IPE岗位评价方法-zhangyunzhe
IPE岗位评价方法
IPE岗位评价方法随着经济的全球化和国际竞争的加剧，国际政治经济学(IPE)领域的岗位也变得越来越重要。
为了评估和提高IPE岗位的绩效，需要开发一套合适的评价方法。
本文将讨论一种可行的IPE岗位评价方法，旨在全面评估岗位绩效，并为岗位持有人提供改进的机会。
1.目标设置与绩效管理首先，IPE岗位评价方法应包括明确的岗位目标和绩效要求。
通过与岗位持有人讨论和设定具体目标，可以确保双方对绩效期望具有共识。
绩效管理过程应包括定期的进展检查和反馈，以评估岗位持有人的绩效和发现改进的机会。
2.工作内容评估评估IPE岗位的绩效需要考虑工作内容的性质和复杂性。
这包括分析岗位持有人的工作任务、责任和权力范围：他们的工作是否需要具备深入了解国际政治经济环境的能力，是否需要与国际组织和政府机构合作等。
这一评估可以通过面谈或问卷调查等方式进行，以获取相关信息。
3.技能要求评估-分析能力：评估其在国际政治经济领域的理论和实践知识，包括相关政策和法规。
-沟通能力：评估其在协调和沟通国际政治经济事务方面的能力，包括口头和书面表达能力。
-领导能力：评估其是否具备领导团队和协调多个利益相关者的能力。
-项目管理能力：评估其在规划、监督和实施国际政治经济项目方面的能力。
4.绩效表现评估评估IPE岗位绩效的一个重要方面是评估岗位持有人的实际表现。
-工作成果评估：评估岗位持有人的工作成果，如项目完成情况、政策建议质量等。
-反馈评估：对岗位持有人的客户和同事进行匿名的反馈，了解其工作方式和效率。
-发展评估：评估岗位持有人对其个人和职业发展的投入程度，如是否参加相关培训和学术研究等。
5.评价结果和改进机会IPE岗位评价方法的最终目标是提供准确的评估结果，并为岗位持有人提供改进的机会。
根据评估结果，可以针对被评估人的绩效强项和改进点制定发展计划。
评价结果还可以为组织提供改进岗位和培训计划的机会，以提高IPE岗位的整体绩效水平。
综上所述，IPE岗位评价方法应包括目标设置与绩效管理、工作内容评估、技能要求评估、绩效表现评估以及评价结果和改进机会。
IPE职位评估操作规范
IPE职位评估操作规范岗位价值评估：岗位价值是指通过设计评价模型，包括设计岗位评价指标体系和岗位评价标准，对企业各岗位完成岗位工作所对企业的贡献大小进行评估，并对各岗位的评估价值统计整理够进行排序，来评价各岗位价值的高低。
附件一；岗位价值评估值的汇总表岗位价值评估步骤:表1-1岗位价值评估要素：1、岗位规范和归类2、岗位价值因素的研究和开发3、岗位价值因素归类和级别的定义4、岗位价值因素权重匹配5、确定价值因素和分数价值6、岗位价值模型规范与应用岗位价值评估的操作流程;第一步成立一个评估小组；评估小组成员由熟悉公司整体运作和职责分工的高级管理人员组成，也可以聘请外部咨询机构的专业人士参加。
第二部设计岗位价值评估模型；主要是基于企业各岗位的共同特点建立起来的一系列评价要素的组合.1、提炼出各岗位进行工作评价的共同要素，并为每一项要素确定权重.2、为每一项工作评价要素进行分级并分别定义。
第三部评估前的准备工作;岗位价值模型设计完成后，按照岗位价值模型对岗位价值进行评估是薪酬设计的关键环节之一，通过评估工作的公平性、公正性和客观性会对整个薪酬体系的质量带来直接的影响。
1、评估小组可以选择对岗位价值评估工作最为专业或者最有经验的人士担任评估组长，评估组长首先应就整个评估工作总做出具体安排，并就评估模型的具体内容及评估工作的具体操作对评估小组成员进行培训，一般培训时间4-6小时。
2、评估小组成员接受培训后各自熟悉评估模型，并就相关问题进行相互讨论与交流。
3、由于岗位价值评估的依据是岗位说明书及岗位任职要求,评估人员进行评估工作时需要对岗位说明书及岗位任职要求的具体内容相当熟悉,因此在正式进行评估前安排一定的时间(7天)让评估小组成员来熟悉是必要的。
第四步评估练习；在充分做好评估工作的准备后，可以进行评估联络，从纵向及横向选择15—20个等级鲜明、具有一定代表性、且为大家所熟悉的岗位（例如财务部经理、生产部经理、人力资源经理、后勤保障部经理企管部经理、培训管理员、技术员质量管理员、司机、出纳、采购员）作为标准工作岗位、并由评估小组来分析标准工作岗位,按评价因素逐项对每个标准岗位进行评估打分，计算每个标准工作岗位的得分，并分析评估过程应注意的问题，通过练习达到统一评估标准的目的。
IPE职位评估体系
机构规模 Size of Organization
The impact of a position vary much depends on the size of the organization 职位对企业的影响随着机构的规模不同,而有明显的不同 What do we consider as an organization? 如何定义组织机构? –a line function (e.g. sales, production) + two support functions (e.g. finance, human resources) 一个前线功能组别 (例如:销售,生产) + 两个支援功能组别 (例如: 财政, 人力资源) The size of organization tables are in local currency and are updated each year, taking into account local inflation and exchange rate fluctuations (in relation to US$) 考虑地方通胀率和汇率浮动(兑美金)的因素, 机构规模查表以 地方货币为单位,并且每年更新一次
