北汽集团完整的成本控制体系建立案例教学文案
完整版)成本控制方案
完整版)成本控制方案我们需要对公司的成本控制现状进行分析和改进。
目前，公司的成本控制意识不够强烈，成本统计、核算不够全面、细致、准确，缺乏材料、工时等费用耗费标准或计划的实施、跟踪及控制，没有建立成本数据系统，信息的收集、反馈存在一定的障碍，不能及时、有效地进行成本分析。
虽然管理层成本控制意识较强，但监控力度欠佳。
因此，我们需要建立适应公司的成本控制体系。
为了实现成本控制，我们需要重点关注物耗，因为原材料占成本的65%-70%左右。
成本控制的起点应该在设计形成阶段，即初始阶段。
我们的成本控制对象首先是供应商，其次是内部生产消耗。
我们需要采取前馈控制和事中控制的方法来保障成本控制。
即在成本形成点（初始阶段）进行成本框架控制，在成本发生时进行成本目标控制，从根源上控制和降低成本，做到全过程控制。
实施目标成本控制是一项系统工程，需要从管理模式、企业制度、员工行为和支持系统等方面综合考虑，寻求整套解决方案，才能做到事前计划、事中控制、事后分析。
结合公司目前的人力、物力、办公条件、现有设施等，我们需要先做总体管控，捋顺后再将成本分解到各部门。
为了实现成本控制，我们需要建立完善的组织机构，规定以总经理为中心，以公司行政隶属划分为单位，以各部门经理为首要负责人，以成本控制组为主要管理机构，形成以点带面的框架组织。
我们还需要建立公司成本控制规定、表格，明确成本控制职责分工，规范流程，明确各部门职员、主管、经理各自应掌控的范围，并建立有效的网络支持系统，开通材料信息收集、反馈的渠道。
最后，我们需要制定成本控制制度，以增强成本控制力度，降低成本费用，为公司赢得最大利益。
根据上述分析，我们建议成本控制组织机构如下：总负责人：总经理负责人：待定成员：待定财务部：为了保证财务部与成本控制组数据的一致性，凡财务支付的款项和发生的费用必须有成本控制组的“受控”章，否则不予报销。
根据责权发生制等会计原则，本公司制定了各种费用和各部门的分摊标准，一经确定不得随意更改。
质(成本管理)北大案例课堂教学手册集团全球竞争与成本领先优质
(成本管理)北大案例课堂教学手册集团全球竞争与成本领先目录案例简介1参与嘉宾2学习准备、理论要点2案例课堂2第一章飞速发展的XX集团(00:17~02:16)7第二章XX集团概况(02:17~11：04)7第三章起伏跌荡的集装箱行业（11：05~14：30）7第四章全球战略之开拓国际市场(14：31~33：39)8第五章中集全球竞争战略之兼并收购与行业整合（33：40~48：22）8第六章中集全球竞争战略之国际化经营（48：23~01:07:00）9 第七章XX集团新征程(01:07:00~01:08:00)9案例分析10案例简介本案例通过展示XX集团如何通过成本领先以及严格化的管理，成为世界头号集装箱生产集团。
中集的一些方法不仅在宏观上，而且在操作层面上为中国企业的全球化提供一些有意义的经验，本案例涉及到成本领先战略理论及部分生产作业管理的知识。
参与嘉宾➢现场嘉宾：北京大学管理案例研究中心助理研究员王野青（主持）中国国家经贸委副秘书长邵宁北京鑫华投资管理有限公司总经理李峻教授➢企业嘉宾：中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司总裁麦伯良中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司高级顾问梁宪教授中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司总裁助理董事会秘书吴发沛学习准备一、请登陆XX集团主页：/，了解更多的关于XX集团及其行业的特点；二、请提前阅读案例材料《XX集团全球竞争与成本领先》，并分组讨论，就案例讨论问题提交小组报告。
中集案例理论要点与众不同的产业定位企业在回应和影响产业结构的同时，还必须在产业中选择适当的位置。
以巧克力产业为例，美国公司如好心思（Hershey）、马尔斯（M&M/Mars），都是着重在少数几类产品，大量生产和大宗营销，并以形式一致的巧克力棒为主力产品。
而瑞士企业像瑞士莲(Lindt)、史宾礼（Sprungli）、托杰(Tobler/Jacobs)则通过有限且专业的营销渠道，销售高价位的高级产品。
案例十二华北汽车集团母子公司控制体制
案例十二华北汽车集团母子公司控制体制五、理解与分析(一)名词解释企业集团是指企业联合的高级形态，是由若干个企业组成的多功能经营联合体。
母公司是指拥有其他公司的股份并能够实际控制其营业活动的公司。
(二)理论分析1、从财务角度评价华北汽车集团公司的母子公司控制体制。
集权管理的特征概括为“重大财务决策权要集中”，“关注结果、监控过程”。
监控过程必须有“章”，必须建立一套完整规范的监管体系。
从政策面上看，以建立出资人制度为中心开展企业资产与财务统一管理工作，主要包括八个方面：⑴明确资产经营者的财务责任；⑵明确与财务责任相关的考核办法；⑶建立有效的财务外部监督机制；⑷规范企业筹资和投资行为及方式；⑸规范企业成本管理；⑹监督企业资产重组中的产权变动及财务状况变化；⑺规范企业的资产重组行为；⑻建立完善的内部制约制度。
从华北汽车集团公司的案例看，在确立集权思想之后，集团公司明确了发展战略规划、技术研究和开发、融投资功能、资本运营、市场营销五大功能。
依靠集权管理保证了公司的发展方向、发展基础、发展重点和程序，并利用资金和资本管理是实现集团总部在整个集团管理体系中的决定地位。
但从案例提供的资料分析，有一种感觉：决策权有余，监控权不够。
2、集团母子公司控制体制集权与分权的选择的标志和难点。
企业集团控制体制按管理权限的集中程度主要分为集权型与分权型，其差异实际上就是管理权限的归属，及管理权限下放的程度问题。
从集权与分权以及各自不同的实现形式中看出，两种模式各有特点，也各有利弊。
集权模式的特点就是管理层次简单、管理跨度大，而且由集团最高管理层统一决策，有利于规范各成员企业和各层组织的行动，最大限度发挥企业集团的各项资源的复合优势，促进集团整体政策目标的贯彻与实现。
