打造石油安全文化 努力实现安全发展(2021年)

Advocating a safety culture is to make human life and work safer and healthier under the existing technology and management conditions.

（安全管理）

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打造石油安全文化努力实现安

全发展(2021年)

打造石油安全文化努力实现安全发展(2021

年)

导语：倡导安全文化的目的是在现有的技术和管理条件下，使人类生活、工作地更加安全和健康。而安全和健康的实现离不开人们对安全健康的珍惜与重视，并使自己的一举一动，符合安全健康的行为规范要求。

近年来，中国石油集团在不断总结、反思以往经验教训的基础上，借鉴国际大石油公司的成功做法，通过着力打造石油安全文化，强化各级安全生产责任，落实一系列源头治本措施，加强生产经营全过程的安全监管，取得了一些成效，主要安全生产指标逐年呈现下降趋势，安全生产形势总体稳定好转。下面，我就石油安全文化与企业安全发展，谈几点认识。

一、安全发展

必须有一个良好的安全文化氛围安全文化是规范人的安全意识和行为准则的总和，“以人为本、安全发展”是当代安全文化的精髓。建设体现时代进步和企业特色的安全文化，是深入贯彻落实科学发展观的必然要求，也是企业自身持续稳定发展的客观需要，更是企业建立安全生产长效机制的重要抓手。实践一再证明，企业要实现安全生产的长治久安，就必须打造一个充分体现企业经济责任、政治责任、

社会责任，与国家利益和企业利益相一致，为全体员工所认同和遵循的安全文化，才能保证和促进企业健康稳定快速协调发展。

中国石油集团确立的核心经营理念：“诚信、创新、业绩、和谐、安全”，已经把“安全”作为企业文化的重要组成部分，集中体现了企业经营管理决策和行为的价值取向。其中，诚信是基石，创新是动力，业绩是目标，和谐是保障，安全是前提。而我们努力打造的“以人为本、安全发展、全员参与、综合治理”的企业安全文化就充分体现了上述特征。多年来，中国石油集团在安全生产实践中逐步形成的以大庆精神、铁人精神、“三老四严”、“四个一样”为核心和灵魂的企业安全文化，成为推动安全工作的不竭源泉和强大动力。随着时代进步和生产力发展，在传承优良文化的基础上又不断赋予了新的内涵。特别是近年来，全面启动安全文化建设工程，各企业结合实际选择不同的切入点，发动全员广泛参与，积极采取各种形式营造安全文化氛围，收到良好效果。集团公司及时召开安全文化建设经验交流会，总结交流经验，引导和推动安全文化建设的扎实深入开展。中国石油集团已经形成了新时期的安全文化观念，即“以人为本抓安全”的“人本观”，“一切事故都是可以控制和避免的”的“预防观”，“安全源于责任心、源于设计、源于质量、源于防范”的“责任观”，“安

全是最大的节约、事故是最大的浪费”的“价值观”，“一人安全，全家幸福”的“亲情观”。正是通过不断打造具有时代特征和企业特色的安全文化，才有力地促进了我们安全工作理念、管理体制和运行机制的创新。

二、安全发展必须实现管理理念和管理方式的转变

“防为上，救次之，戒为下。”二千年前东汉时期的政治家旬悦就提出了“预防为主”的理念。今天，人们对安全生产的认识已经进入了“以人为本、超前预防”的本质安全论阶段。这种新的安全思想和方法论推进了传统产业和技术领域安全手段的进步，也促使企业安全管理工作由粗放型向集约型的转化，变“事故处理、事后防范”为“本质安全、超前预防”管理。这是从安全思想到安全方法一个质的飞跃，也是转变经济发展方式、走新型工业化道路的必然选择。变传统安全管理模式为体系化、标准化的安全管理模式。中国石油集团在全面推行健康安全环境（HSE）管理体系的基础上，聘请国外咨询机构对集团公司HSE管理体系现状进行分析评估，本着“统一、规范、简便、可操作”的原则，制定《HSE管理体系建设推进计划》，扎实推进HSE管理体系建设工作。在全系统深入开展以“强三基、反三违、严达标、除隐患”为主题的“安全环保基础年”活动，强化基层基础工作，

初步形成了“总部监管、企业负责、齐抓共管、全员参与”的工作格局。

变单纯的事故管理为深入的事件分析与严肃的责任追究。针对事故特点和发生的规律，集团公司按照事故处理“四不放过”原则，不断加强事故管理，总部对发生的每一起亡人事故都组织机关有关部门，剖析事故原因，对责任人提出处理意见。把事故案例作为安全工作的一种资源和财富，通过对每一起事故认真分析和研究，查找管理上、技术上、思想上的漏洞和不足，有针对性的采取一系列管理、技术措施，防范同类事故的重复发生。

变随意性、经验型的安全管理为规范化、科学化的安全管理。经过对事故的分析，我们得出结论：大多数事故的发生都与管理粗放有关。现在，我们要求所属各单位都必须从每一个细节做起，从每一个操作步骤做起，以精益求精的工作态度，一丝不苟的敬业精神，实现“零缺陷”、“零误差”，把小事做细，把细事做透，实现安全管理从随意性向规范化的转变，由经验型向科学型的转变，并最终实现由粗放型管理向精细化管理的转变。近年来，修订完善了岗位操作规程3.2万多个，建立操作卡8万多张。变安全指标管理为全员、全过程责任监控和激励性目标管理。自2007年开始，中国石油集团总经理每年

与所属企业行政一把手签订《安全环保责任书》，安全业绩与领导业绩考核、单位工资总额挂钩。各企业压力层层传递，把安全指标逐级分解落实到基层、岗位，实行严考核、硬兑现。去年有1293名企业领导进行了安全生产述职；局、处两级领导干部深入实际，现场联系关键装置、要害部位1万多次，有效地促进了各级、各层员工安全生产责任制的履行到位。变被动、辅助、滞后的安全管理为现代的主动、本质、超_前的安全管理。以往那种“发生事故-分析原因-吸取教训制定改进措施-避免事故再次发生”的管理模式，不能说不起作用，但收效不够理想。我们提出要变被动为主动，变事后处理为事先预防、预控，采取积极向上的管理办法。要做到这一点，必须十分注重超前的安全投入，变被动花钱为主动投入。近年来，中国石油集团把加大安全投入，提高本质安全水平，作为一项头等大事来抓，制定了三年安全隐患治理计划，

安排专项资金近400亿元，全面排查治理事故隐患，实行挂督查，重点解决了一些危及安全生产的重大隐患，做到了项目、资金、方案、时间、责任“五落实”。加强对事故的预防、预控，彻底改变过去那种事后投入的管理方法。各企业都建立了重大危险源管理档案，实施分级动态监控。同时加强应急管理，制定了《集团公司突发事件总体