Problem Solving 11%
Environment Conditions 2%
对组织的影响
Impact on Organization 38%
任职资格
Qualification 18%
沟通技巧
Interaction 7% Area of 职责范围 Responsibility 15%
6
监督管理
（二）“组织规模”对应等级表
根据组织规模表 F 栏（员工人数） 1 1 2 3 4 5 6 根据 表 A—E 得到 的 组织 规模 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 2 1 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 3 2 2 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 4 2 3 3 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 5 3 3 4 4 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 6 3 4 4 5 5 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 7 4 5 5 6 6 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 8 5 6 6 7 7 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 9 6 7 7 8 8 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 10 7 7 8 8 9 9 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 11 7 8 8 9 9 10 10 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 12 8 9 9 10 10 11 11 12 13 13 14 14 15 15 16 16 13 9 10 10 11 11 12 12 13 14 14 15 15 16 16 17 14 10 11 11 12 12 13 13 14 15 15 16 16 17 17 15 11 12 12 13 13 14 14 15 16 16 17 17 18 16 12 13 13 14 14 15 15 16 17 17 18 18 17 13 14 14 15 15 16 16 17 18 18 19 18 14 15 15 16 16 17 17 18 19 19 19 15 16 16 17 17 18 18 19 20 20 16 17 17 18 18 19 19 20
IPE岗位评价系统操作全指导
IPE岗位评价系统操作全指导IPE（Individual Performance Evaluation）岗位评价系统是一种用于评估员工工作表现的工具。
它可以帮助企业对员工的工作能力和绩效进行客观评估，从而为员工的职业发展规划和薪酬调整提供依据。
下面是一份IPE岗位评价系统的操作全指导。
1.确定评估指标在使用IPE岗位评价系统之前，首先要确定评估指标。
这些指标应该与岗位职责和业务目标相关，并且能够客观地衡量员工的工作表现。
常见的评估指标包括工作质量、工作效率、团队合作能力、领导能力等。
2.设定评估周期评估周期是指员工的工作表现将会被评估的时间段。
一般来说，评估周期可以分为季度、半年度或年度。
根据企业的需要和实际情况，确定适合的评估周期。
3.收集评估数据在评估周期结束后，收集与员工工作表现相关的数据。
这些数据可以通过多种方式获取，例如员工的工作日志、业绩报告、客户反馈、同事评价等。
4.进行评估将收集到的评估数据与预先确定的评估指标进行比对，评估员工的工作表现。
可以使用1-5分的评分标准，1代表不达标，5代表优秀。
根据不同的岗位和指标，可以有不同的评分方式和标准。
5.编写评估报告根据评估结果，编写员工的评估报告。
评估报告应该包括员工的工作表现得分、优点和改进的建议。
评估报告可以是定期的或即时的，取决于企业的评估流程。
6.反馈和讨论将评估报告反馈给员工，与员工进行评估结果的讨论。
讨论时应该重点强调员工的优点，并提供改进的建议。
同时，也要倾听员工对于评估结果的意见和反馈，鼓励员工提出自己的想法和建议。
7.制定改进计划根据评估结果和讨论的内容，制定员工的改进计划。
改进计划应该具体、可行，并且有明确的目标和时间表。
同时，要确保员工对改进计划的理解和接受，并提供必要的支持和资源。
8.跟踪和评估在改进计划实施后，跟踪员工的进展，并进行周期性的评估。
根据评估结果，及时进行调整和反馈，确保改进计划的有效性和员工的进步。
职位评估（IPE系统）指导手册
职位评估（IPE系统）指导⼿册职位评估（IPE系统）指导⼿册为何要进⾏职位评估？随着企业规模扩⼤，分⼯与协作要求，⼈们常常需要确定⼀个职位的价值，或者想知道财务经理岗位和销售经理岗位相⽐，究竟哪个岗位对企业的价值更⼤，哪个岗位应该获得更好的报酬。