但集权的缺点也非常明显：集团管理总部可能导致盲目臆断，以至出现重大决策错误；缺乏对市场环境的应变力和灵活性。
分权模式则相反：管理层次多、管理跨度小、协调难度大、集团的集合优势得不到充分发挥；但在提高市场信息反应的灵敏性与应变性、调动各成员企业及各层次管理者的积极创造力等方面具有优势。
成本控制案例：低成本理财保障“现代”速度
成本控制案例：低成本理财保障“现代”速度199北京现代汽车有限公司(以下简称“北京现代”)成立于2002年10月。
这是中国签署入世协议后成立的第一家汽车生产合资企业。
起初，许多人对此充满了怀疑和担忧。
然而，经过三年多的洗礼，北京现代在竞争激烈的汽车领域脱颖而出，取得了令人瞩目的成绩:2003年，北京现代位列乘用车前十名，2004年升至第五名，2005年，北京现代成为国内汽车企业的第四极，仅次于上海通用汽车、上海大众、一汽大众，年销量为233668辆。
就市场份额而言，北京现代从2004年的5.7%增长到2005年的7.5%，成为本年度前五大公司中市场份额增长最快的公司。
北京现代创造的发展速度令人震惊。
财务管理作为企业管理的重要组成部分，对北京近代的发展起着重要的作用。
现代化的速度需要现代理念的财务管理，而低成本的财务管理对保证北京现代化的高速发展起着至关重要的作用。
初始投资的低成本为公司的低成本扩张奠定了基础。
北京现代汽车有限公司成立前，北京成立了以国有资产为主的北京汽车投资有限公司，专门从事汽车行业的投资业务北京汽车投资有限公司的成立有效激活了北京汽车工业的国有股权资产。
在北京现代的初始投资中，中国投资的4.81亿元是对北京轻型车股份有限公司未使用的土地、厂房、设备等实物资产进行评估后投入重组的存量资产，从而保证了项目的低成本启动和快速启动。
在北京现代汽车形成其汽车生产能力后不久，中国汽车市场出现了井喷。
适时适度的投资为北京现代自成立以来的低成本扩张和快速发展奠定了基础。
从工厂到300，000辆汽车的建造只花了30个月。
目前，北京现代已形成年产5款、30万辆整车和30万台发动机的生产能力，生产效率达到每小时72辆或不到1分钟。
这是目前中国最快的生产线之一。
韩国版信息技术的低成本实施确保了公司系统运营的低成本对于大规模制造来说，先进的财务信息系统已经成为不可或缺的武器，而财务系统作为企业资源计划(ERP)系统的核心部分尤为重要一些汽车企业自成立以来，在信息化建设上投入了上亿元，而企业资源计划系统的使用授权和每年10%以上的维护和升级费用也使得企业的信息化投资稳步上升。
试析现代企业成本控制与管理——以北京BJLC公司为例
须进 行正确 的生产 经营 决策 。企 业 的生产 经营 决策 建 立在 以成 猛 发展 。 电 市场 竞争 臼趋 激烈 ， 司发 展 面 临着 极 大 的挑 战 。 发 公 本 为核心 的科 学分 析和 计算 基础 上 。 如 何 节省 资源 ， 降低 运 营成 本 ， 提升 公 司 的成本 管 理 水平 ， 一 进
的企 业 成本 管 理 系统 ： 一 ， 须 根据 各 企 业 的 具体 情 况 规 划 第 必
由于 风 力发 电 在我 国近几 年 才得 到 大 力发 展 ， 电项 目运 风
设计 ， 因地 制 宜 ， 合特 定 企 业 、 门 、 适 部 岗位 和 成 本项 目的实 际 行过 程 中成 本 的控 制 和管 理 ， 于 国 内的发 电企 业 来 说 是一 个 对 情况； 第二 ， 由于成 本 控 制涉及 到 企业 全 体职 工 的共 同利 益 。 只
成 企 业经 营的持续 发展 以成本 控制 为前 提 。当售 价不 变 ， 降低 步 提 高公 司 的核心 竞 争 力 ， 为现 阶段 公 司财 务 管理 的 核心 内
生产和 经营成 本 ， 业利 润 才能增 加 ， 企 企业 才有 能 力寻 求新 的发 容 。其 中一 个 重要 的 方面 ， 是 如何 运 用现 代企 业 成 本 管理 理 就
展。 见， 可 一个企 业盈 利 、 生存 、 发展与 成本控 制和 管理密 切相 关。 论 对公 司 运营 成本 加 强 控制 与 管理 ，促 进 成本 管 理 的科 学化 ，
企 业 成本 控 制与 管理 是 一项 系 统工 程 ， 要 建立 健全 科 学 提 高企 业管 理水 平 和企 业经 济效 益 。 需
成本的经济 实质 决定 了成本在 企业 经营管理 中具有重要 的作用 ， 成本决定 着企业兴 衰。 文章 以北京 Ｂ Ｌ Ｊ Ｃ有限公 司为例进行 了成本运 营与 控制的相 关分析 ， 明企业在 生产 经营中加 强成本控 制与管理对提 高企业经济效 益和 市场竞争力的重要性。 说
北汽集团完整的成本控制体系建立案例
北汽集团成本管理体系建设如同管理是企业永恒的主题一样，成本管理也是每个企业CFO的基本职能。
最基础、最平凡的事项往往是CFO履职质量的关键点，成本管理与CFO的风险控制、价值创造、提高财务领导力的主要使命直接关联，尤其是制造企业，面临着市场竞争的加剧，各种生产要素价格的变化、技术创新、商业模式创新都对CFO的成本管理理念提出了新的要求。
在企业中，除了全面成本管理主张全员、全面、全过程的建立企业成本文化之外，建立企业的标准成本以实现对产品成本形成过程中的投产前控制、制造过程控制与流程过程控制相一致，同时应引入价值工程/价值分析方法，才可能建立起企业一套完整的成本控制体系。
中欧国际工商学院会计学教授苏锡嘉讲的“压缩费用比降低成本更容易，比如出差住宿，可以五星变四星，四星变三星，三星变锦江之星。
”道出了我们CFO成本控制的尴尬之处，在现在的大数据、云计算、3D制造时代，企业的生产经营模式可能面临新的颠覆性的管理技术革命挑战，创新可能比知识产权更重要，传统的成本管理模式同样需要革新。
只靠预算、标准成本规范、管理会计等手段，只关注费用的控制可能满足不了新形势下的成本控制目标，真正的全面成本管理，即成本技术优化模式已经在一些竞争类企业中探索。
本期，笔者就谈谈自己对CFO成本理念的新思考。
价值工程思维成本技术优化应在产品研发阶段利用价值工程原理，进行详细的论证分析。
