的来源及采用情况事业部制组织结构最早是在美国的大型企业中出现的，随后逐渐在全球范围内得到广泛应用。
目前，许多大型企业都采用事业部制组织结构，如___、___等。
三、事业部制组织结构的特点1.以“集中政策，分散经营”为核心原则，实现企业的分权管理。
2.设立专门化的生产经营管理部门，提高企业的效率和管理水平。
3.各部门局为利润中心，实行独立核算，促进企业的经济效益。
4.按照职能制结构进行组织设计，实现企业内部的协调和统一管理。
四、事业部与总部的关系事业部是总部的下属单位，但是在经营管理上有相对的独立性，可以根据自身的业务特点和市场需求进行自主决策，同时需要遵守总部的政策和规定。
五、事业部的管理模式事业部的管理模式是以市场为导向，以客户需求为中心，注重产品的创新和市场营销，同时强调企业内部的协作和沟通。
六、事业部制组织结构的类型1.区域事业部制，即按照地理位置或市场需求划分事业部，实现区域性经营管理。
以上是事业部制组织结构的定义、来源、特点、与总部的关系、管理模式和类型的概述，它的应用可以帮助企业实现分权管理、提高效率和经济效益，同时也需要注意事业部与总部的协调和沟通。
事业部制组织结构是许多大公司采用的一种组织形式。
根据对幸福500家大企业的抽样研究，随机抽出的100家企业中，有86%采用了事业部制。
这种结构的特点如下：1.以“集中政策，分散经营”为核心原则。
在总公司下按产品、地区、销售渠道或顾客分设若干事业部或分公司，使它们成为自主经营、独立核算、自负盈亏的利润中心。
总公司只保留方针政策的制定、重要人事任免等重大问题的决策权，其他权力尤其是供、产、销和产品开发方面的权力尽量下放。
事业部制结构的优点与缺点
事业部制结构的优点与缺点
事业部制结构是一种组织形式，通常用于大型企业的分部或子公司之间。
该结构的特点是将企业划分为多个独立的事业部，每个事业部都拥有自己的管理层和财务系统。
这种结构的目的是提高管理效率和扩大企业规模，从而实现更高的利润率和市场份额。
那么，事业部制结构有什么优点呢？
1. 独立的财务系统：每个事业部都有自己的财务系统，这使得管理层能够更好地掌握每个事业部的财务情况，并对其进行更有效的管理。
2. 更好的灵活性：由于每个事业部都拥有自己的管理层和决策权，因此它们可以更快地适应市场变化和竞争压力，从而提高企业的灵活性和适应性。
3. 更高的管理效率：通过将企业划分为多个独立的事业部，管理层可以更好地分工和管理，从而提高企业的管理效率。
那么，事业部制结构有什么缺点呢？
1. 高昂的管理成本：由于每个事业部都有自己的管理层和财务系统，因此管理层需要投入更多的资源来管理这些事业部，从而导致高昂的管理成本。
2. 沟通困难：由于每个事业部都拥有自己的管理层和财务系统，因此它们之间的沟通可能会比较困难，从而导致协作上的困难。
3. 事业部之间的竞争：事业部之间可能存在竞争关系，这可能会导致它们在追求自身利益时，而忽略了整个企业的利益。
事业部制结构是一种非常有效的组织形式，可以提高管理效率和扩大企业规模，但同时也存在一些缺点，需要管理层注意和解决。
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事业部制组织结构
事业部制组织结构亦称M型结构（Multidivisional Structure）或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。
事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。组织结构形式来自特点适用范围直线型
权力集中，责任分明，命令统一，控制严密，信息交流少。
劳动密集，机械化程度比较高、规模较小的企业。
职能型
权力集中，命令统一，信息交流多，控制严密。
劳动密集，重复劳动的大中型企业。
事业部型
集中决策，分散经营，风险多元化，反应灵活，权力适当下放。
规模化企业经营单位，权力科学分配，双重职能权力与责任明确界定，考核指标多元化。
⑶在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算；
⑷企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。
事业部制组织结构的优点是企业行政首脑可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产；各事业部之间比较和竞争有利于企业的发展。事业部制组织结构的缺点是公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。
矩阵型
加强了横向联系，组织的机动性加强，集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能培养各种人才。
集权、分权优化组合，员工素质较高，技术复杂的企业。
1直线制
直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。
优点：结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。
总结事业部制组织结构，有以下四大主要特点
⑴按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。如产品品种较多，可按产品设置若干事业部；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部；
⑵在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系；
缺点：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人。当企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所限，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。
适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。
2直线职能制
2、职能型组织结构：采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者；各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。优点：1、管理工作分工较细；2、由于吸收专家参加管理，减轻了上层管理者的负担，使他们有可能集中注意力以实行自己的职责。
缺点：1、由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易千万管理混乱，不利于明确划分职责与职权；2、各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作，横向联系差；3、对于环境发展变化的适应性差，不够灵活；4、强调专业化，使管理者忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。现实不存在
事业部制组织结构适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。
企业组织结构类型
1、直线型组织结构：组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即“一个人，一个头”；管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。优点：1、结构比较简单；2、责任与职权明确。缺点：1、在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的；2、部门间协调差。
4、直线——职能参谋型组织结构：结合了直线-参谋型组织和职能组织特征
5、事业部组织结构：集中政策、分散经营；独立经营、单独核算。大型的或跨国的企业
6、矩阵结构：有职能划分垂直领导系统；又有按项目划分的横向领导系统的结构；优点：1、灵活性、适应性强；2、集思广益，有利于把组织垂直联系与横向联系更好地组合起来，加强各职能部门之间的协作。
缺点：1、小组是临时性的，所以稳定性较差；2、小组成员要接受双重领导，当两个意见不一致时，就会使他们的工作无所适从。临时性项目
7、多维立体组织结构：跨国公司或跨地区的大公司
8、虚拟组织：虚拟组织与传统的实体组织不同，它是围绕核心能力，利用计算机信息技术、网络技术及通信技术，与全球企业进行互补、互利的合作，合作目的达到后，合作关系随即解散。以此种形式，能够快速获取处于全球各处的资源，为我所用，从而缩短“从观念到现金流”的周期。不仅如此，灵活的“虚拟组织”，可避免环境的剧烈变动给组织带来的冲击。