那么，究竟如何确定某个职位在企业⾥的地位呢？对不同职位间的贡献价值如何进⾏衡量⽐较呢？这就需要进⾏职位评估.职位评估的意义：职位评估（Job Evaluation，或称为岗位评价、岗位测评）是⼀种职位价值的评价⽅法。
它是在职位描述（Job Description）的基础上，对职位本⾝所具胡的特性（⽐如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进⾏评价，以确定职位相对价值的过程。
很显然，它的评价对象是职位，⽽⾮任职者，这就是⼤家通常所说的“对岗不对⼈”原则。
⽽且，它反映的只是相对价值，⽽不是职位的绝对价值（职位的绝对价值是⽆法衡量的）。
职位评估的具体作⽤：1、确定职位级别的⼿段职位等级常常被企业作为划分⼯资级别、福利标准、出差待遇、⾏政权限等的依据，⽽职位评估则是确定职位等级的最佳⼿段。
有时企业仅仅依靠职位头衔称谓来划分职位等级，⽽不是依据职位评估，这样有失准确和公平。
举例来说，在某企业内部，尽管财务经理和销售经理都是经理，但他们在企业内的价值并不相同，所以职位等级理应不同。
同理，在不同企业之间，尽管都有财务经理这个职位，但由于企业规模不同，该职位的具体⼯作职责和要求不尽相同，所以职位级别也不相同，待遇⾃然也不同。
2、薪酬分配的基础在通过职位评估得出职位等级之后，就便于确定职位⼯资的差异了。
当然，这个过程还需要薪酬调查数据做参考。
国际化的职位评估体系（如HAY系统、IPE系统），由于采⽤的是统⼀的职位评估标准，使不同公司之间、不同职位之间在职位等级确定⽅⾯具有可⽐性，在薪酬调查时也使⽤统⼀标准的职位等级，为薪酬数据的分析⽐较提供了⽅便。
职位评估解决的是薪酬的内部公平性问题，通过职位评估获得职位价值真实反映其对公司的贡献，它使员⼯认识和确认职位的差异。
IPE海氏和美世国际职位评估法
海氏和美世国际职位评估法（IPE）企业岗位评估的实操课程（附操作样例）两个国际著名的岗位评估方法人力资源总监必修课即海氏（Hay Group）三要素评估法美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）1/3以以确定③“下山”型。
此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。
如科研开发、市场分析干部等。
通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100％。
举一个简单的例子：比如有一个企业某个岗位的知能得分为941分，解决问题得分为71%，应负责任得分为1004分。
而这个岗位解决问题能力和责任权重为40%和60%，那么这个岗位的最终评估得分为1269分。
当然，海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序，以及评估结果的处理和形成一个公司的岗位等级体系等，这里不再做详细介绍。
示例1 海氏（Hay）职位评价系统海氏职位评价系统又叫“指导图表——形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来。
它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。
海氏职位评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。
每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体叙述见表14-3-1。
表14-3-1 海氏（Hay）职位评价系统付酬因素付酬因素释义子因素子因素释义技能水平要使工作绩效达到可接受的水平所必需的专门知识及相应的实际运作技能的总和专业理论知识对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门知识的理解。
该子系统分为八个等级，从基本的（第一级）到权威专门技术的（第八级）管理诀窍为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。
IPE国际职位评估工具介绍
IPE国际职位评估工具介绍IPE：International Position Evaluation的缩写，是一种国际职位评估。
用于衡量每个职员的影响和贡献。
用于工资调查，以衡量竞争力，建立工资水平及结构，招聘、职业发展规划、升职和工作变动时的职位评估，组织发展时的职位评估。
它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。
IPE-3国际职位评估工具实在IPE-2的7个因素16个维度基础上，在100多位美世人力资源首席咨询顾问和众多企业人力资源资深从业者的共同研究中证明，事实上真正相互之间不存在相关性的因素只有两个——影响和知识。
但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差，还是保留了另两个相对重要的因素——沟通和创新，最终大量科学提炼的结果：影响、沟通、创新、知识、+环境，如今成为市场上最为简便、适用的评估工具，不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型企业中各子分公司的职位比较。
IPE-3国际职位评估工具共有4个因素（附1个可选因素），共10个维度，104级别，总分1225分。
评估的结果分为48个级别。