价值工程(Value Engineering)是一种新兴的科学管理技术，是降低成本、提高经济效益的有效方法。
自诞生以来，价值工程之所以得到迅速推广，是因为它提供了降本增效的有效途径。
传统的管理方式强调分系统、分工各搞一套，造成人为的割裂，管理人员注重经营效果，侧重产品产量和成本，而技术人员则只管技术设计，侧重产品性能方面的考虑，加上设计者的个人考虑，自然会提高设计标准，诸如保险系数、安全系数等标准，这就形成了技术与经济脱节的状态，而价值工程则着眼于从两方面挖潜达到最佳经济效益，是符合现代化生产和现代科技发展规律的有效方法。
华北汽车集团母子公司控制体制
这种考评都是按照市场机制的要求,公正、公平进行。 (6)优化业务流程,提高运行效率。按照工作职责一步一步向下运行,每一步由谁来完成都有文字 简要表述,怎么干由流程图指示。 2.管理的主要内容 (1)计划财务与审计监督。 (2)发展战略规划、经营业务分工及投资管理。 (3)产品与技术开发。 (4)重要物资采购。 (5)生产组织与制造察力，引领着子公司前进的 方向。母公司的决策，如同那高雅的旋律，激荡在每一个子公司的心中，引领他们迈向成功的彼 岸。
而每一个子公司，则是乐章中的一个个音符，他们以自己的方式，共同构成了这首动人的乐章。
每一个子公司的成长与发展，都是这首乐章中的精彩片段，它们相互交织，相互映衬，构成了华 北汽车集团母子公司控制体制的壮丽画卷。
(6)关联交易经常化。
关联交易是指在关联方之间发生的转移资源和义务的事项。通常,企业集团内部的母子公司之间、 同时被母公司控制的子公司、合营企业、联营企业之间等都会或多或少地出现关联交易。倘若这 些关联交易能够以市价作为交易的定价原则,则不会对交易双方产生异常的影响。但事实上有些 公司的关联交易采取的是协议定价原则,交易价格高低在一定程度主取决于企业集团的需要,使利 润得以在各公司之间转移。也就是说,对关联交易的利用已经成为企业集团实现其发展战略与经 营策略的必备手段。
华北汽车集团母子公司控制体制
一种公司体制
华北汽车集团的母子公司控制体制，犹如一曲优美的乐章，以其独特的旋律和节奏，展现出这家 企业的独特魅力。它不仅是一座大厦，更是一部史诗，让我们深入浅出地探索其中的奥秘。
这部史诗的旋律，犹如那轻轻拂过的春风，温柔而有力。母公司如春之使者，赋予子公司生命的 种子，而子公司则如同春之花朵，绽放出万般色彩。这种独特的体制，就如同春之歌谣，唤醒了 华北汽车集团万籁的生机。
公司内控体系建设实施方案
北汽广州公司内控体系建设实施方案（讨论稿）企业管理部二〇一三年十二月一、目的为进一步加强和规范北汽（广州）汽车有限公司内部控制,提高企业经营管理水平和风险防范能力,促进企业可持续发展,公司特制定《北汽（广州）汽车有限公司内部控制体系建设实施方案》,实施内部控制体系建设工作。
二、主要内容按照北京市国资委“京国资发【2013】13号”《关于构建市属国有企业内部控制体系有关事项的通知》和北京汽车集团有限公司“京汽集政企字【2013】823号”《关于成立集团公司内控体系建设领导小组和工作小组的通知》要求,此次内控建设具体包括组织架构、发展战略、人力资源、企业管理、采购业务、资产管理、财务报告、全面预算、合同管理、审计、法务、内部信息传递和信息系统等在内的公司运营管理的各个方面。
三、组织机构保障为确保公司内控建设工作顺利推进,保证内控机制有效运行,公司将设立内控建设领导小组和内控建设执行小组，待领导过会讨论通过后实施。
内控建设领导小组组长由公司总经理担任,是公司内控体系建设的第一责任人。
内控建设领导小组对内控工作实施进行全面领导、决策、部署和指挥。
内控建设领导小组下设内控建设执行小组,内控建设执行小组组长由企业管理部部长担任，执行小组负责内部控制体系建设工作的具体开展。
内控建设领导小组组长：王璋副组长：郗建国王志芳兰纪红郭长义成员：李红马庆恒熊买宝杜来成马学义叶春雷寇伟马铁利罗云坤李建伟张万涛何新康朱鸿岸邝军生主要职责：1)负责确定本次内控体系建设的范围；2)负责明确本次内控体系建设的总体目标；3)负责确定本次内控体系建设的整体部署；4)负责本次内控体系建设的其他内容。
内控体系建设执行小组组长：李红成员：王益华冯葵钟志球黄建安宋振涛熊学兵朱亮赖学明张万涛陈志忠黄栋郑国平何伟聪陈永新主要职责：1）负责内控体系建设成员的职责分工；2）负责确定本次内控体系建设的具体时间安排；3）负责组织公司内部资源的协调,并积极与外部咨询机构的对接、沟通、协调；4）负责审核本次内控体系建设费用预算；5）负责本次内控体系建设的其他实施工作。
BJ公司的成本控制分析
BJ公司的成本控制分析作者姓名：专业班级：指导教师：摘要随着我国社会主义市场经济制度的建立和健全、经济全球化的快速发展，以及我国鼓励发展经济建设的国策，现在很多行业都趋于饱和，市场竞争前所未有的激烈。
企业要在当今激烈的市场中求生存、谋发展,就必须提高企业的管理水平，��取科学的成本控制方法,降低生产成本和期间费用，以低于竞争对手的成本进行生产经营,提高经济效益，才能在如此激烈的竞争中处于不败之地，甚至成为行业的领先者。
本文以BJ公司为研究对象，通过深入了解公司的生产工艺和生产过程，以实践取的数据来分析证明该公司在成本控制方面存在的问题，然后根据存在的问题来提出成本控制的方案，由此达到降低成本、提高经济效益的目的。