这套职位评估系统共有4+1个因素，是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）、知识（Knowledge）和危险性（Risk）；其中危险性（risk）因素是可选项。
相对应的，上述因素可以进一步区分出10+2个纬度，63+7个刻度；形成总分值1210+30分的评分结果，并将最终的职位等级结果划分为48个级别。
IPE职位评估的原则：评估的是职位/岗位，而不是职位所在的人。
IPE职位评估的特点：IPE是一个集点打分制的职位分析方法，易于向员工和管理层解释和易于辨识职位之间的差别，可以剔除由于职衔带来的混淆，适用于所有层级的综合体系。
IPE应用：1.使职位系统更规范，避免职位的混淆2.为薪资水平的确定和调整提供支持依据3.有助于建立“双轨”制职位发展体系4.有助于公司业务优化和丰富化5.有助于绩效管理、培训需求分析、组织结构分析、招聘等在进行具体职位的评估之前，首先要确定企业的规模。
IPE岗位评价方法
IPE岗位评价方法早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。
调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。
IPE系统（InternationalPoitionEvaluationSytem）是由全球最大人力资源公司——美世公司开发出来的一套职位评估方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。
通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE系统。
它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。
目前美世公司正在使用的是第三版IPE系统，但是在实际工作中，其第二版的七因素方法以其操作便易、便于理解等优点仍在被广泛使用。
IPE系统第二版主要通过对7类因素的评分确定职位的相对价值：1.对企业的影响：主要通过某职位在企业影响范围和影响大小两个纬度来反映出该职位对企业的影响程度。
2.监督管理：通过某职位下属工作人员的工作种类和下属人员数量反映该职位肩负监督管理工作方面所承担的责任。
3.责任范围：由工作的责任范围和独立性两个角度描述出某职位所承担的工作责任。
4.沟通技巧：通过沟通目的、范围和频率三个纬度来反映该职位工作所从事的沟通工作。
5.知识技能：通过知识/技能经验和教育水平对该职位的任职资格提出相应要求。
6.解决问题：通过某职位工作的复杂性和所需的创新性来反映该职位所要求的实际解决工作问题的能力。
7.环境条件：通过对某职位出差频率、加班频率和环境危害三个纬度考察任职者的工作环境对身体或心理所造成影响的程度。
IPE第二版七因素职位评价方法实际操作步骤：第一步：结合企业的的具体情况，对IPE第二版中所涉及到的七个因素进行适当的调整，包括七个因素中不同纬度的定义以及权重；第二步：针对参与岗位评价的评分者进行详细培训，使参评者学会使用该测评方法，并且统一大家对于评价因素的理解认识；第三步：选择个别标杆岗位进行试评价，解决是评价过程中出现的问题，总结试评价工作中的经验；第四步：组织全部评分者针对全部岗位进行评价；第五步：根据全部岗位的评价分值，完成最终的岗位评价报告。
海氏和美世国际职位评估法(IPE)企业岗位评估的实操课程(附操作样例)
海氏和美世国际职位评估法（IPE）企业岗位评估的实操课程（附操作样例）海氏和美世国际职位评估法(IPE)企业岗位评估的实操课程(附操作样例)营销战略、人力资源管理和信息技术规划前期项目组人员培训培训内容毕马威管理咨询简介管理咨询基本操作方法的介绍调研和分析的基本技能JapanKoreaTaiwanPhilippinesHong KongThailandIndiaMalaysiaSingaporeIndonesiaChinaAustralia *New Zealand毕马威管理咨询公司是全球最大的咨询公司之一，拥有1万多名员工，为超过2,500个客户服务。
毕马威管理咨询公司的总部在美国Virginia的McLean1>. 毕马威管理咨询公司从其有100多年历史的母公司KPMG LLP(成立于1897年) 独立出来,并于2001年2月8日在纳斯达克上市 (KCIN). 2001财政年度收入为29亿美元, 比2000年增加21%.毕马威管理咨询公司的专业顾问都拥有丰富的行业经验 (平均14年)、卓越的专业技能和良好的教育背景，同时还接受公司为他们提供的各种培训。
通过使用科学的方法论和符合国际标准的工作流程，我们的员工在实施项目的技术和能力方面始终保持领先优势。
将丰富的行业经验和最先进的科学技术融汇贯通，是毕马威管理咨询公司客户服务的价值所在。
亚洲大洋洲区域毕马威管理咨询公司是全球最大的咨询服务集团之一我们的业务以每年两位数递增，2000年收入达到30亿美金全球咨询顾问数目7,1448,3739,89410,2002,0004,0006,0008,00010,00012,000FY98FY99FY00FY01收入我们的咨询团队平均14年相关经验大部分由来自行业中富有管理和技术经验的人员组成拥有超过43个与其他市场上的占领导地位的公司共同推广的解决方案和相应的培训拥有世界一流的知识库咨询人员也是公司的所有者由于毕马威咨询骄人的增长业绩，因此世界著名的思科(Cisco)和微软(Microsoft)投资于毕马威咨询成为最大的投资商之一Bill GatesChairman, Microsoft“在利用信息科技转变大型商业及政府机构的运行模式方面，毕马威咨询公司是微软最理想的合作伙伴。
标杆岗位评价-IPE岗位评价因素表
标杆岗位评价-IPE岗位评价因素表IPE岗位评价因素表IPE评价系统分别从职责大小、职责范围和工作复杂程度三个方面对WM集团的标杆岗位进行评价。
这三个方面又分为七个因素，十六个子因素，具体如表1,1。
操作步骤如下:1) 在进行评估之前，请务必熟悉待评估岗位的职责、工作任务、任职资格等基础信息，可以岗位说明书为参照; 2) 理解并熟悉岗位评价因素表中各个因素的内容，包括因素的详细解释和各个水平的描述;3) 按照因素的顺序进行评估，即先评估岗位的第一个因素，再评估岗位的第二个因素，即在每一张打分表上纵向评价; 4) 打分的时候，注意是横向区间取值，每个交叉点上的分数代表该纵向序列的最高分值，请勿超越。
注意事项:1) 是对岗位本身进行评价，而不是对目前的在岗人员的水平进行评价。
请勿和现岗位人员情况结合，尤其在任职资格及教育水平因素上，要查阅岗位说明书中的标注;2) 在某些因素维度上，下属员工可能会比管理者获得更高的评价水平;3) 若讨论中出现某一因素的水平相邻，却争执不下的情况，采取就低不就高的原则;4) 若有不清楚的问题，请及时向北大纵横咨询项目组人员询问。
- 1 -表1,1三个方面七个因素十六个子因素权重合计影响范围职位影响 240 贡献大小职责大小 370 下属种类监督管理 130 下属人数责任范围工作责任 180 独立性职责范围沟通目的 280沟通协调沟通频率 100沟通范围知识/技能经验知识技能 170 教育水平复杂性问题解决 130 工作复杂程度创新性 350出差频率工作环境加班频率 50环境危害- 2 -因素一:职位影响因素解释:主要评估职位的最典型的成果(即产出)对组织的贡献方式及其影响范围。
1 2 3 4 5 6 7 8 9对组织运行影响部门影响到分部分影响部影响到部影响部门整影响部门整影响到多职全组织范围影响范围有效性和工内部一项块、分项管门的整体工门的整体体绩效且影体绩效且影能,业务领的影响作结果基本或几项工理工作的作绩效工作绩效响到部分子响到集团所域工作的有没有影响，或作的有效绩效公司的管理有子公司效性且所有贡献大小只有很少的性子公司的管影响理40 50 60 70 80 100 110 120 130 1 支持性贡献在专业领域间接80 90 100 110 120 140 150 160 170 2 影响组织绩效110 120 130 140 150 170 180 190 200 直接影响组织绩3 效150 160 170 180 190 210 220 230 240 综合、跨专业领4 域的工作成果因素二:监督管理- 3 -因素解释:是评估本岗位在监督管理方面所负有的责任。
国际岗位评估体系(IPE3.1)岗位评估手册
在定义集团业务单元或组织的经营策略时，作出显著贡献
在定义集团业务单元或组织的经营策略时起决定性权威作用，主要受组织远景的制约和影响
远见性
领导集团内的一个独立组
领导集团内的一个独立组
领导集团内的一个独立组
领导一个独立的组织，或
最后确定应用知识的区域。
团队角色
12
3
知识层次符合岗位
要求
的最低知
识水
平
团队成员独立工作，没有领导他人的直接责任
团队领导领导团队成员（至少3个）工作，分配、协调、监督团队成员工作
多团队经
理指导2个以上团队，决定团队的结构和团队成员的角色
1
有限的工
作知
识掌握基本工作惯例和标准的基础知识，以履行狭小范围内的工作任
沟通性质对于组织
内外
，岗位的
沟通
职
责
内部共享在组织内部，有对某问题达成一致的共同意愿
外部共享在组织外部，有对某问题达成一致的共同意愿
内部分歧在组织内部，目标或意愿的冲突使双方难以达成一致
外部分歧在组织外部，目标或意愿的冲突使双方难以达成一致
1
传达通过陈述、建议、手势或表情等进行信息传
在同一组织内，说服那些可能少有兴趣合作或参与的人，接受整个建议和计划
说服那些可能少有兴趣合作或参与的外部团体，接受整个建议和计划
5
战略性谈
判控制对组织具有长期战略意义和深远影响的沟
通
在同一组织内，与一些有不同观点，但有共同目标的人达成具有略重要性的协议
IPE岗位评价方法-zhangyunzhe
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排序法的问题及适用范围
➢ 主观性强。特别当某一岗位受特殊因素的影响（例如在高空、高 温、高寒或在有害有毒的环境下工作时），常会将岗位的相对价 值估计过高；
➢ 岗位序数差不能反映出岗位相对价值的差值大小； ➢ 评价结果的准确程度不高且不稳定。
排序法主要适用于生产单一、岗位较少的中小企业
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岗位评价办法二：分类法
了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据
评定人员事先确定评判标准，对本企业同类岗 位的重要性逐一作出评判，最重要的排在第一 位，次要的、再次的顺次往下排列
将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加 以汇总，得到序号和，然后将序号和除以评定 人数，得到每一岗位的平均序数。最后，按平 均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相对 价值的次序