关键字：成本成本控制经济效益竞争力IThe Cost Control Snalysis of BJ CompanyAbstract: With the rapid development of the establishment of China's socialist market economic system and sound economic globalization, and the policy of encouraging the development of economic construction, manyindustries are saturated, an unprecedented fierce competition in the market. Business requirements in today's fierce market survival and development, it is necessary to improve enterprise management level, Bian take a scientific method of cost control, reduce production costs and expenses during the period, less than the cost of competitors' production management, improve economic benefits, in order to be in an invincible position in the competition is so fierce, even as the industry leader.In this paper, BJ corporation for the study, through in-depthunderstanding of the company's production technology and production processesto take practice to analyze the data to prove the company's cost control problems and the problems according to the proposed program of cost control by this to reduce costs and improve economic efficiency.Keywords:Cost CostControl Economic CompetitivenesII第1章前言............................................................................ . (1)1.1 本文选题背景及意义............................................................................ .......... 1 1.2国内外文献综述............................................................................ . (2)1.2.1国外文献综述............................................................................ ............. 2 1.2.2国内文献综述............................................................................ ............. 2 1.3 本文主要研究内容............................................................................ .............. 3 第2章成本控制理论概述............................................................................ . (4)2.1成本的概念............................................................................ ........................... 4 2.2成本控制的概念............................................................................ . (4)2.2.1成本控制的原则............................................................................ ......... 5 2.2.2成本控制的程序............................................................................ ......... 5 2.2.3成本控制的方法............................................................................ (5)第3章 BJ公司现状 ........................................................................... .. (7)3.1 BJ公司简介 ..................................................................................................... 7 3.2 BJ公司在行业内的经营状况分析 (7)3.2.1盈利能力的比较............................................................................ ......... 7 3.2.2各项费用的比较............................................................................ ......... 8 3.3 BJ公司财务分析 ........................................................................... (9)3.3.1利润表分析............................................................................ ................. 9 3.3.2生产成本分析............................................................................ ........... 10 3.3.3期间费用分析............................................................................ ........... 11 3.4 BJ公司成本控制现状 ........................................................................... .. (12)3.4.1 生产成本控制............................................................................ .......... 12 3.4.2 期间费用控制............................................................................ ........ 13 3.5 BJ公司成本控制存在的问题 (13)3.5.1材料成本控制失效............................................................................ ... 13 3.5.2工资费用控制失效............................................................................ ... 14 3.5.3制造费用控制失效............................................................................ ... 14 3.5.4期间费用控制失效............................................................................ (14)第4章 BJ公司成本控制存在问题的原因分析 (15)4.1成本控制制度不健全............................................................................ ......... 15 4.2公司员工成本控制意识淡薄. (15)4.3成本预算和成本分析没有发挥正真的作用................................................. 15 第5章成本控制问题解决措施............................................................................ (17)5.1对材料成本的控制措施............................................................................ . (17)5.1.1 采购成本控制措施............................................................................ .. 17 5.1.2 材料消耗成本控制措施. (17)5.2对工资费用的控制措施............................................................................ .... 18 5.3对制造费用的控制措施............................................................................ .... 19 5.4对期间费用的控制措施............................................................................ ..... 19 结论............................................................................ .................................................. 21 致谢............................................................................ .................................................. 22 参考文献............................................................................ (23)III第1章前言1.1 本文选题背景及意义义乌市是全国最大的小商品市场，也是世界著名的小商品集散中心，义乌国际商贸城闻名世界。
北京长安质量成本管理案例
北京长安质量成本管理案例
北京长安质量成本管理案例是指北京长安汽车有限公司在质量管理和成本控制方面的经验和实践。
该公司在质量管理和成本控制方面采取了多种措施，以下是其中的一些案例:
建立质量管理体系：北京长安质量成本管理案例之一是建立了完善的质量管理体系，包括制定质量标准、定期进行质量检查和质量改进等方面。
公司还建立了质量管理制度和流程，并通过培训和宣传来提高员工的质量意识。
实施成本控制：北京长安质量成本管理案例之一是实施了成本控制措施，如控制原材料成本、优化生产流程、提高生产效率等。
此外，公司还进行了节能减排、资源循环利用等方面的工作，以降低成本并保护环境。
推进技术创新：北京长安质量成本管理案例之一是推进技术创新，通过引进先进技术和设备来提高产品质量和生产效率。
公司还鼓励员工提出创新建议和改进意见，并予以奖励和鼓励。