技能
数据录入员 控制台操作员 程序设计员 程序分析员 系统分析员
体能
数据录入员 系统分析员 程序设计员 程序分析员 控制台操作员
责任
工作条件
系统分析员
程序分析员 程序设计员
控制台操作 员
数据录入员
数据录入员 控制台操作 员 系统分析员 程序分析员 程序设计员
程序分 析员的 岗位价
值为 235元
/天 (90+3 0+15 +85+
最终确定的序列
技术总监 系统分析员 大区经理 市场经理 财务部经理 销售经理 人事部经理 程序分析员 考核专责 薪酬专责 程序设计员 销售员 前台 司机 后勤
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分类法的问题及适用范围
➢ 分类法只做整体评价，难于进行精确评比； ➢ 主观成分多； ➢ 只能按相对价值大小简单排序，不能指出各级间差距的具体大小。
定义
岗位评估美世全
职位评估（IPE系统）指导手册为何要进行职位评估？随着企业规模扩大，分工与协作要求，人们常常需要确定一个职位的价值，或者想知道财务经理岗位和销售经理岗位相比，究竟哪个岗位对企业的价值更大，哪个岗位应该获得更好的报酬。
那么，究竟如何确定某个职位在企业里的地位呢？对不同职位间的贡献价值如何进行衡量比较呢？这就需要进行职位评估.职位评估的意义：职位评估（Job Evaluation，或称为岗位评价、岗位测评）是一种职位价值的评价方法。
它是在职位描述（Job Description）的基础上，对职位本身所具胡的特性（比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，以确定职位相对价值的过程。
很显然，它的评价对象是职位，而非任职者，这就是大家通常所说的“对岗不对人”原则。
而且，它反映的只是相对价值，而不是职位的绝对价值（职位的绝对价值是无法衡量的）。
职位评估的具体作用：1、确定职位级别的手段职位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据，而职位评估则是确定职位等级的最佳手段。
有时企业仅仅依靠职位头衔称谓来划分职位等级，而不是依据职位评估，这样有失准确和公平。
举例来说，在某企业内部，尽管财务经理和销售经理都是经理，但他们在企业内的价值并不相同，所以职位等级理应不同。
同理，在不同企业之间，尽管都有财务经理这个职位，但由于企业规模不同，该职位的具体工作职责和要求不尽相同，所以职位级别也不相同，待遇自然也不同。
2、薪酬分配的基础在通过职位评估得出职位等级之后，就便于确定职位工资的差异了。
当然，这个过程还需要薪酬调查数据做参考。
国际化的职位评估体系（如HAY系统、IPE系统），由于采用的是统一的职位评估标准，使不同公司之间、不同职位之间在职位等级确定方面具有可比性，在薪酬调查时也使用统一标准的职位等级，为薪酬数据的分析比较提供了方便。
职位评估解决的是薪酬的内部公平性问题，通过职位评估获得职位价值真实反映其对公司的贡献，它使员工认识和确认职位的差异。
岗位评估美世全
职位评估（IPE系统）指导手册为何要进行职位评估？随着企业规模扩大，分工与协作要求，人们常常需要确定一个职位的价值，或者想知道财务经理岗位和销售经理岗位相比，究竟哪个岗位对企业的价值更大，哪个岗位应该获得更好的报酬。
那么，究竟如何确定某个职位在企业里的地位呢？对不同职位间的贡献价值如何进行衡量比较呢？这就需要进行职位评估.职位评估的意义：职位评估（Job Evaluation，或称为岗位评价、岗位测评）是一种职位价值的评价方法。
它是在职位描述（Job Description）的基础上，对职位本身所具胡的特性（比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，以确定职位相对价值的过程。
很显然，它的评价对象是职位，而非任职者，这就是大家通常所说的“对岗不对人”原则。
而且，它反映的只是相对价值，而不是职位的绝对价值（职位的绝对价值是无法衡量的）。
职位评估的具体作用：1、确定职位级别的手段职位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据，而职位评估则是确定职位等级的最佳手段。
有时企业仅仅依靠职位头衔称谓来划分职位等级，而不是依据职位评估，这样有失准确和公平。
举例来说，在某企业内部，尽管财务经理和销售经理都是经理，但他们在企业内的价值并不相同，所以职位等级理应不同。
同理，在不同企业之间，尽管都有财务经理这个职位，但由于企业规模不同，该职位的具体工作职责和要求不尽相同，所以职位级别也不相同，待遇自然也不同。
2、薪酬分配的基础在通过职位评估得出职位等级之后，就便于确定职位工资的差异了。
当然，这个过程还需要薪酬调查数据做参考。
国际化的职位评估体系（如HAY系统、IPE系统），由于采用的是统一的职位评估标准，使不同公司之间、不同职位之间在职位等级确定方面具有可比性，在薪酬调查时也使用统一标准的职位等级，为薪酬数据的分析比较提供了方便。
职位评估解决的是薪酬的内部公平性问题，通过职位评估获得职位价值真实反映其对公司的贡献，它使员工认识和确认职位的差异。
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评分法的特点及适用范围
➢ 在运用评分法进行打分前需要有明确的计划； ➢ 这种方法要求评价小组有熟练的技术； ➢ 这种方法适用于对大量岗位进行评价； ➢ 在确定要素时一般没有必要提出或想出一套全新的要素，只需从