建立风险管理机制：北京长安质量成本管理案例
之一是建立了风险管理机制，对生产过程中的风险进行识别和控制。
公司还对供应商进行风险评估和管理，以确保原材料的质量和安全。
总之，北京长安质量成本管理案例是通过建立质量管理体系、实施成本控制、推进技术创新、建立风险管理机制等措施来提高产品质量和生产效率，并降低成本，实现可持续发展。
成本控制方法与案例分析
成本控制方法与案例分析大家好，今天我们来聊一聊企业经营中非常关键的一个话题，那就是成本控制。
在商业世界中，掌握好成本控制方法可以帮助企业提高盈利能力，增强市场竞争力。
接下来，让我们深入探讨一些有效的成本控制方法，并结合实际案例进行分析。
精益生产精益生产是一种优化生产流程，减少浪费的方法。
通过精益生产，企业可以消除无效的环节，提高生产效率，从而降低生产成本。
举个例子，日本汽车制造商丰田就是精益生产的典范。
他们不断优化生产流程，降低库存成本，实现高效生产。
优化供应链优化供应链也是一种重要的成本控制方法。
通过与供应商合作，优化物流配送，企业可以降低采购成本、运输成本等各个环节的成本。
亚马逊就是通过优化供应链，实现了快速配送和成本控制的双赢局面。
资源共享资源共享是一种新型的成本控制方式。
企业可以与其他企业或平台进行资源共享，如共享办公空间、共享人力资源等，从而降低固定成本，提高资源利用效率。
共享经济公司滴滴出行就是通过资源共享模式打破传统行业壁垒，实现了快速发展。
管理成本核算管理成本核算是成本控制中必不可少的一环。
通过科学合理的成本核算，企业可以清晰了解各项成本的构成和分布情况，有针对性地进行成本控制和优化。
苹果公司对每个产品的成本进行细致核算，并根据数据实时调整生产成本，保持了高品质与高效益。
通过以上方法的灵活运用，企业可以有效控制成本，提升盈利能力，实现可持续发展。
在市场竞争日趋激烈的今天，成本控制更显得尤为重要。
希望各位企业家和管理者能够灵活运用各种成本控制方法，实现企业长期稳健发展。
成本控制是企业管理中至关重要的一环，只有通过有效的成本控制方法，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现长期稳定发展。
希望各位管理者能够重视成本控制，不断优化管理，提升竞争力，走向成功之路。
中国北车集团大连机车研究所车间成本管理案例
中国北车集团大连机车研究所车间成本管理案例大连所公司在A车间开展了生产效率改善课题活动。
生产效率改善课题的对象是将现有的单元化生产方式转变为单件流生产方式，从而提高生产效率，缩短生产周期，减少在制品数量。
建立产能柔性化的生产线，使劳动力不受淡旺季的影响，生产员工数量可以随着产量的增减而随之增减。
从而在提高生产效率的同时，降低了直接人工的支出，进而实现了成本的改善。
在A车间中，改善活动的最终目标为产能提高20％；生产效率提高50％。
通过运用工序流程程序分析方法进行活动。
工序流程程序分析方法运用IE方法研究中的流程程序分析图技术对该组装线所涉及的所有工序进行流程程序分析，运用ECRS原则消除不增值动作，合并、重排并简化增值动作，提高每个工序的作业效率。
改善之前，该车间各组装工序都有多个工作地，每个工序占有较大的面积，即工序孤岛式作业，造成了局部效率不可控、整体效率低的现状。
改善过程采用了“河流水系”状和单件流生产的组装线布置，将组装线与其他零部件、生产单位在布局j：呈“河流水系”状分布，全车间实行同步化均衡生产，按照统一的周期时间或周期时间的倍数组织生产。
在这种布局下，物流的路线短、顺畅、没有停滞，物流和生产流相一致，减少了物流成本和周转时间．达到了准时生产和快速、低廉物流的目的。
改善活动还采用了没置店面的方式，实现拉动式生产。
在改善目标的序巾存在分支T序，在分支工序设置了店面，用店面来拉动本T序的牛产，以满足组装线的零部件需求。
对于手T作业的组装线，改善活动采用了均衡生产，计划均衡与品种均衡，在分支工序店面拉动生产和绀装工序单件流的基础上，顺利实现了整个组装线的生产计则均衡和品种均衡。
经过改善，使组装工序实现单件流生产，整个组装线的产能提高24.3％，C／T时间由75min提高为30min，并且节省了3人车间成本管理案例结语以上论述的改善事例立足于车间一级的成本改善实操手段，这种改善往往基于自下而上的局部改善，真正要使企业的成本管理上升一个台阶，必须要实现自上而下的体制化，制度化，常规化的推进模式。
《北汽新能源汽车公司成本控制现状、问题及完善对策12000字》
北汽新能源汽车公司成本控制现状、问题及完善对策研究引言 (1)一、基于价值链的成本控制概述 (2)（一）价值链管理的内涵与应用 (2)（二）成本控制的发展与应用 (3)二、北汽新能源汽车公司成本控制现状 (4)（一）新能源汽车行业现状 (4)（二）北汽新能源汽车公司的背景简介 (5)（三）北汽新能源汽车公司成本控制和管理现状 (5)三、基于价值链的北汽新能源成本控制中的问题分析 (5)（一）内部价值链分析 (5)（二）纵向价值链分析 (7)（三）横向价值链分析 (8)四、提升北汽新能源成本控制水平的路径分析 (9)（一）内部价值链成本控制对策 (9)（二）纵向价值链成本控制对策 (11)（三）横向价值链成本控制对策 (12)结论 (13)参考文献 (14)引言现如今，能源的紧缺和环保的压力空前之大，为此国家颁布相关政策，以推动新能源汽车行业的发展，使新能源汽车来一定程度上替代传统汽车。
新能源汽车行业的快速发展给企业带来了优厚的利润，但也逐渐暴露出其存在的缺陷。
当前，几乎所有新能源汽车企业都急需控制过高的成本，提高自身在市场上的竞争能力。
北汽新能源汽车公司虽然实力居于市场领先水准，但该公司也面临着成本较高的问题。
在成本控制领域，北汽新能源汽车公司的观念相对陈旧保守，过于依赖政府补贴亏损，以至于公司无法准确找出成本可以控制的环节，进行决策的管理层也就无法给出合适的成本控制方案，这无疑会削弱该公司的竞争能力。
本文以整个新能源汽车行业和北汽新能源汽车公司为背景，从价值链理论的角度分析了北汽新能源汽车公司成本控制问题。
通过不同方向，进一步对相关问题提出相应对策，能帮助北汽新能源汽车公司有效控制成本，提高成本管理水平，在市场中形成竞争优势，获得更多利润，使企业长久发展。
一、基于价值链的成本控制概述（一）价值链管理的内涵与应用1. 价值链管理的内涵“价值链”的概念由迈克尔·波特(Michael E. potter)最先提出，想要发展的企业就必须发展其独特的竞争优势，为其商品和服务创造更高的附加价值。
车辆管理成本管控方案范文
车辆管理成本管控方案范文引言随着社会的发展和经济的快速增长，车辆日益成为现代社会根本的交通工具，正如企业管理一样，对车辆的管理也至关重要。
车辆的管理不仅包括车辆的选型、采购等方面，更重要的是车辆管理的成本管控。
通过科学合理的成本管控，可以让企业在车辆保有量、司机素质、运营成本等方面得到优化和提升。
本文将从几个方面来探讨车辆管理成本管控方案。
车辆保有量控制因为各种因素的不同和变化，企业对车辆保有量的控制可能会出现一些问题。
过多的保有量会导致闲置的车辆增加，从而浪费管理和维护的成本，也可能会增加企业不必要的运营成本。
反之，保有量过少也会给企业带来很多困难，比如不能满足客户需求、无法承担突发事件等。
针对这些问题，企业可以合理评估保有量，制定车辆发展规划方案，通过科学的“发展规划”来控制车辆保有量，达到最小保有量和最优化车辆更替的目标。
企业可以通过监控日常调配，以实现规划和保有量的平衡。
司机素质提升建立完善的培训机制和考评制度，提高司机素质是企业必须考虑的问题。
通过开展系统的教育和培训，实现司机与车型、路况、天气、负责的线路等的契合度，这不仅可以提高司机的素质，减少驾乘人员的事故，而且还有助于车辆的运作效率。
企业可以通过对司机的考核以及对高级司机进行奖励和优先培养等方式，提高司机的职业水平和对工作的认可度。
同时，对司机的安全行驶、文明驾驶等方面，进行宣讲和培训也是必要的。
运营成本控制运营成本的高低，直接关系到企业的利益，也是企业成本管控的重中之重。
企业可以从以下几个方面来进行控制：1.保障设施：鉴于不同地区的气候变化、道路状况、车辆维修等情况，企业需要对车辆进行及时维护和保养，以保证车辆始终处于良好的运作状态，以减少在运营中出现的故障和维修成本。
2.运营调度：企业需要对车辆进行调配和监控，根据不同的线路和乘载情况，合理进行运营调度，从而最大限度地减少车辆的空转和重复运营的情况。
3.能源消耗：企业可以采用节能和环保的方式，通过优化车辆配件、使用新能源汽车、增加维修保养次数等方式，减少能源的消耗。
建立全成本控制体系
采购周期、 采购批量、 物料品质
控制
重要物料 定点进货
大宗物料 招标采购 一般物料 审价进货
供应过程
制造过程
销售过程 产成品存储费 用控制 产成品运输及 保险费用控制 产成品装卸费 用控制
标准 成本动态 优化维护
标准 成本
指标值 差异
控制
实际 成本
其它费用控制
四、如何建立全成本控制体系
二、丰田成本压缩体系
丰田成本压缩系统14项原则
原则8：使用可靠的、已经充分测试的技术以协助员工
及生产流程。 原则9：把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领 导者，使他们能教导其他员工。 原则10：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。 原则11：重视事业伙伴与供应商网络，激励并协助其 改进。 原则12：亲临现场查看以彻底了解情况。 原则13：不急于做决策，以共识为基础，彻底考虑所 有可能的选择，并快速执行决策。 原则14：通过不断省思与持续改进以变成一个学习型 组织。
四、如何建立全成本控制体系
采用集成化成本管理？ 成本管理 功能视图
成本控制 成本分析 成本核算 成本计划 成本决策
成本管理 过程视图
其它过程 营销与服务过程 制造过程物料采购与供应过程
成本预测 产品对象 项目对象 责任单位对象 成本性态
技术开发与产品设计过程
成本管理 对象视图
四、如何建立全成本控制体系
一、运动式成本管理
运动式反弹
成功
惰性、不坚持、不 愿改变、自我意识、 不投入……
二、丰田成本压缩体系
建立长期的成本压缩体系
丰田制造四原则 解决问题 （持续改进与学习） 员工与事业伙伴 （尊重他们、激励他们、促进成长） 流程 （杜绝浪费）
整车成本管控方案怎么写
整车成本管控方案怎么写整车成本管控方案是汽车制造企业必不可少的一项管理工作，它在汽车制造过程中发挥着重要作用。
本文将解析整车成本管控方案的编写方法。
第一步：确定整车成本计算标准制定整车成本管控方案的第一步就是确定计算标准。
针对不同的汽车制造企业、商品车和工程车，其整车成本计算标准有所不同。
常规的标准包括：材料成本、生产成本、销售费用、税费与利润等。
第二步：制定成本控制目标在明确整车成本计算标准后，企业需要设定可行的成本控制目标。
根据目标的不同，可以制定不同的整车成本管控方案。
例如，设定单车成本减少10%作为目标，步骤如下：•针对成本构成因素逐一审视，找出优化空间；•针对内部生产流程进行分析，进行优化改进；•让所有相关部门相互配合、协作，形成合力。
通过设定可行的成本控制目标，能够及时了解成本控制方案的推进情况，同时也能促进成本管控工作的持续发展。
第三步：建立成本核算制度整车成本核算制度的建立是制定方案的另一重要环节。
成本核算制度应明确所有的成本构成因素，并建立详细的计费模式。
此外，企业还应对成本核算数据进行科学、严谨地管理，保证核算的准确性和及时性。
第四步：优化供应链管理传统汽车制造企业的生产流程复杂，涉及到多方面的生产和协作，并产生大量的成本。
通过优化供应链管理，企业可以有效降低整车成本。
优化供应链管理的关键是建立优质的供应商，同时加强供应商之间的沟通，尽可能提高整个供应链的效率，减少整车生产的成本。
第五步：压缩存货周转周期在整车成本管控方案的实现中，存货周转是一个重要的考核指标之一。
压缩存货周转周期可以有效降低企业财务成本。
对于企业来说，建立有效的存货周转机制，缩短存货周转时间，集中优化企业资金使用效能，会大大提高企业整体盈利能力。