那些广泛使用的、别的企业使用的要素中选择出适合于本企业的 要素，因为这些要素在反复实践的基础上已具有普遍代表性； ➢ 其优点在于容易被人理解和接受，评定的准确以及客观相对较高； ➢ 其缺点在于工作量大，费时费力，在选定评价因素及确定权数时 也带有一定的主观性。
一致性原则 一套薪酬体系内的所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价
保密原则
由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的评价结果在一定的时间内应该是处于保密状态
ห้องสมุดไป่ตู้
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常用的岗位评价办法
岗位评价
排序法
分类法
因素比较法
评分法
一般称为“非分析法”，它们不把工作 岗位划分成要素来分析，不必对岗位进 行量化测量，因而主观性强
IPE岗位评价方法
什么是岗位评价？
量化岗位的重要性
衡量岗位的相对价值
合理安排经营运作， 薪酬体系的基础 优化资源配置
激励手段
岗位评价释义 是指在工作分析的基础上，按 照一定的衡量标准，对岗位的 工作任务、繁简难易程度、责 任大小、所需资格条件等方面 进行系统评比与估计，从而判 断该岗位在组织中相对价值大 小的过程。岗位评价是组织进 行薪资决策的关键因素之一
某公司 职能管理系列
人事部经理 财务部经理 薪酬专责 考核专责
标准岗位排序
技术总监 系统分析员 程序分析员 程序设计员
标准岗位排序
前台 司机 后勤
某公司 行政后勤系列
司机 前台 后勤
标准岗位排序
大区经理 市场经理 销售经理 销售员
某公司 研究开发系列 技术总监 程序分析员 程序设计员 系统分析员
某公司 营销系列 销售经理 市场经理 大区经理 销售员
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岗位评价的原则
对岗原则
岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人，讨论的是该岗位的 等档分数，而不是该岗位的最终工资数，从岗位评价结果到工资还有很长的路要走
完备性原则 岗位评价因素应该全面而且彼此间没有重叠
针对性原则 评价因素应尽可能切合公司实际情况
独立原则
参加对岗位进行评价的专家小组的成员必须独立地对各个岗位进行评价，绝对不允许专 家小组的成员之间互相串联、协商打分
适合于小型的，结构简单的企业
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岗位评价办法三：因素比较法
定义
因素比较法是在确 定关键岗位和付酬 因素（即企业认为 应当并愿意为之支 付报酬的因素）的 基础上，再运用关 键岗位和付酬因素 制成关键岗位排序 表，然后将待评岗 位就付酬因素与关 键岗位进行比较， 确定待评岗位的工 资率
Step 1 Step 2 Step 3 Step 4 Step 5
最终确定的序列
技术总监 系统分析员 大区经理 市场经理 财务部经理 销售经理 人事部经理 程序分析员 考核专责 薪酬专责 程序设计员 销售员 前台 司机 后勤
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分类法的问题及适用范围
➢ 分类法只做整体评价，难于进行精确评比； ➢ 主观成分多； ➢ 只能按相对价值大小简单排序，不能指出各级间差距的具体大小。
说明
评价的中心是“岗位”，而不是目前在该岗位上的人 是对岗位相对价值进行衡量的过程
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岗位评价的作用
1 能够有效衡量岗位的相对价值 岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的责 任、能力要求、努力程度与工作环境等方面进行系统的、定量的评价 2 是建立公平合理薪酬结构的基础 为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据,减少内部不公，实现同 工同酬 3 奠定结构工资制的基础 岗位评价可以衡量出各岗位的位置关系和差异程度，并将之对应到各个职 系中相应的职级，为组织中的岗位归档、列等奠定基础
可以较准确确 定相对价值、 适用于多类型 岗位
工作量大，费时 费力
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特点
评估法
排序法
成本
★ ★ ☆ ☆☆
分类法
★ ☆ ☆ ☆☆
因素比较法
★ ★ ★ ★★
评分法
★ ★ ★ ★☆
复杂程度/ 工作量
★☆☆☆☆
★☆☆☆☆
★★★★★
★★★★★
客观性
灵活性
适用企业
★☆☆☆☆ ★☆☆☆☆ ★★★☆☆ ★★★★★
了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据
评定人员事先确定评判标准，对本企业同类岗 位的重要性逐一作出评判，最重要的排在第一 位，次要的、再次的顺次往下排列
将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加 以汇总，得到序号和，然后将序号和除以评定 人数，得到每一岗位的平均序数。最后，按平 均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相对 价值的次序
240
影响范围 贡献方式
2 监督管理130
下属种类
下属人数
职能/业务
职责范围
3 工作责任180
范围
独立性
4 人际交往90
沟通目的
沟通频率
职位
工作复杂程度
5 知识技能170
知识/技能经验
教育水平
沟通范围
6 问题解决130
7 工作环境60
复杂性
创新性
出差频率 加班频率
环境危害
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职责大小
主要评估职位的 最典型的成果 （即产出）对组 织的贡献方式及 其影响范围
➢ 尚未进行评定的其他各岗位与现有的已评定完 毕的重要岗位对比，就按相近条件的岗位工资 分配计算工资
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因素比较法举例
价值 元/天
100 95 90 85 80 75 70 65 60 55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 0
智力条件
系统分析员 程序分析员 程序设计员
控制台操作员 数据录入员
➢ 将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分 为5-6档，最多的可分为15-20档。
➢ 明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限
Step 5 Step 6
➢ 明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求
➢ 评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关 系
-8-
分类法举例
标准岗位排序
财务部经理 人事部经理 考核专责 薪酬专责
Step 1 Step 2 Step 3 Step 4 Step 5
关键步骤
➢ 确定岗位评价的主要因素。三个方面：职责大 小、职责范围以及工作复杂程度
➢ 根据岗位的性质和特征，确定各类岗位评价的 具体项目
➢ 对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的 点数（分值）
➢ 将全部评价项目合并成一个总体，根据各个项 目在总体中的地位和重要性，分别给定权数。 权数的大小应根据企业的实际情况，以及各类 岗位的性质和特征来加以确定。然后计算出各 岗位的总点数
是在职位与职 位之间进行比 较
对职位要素进 行评估
是将职位与特 定的级别标准 进行比较
简单、容易操 作、省时省力
主观性强、无法 准确确定相对价 值、适用于小型 企业
灵活性高、可 以用于大型组 织
对职位等级的划 分和界定存在一 定的难度、无法 确定相对价值
可以较准确确 定相对价值
因素的选择较困 难、市场工资随 时在变化
关键步骤
➢ 选择适当的付酬因素。一般包括以下五项：智 力条件、技能、责任、身体条件、工作环境和 劳动条件等5项因素
➢ 从全部岗位中选出15-20个关键岗位，其所得 到的劳动报酬（工资总额）应是公平合理的 （必须是大多数人公认的）
➢ 将每一个关键岗位的每个影响因素分别加以比 较，按程度的高低进行排序
➢ 评定小组对每一岗位的工资总额经过认真协调 ，按上述五种影响因素分解，找出对应的工资 份额
因素 1 职位影响
影响范围
贡献方式
• 在岗位评价中占最大比重 • 在组织的同一层次,职位越多,职位的影响则越小 • 考察一个岗位对企业短期及长期的影响 • 由上而下进行评估
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因素1：职位影响
1
2
3
4
5
6
7
8
影响范围 贡献方式
对组织运行有效性 影响部门内部一项 影响到分块、分项管理 部分影响部门的整 影响到部门的整体 影响到一个业务单 影响到多职能／业 全组织范围的影响
岗位分析日期
本职：
一、职责与工作任务：
二、岗位权限：
人事权
财务权
业务权
三、工作协作关系：
内部协调关系
外部协调关系
四、基本任职资格：
教育水平
专业及职业资格
工作经验
专业知识及技能
管理知识及技能
五、其它事项：
工作时间特征
工作环境特征
所需记录文档
备注
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IPE系统介绍
普及性
➢ 人力资源专家开发 ➢ 东西方文化交融，国内外企业普遍采用 ➢ 系统简单易用，实行七因素打分
和工作结果基本没 或几项工作的有效 工作的绩效（一般管理 体工作绩效（部门 工作绩效（部门经 元的管理
务领域工作的有效 （总经理）
有影响，或只有很 性
人员、技术人员） 主管）
理）
性(副总、总师)
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排序法举例
示例： 1. 财务部主任 2. 营销部主任 3. 技术部主任 4. 发电部主任 5. 商务部主任 6. ……
某公司要对部门主任岗位进行评价，岗位如下：
第一位专家的排序是：2、3、4、5、9、10、1、6、8、7 第二位专家的排序是：3、2、4、5、10、9、1、8、6、7 第三位专家的排序是：2、3、5、9、4、10、1、6、8、7 平均值综合排序是：2、3、4、5、9、10、1、6、8、7