第六步：实现成本核算在线化随着企业信息化和工业4.0的到来，智能化、自动化等新技术的应用正日益普及。
汽车制造企业也应该积极应用这些新的技术来实现成本控制。
通过ERP等信息化工具的应用，实现成本核算的在线化，全面提高企业的核算准确性和效率，降低企业成本。
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北汽集团成本管理体系建设
如同管理是企业永恒的主题一样，成本管理也是每个企业CFO的基本职能。
最基础、最平凡的事项往往是CFO履职质量的关键点，成本管理与CFO的风险控制、价值创造、提高财务领导力的主要使命直接关联，尤其是制造企业，面临着市场竞争的加剧，各种生产要素价格的变化、技术创新、商业模式创新都对CFO的成本管理理念提出了新的要求。
在企业中，除了全面成本管理主张全员、全面、全过程的建立企业成本文化之外，建立企业的标准成本以实现对产品成本形成过程中的投产前控制、制造过程控制与流程过程控制相一致，同时应引入价值工程/价值分析方法，才可能建立起企业一套完整的成本控制体系。
中欧国际工商学院会计学教授苏锡嘉讲的“压缩费用比降低成本更容易，比如出差住宿，可以五星变四星，四星变三星，三星变锦江之星。
”道出了我们CFO成本控制的尴尬之处，在现在的大数据、云计算、3D制造时代，企业的生产经营模式可能面临新的颠覆性的管理技术革命挑战，创新可能比知识产权更重要，传统的成本管理模式同样需要革新。
只靠预算、标准成本规范、管理会计等手段，只关注费用的控制可能满足不了新形势下的成本控制目标，真正的全面成本管理，即成本技术优化模式已经在一些竞争类企业中探索。
本期，笔者就谈谈自己对CFO成本理念的新思考。
价值工程思维
成本技术优化应在产品研发阶段利用价值工程原理，进行详细的论证分析。
价值工程(Value Engineering)是一种新兴的科学管理技术，是降低成本、提高经济效益的有效方法。
自诞生以来，价值工程之所以得到迅速推广，是因为它提供了降本增效的有效途径。
传统的管理方式强调分系统、分工各搞一套，造成人为的割裂，管理人员注重经营效果，侧重产品产量和成本，而技术人员则只管技术设计，侧重产品性能方面的考虑，加上设计者的个人考虑，自然会提高设计标准，诸如保险系数、安全系数等标准，这就形成了技术与经济脱节的状态，而价值工程则着眼于从两方面挖潜达到最佳经济效益，是符合现代化生产和现代科技发展规律的有效方法。
以汽车产品为例，汽车行业是完全竞争的行业，除了品牌影响、产品性能、档次等基本因素外，消费者选择购车的重要因素是商品的性价比，尤其是在产品同质化的情况下，哪个厂家的产品价格低廉，哪家产品就更具竞争力，而支撑产品低价的动因是单车成本。
过去我们财务主管总是分析毛利率、关注变动费用与边际效益等直观财务指标，而对财务指标后面的价值分析关注不够，而当这些指标差强人意时又往往不知从何处下手?那种纯财务思维的“单打一”的成本控制模式已不合时宜，作为制造企业的CFO，应推动企业建立价值工程思维。
在价值分析中要关注两点：一是识别关键的成本驱动因素;二是对标竞争者并找准差距。
以北汽自主品牌轿车为例，2013年销售20.2万辆，同比增长201.8%，北汽用了两年时间将自主品牌做到初具规模。
但从盈利角度来看并不尽如人意，处于亏损状态。
2014年我们的产销目标接近40万辆，盈利指标仍是我们的短板，面对研发费用、材料成本、制造成本、物流成本等各项费用的高企，我们应该先从何处入手，显然那种头痛医头、脚痛医脚的成本控制模式解决不了根本问题，所以利用价值工程原理，创新思维、甄别自主品牌轿车关键的成本驱动因素是北汽近期成本控制的重点。
作为北汽的CFO，笔者认为，产品的研发设计环节是目前北汽自主品牌轿车的关键成本驱动因素，因它决定了产品的市场定位、决定了产品80%的变动成本构成、决定了产品价值与功能，进而影响了总成本。
根据价值工程的一般计算公式：价值=功能/成本，笔者认为，北汽的研究院应参照公式在设计产品时考虑价值、功能、成本之间的关系，自主品牌轿车标准成本应该是财务、研发、采购、生产、物流、销售全产业链共同参与制定，从供应商选择、工艺安排、功能优化等方面入手，解决关键成本驱动因素，进而再解决价值链其他要素的成本控制问题。
在自主品牌轿车起步时间较短、缺少必要的经验与信息积累的情况下，对标竞争者或行业先进典型，并找出差距是进行价值分析的捷径，北汽集团内部的合资企业北京现代就是自主品牌最好的对标企业。
因此，在北汽自主品牌轿车成本压力不断增加的情况下，应先从产品研发设计阶段开始利用价值工程方法进行详细分析，提前锁定主要成本。
聚焦终端价值
产品量产后控制成本需要持续的价值链分析，特别是终端消费者的价值分析。
从目前北汽自主品牌成本管理的需要看，持续进行供应链优化和制造成本、物流优化是成本控制相对容易的切入点，随着产品规模的提升，基于价值链分析之上的成本费用控制变为可能，零部件采购、单位制造成本、单车物流费用均有了议价空间，通过价值链分析制定目标成本也成为现实。
除此之外，成本管理也需要对终端消费者进行价值分析。
汽车作为一种代步交通工具在中国的普及程度越来越高，消费者对不同档次的轿车既有普遍性的需求也有个性化的需求，随着消费者消费心理的相对成熟，消费者价值理念同几年前相比有了较大变化，所以在企业成本管理过程中要研究关注消费者需求的变化，分析终端消费者价值趋向与消费需求，并将分析成果运用于产品的研发、生产、销售环节，进而实现企业产品价值与消费者消费价值的一致性。
例如，北汽高端自主品牌轿车“绅宝”的SVA侧视盲区辅助系统过于敏感，在北京等拥堵严重城市频繁报警给部分消费者带来了烦恼，许多客户索性关掉该装置，对一部分消费者而言，这一功能成了“鸡肋”，而该装置的成本为数百元，若采用终端消费者个性选配可实现企业价值与消费者价值的统一。
通过终端消费者价值分析可以使企业知晓哪些配置是消费者普遍需要的，又有哪些是消费者个
性化的需要，从而使企业产品成本更合理。
所以，CFO的成本管理理念应包括消费者价值分析。
推行通用化
通用化是规模产品企业优化成本的良策。
在企业的成本控制过程中，一方面应该推动资源的通用化，实现企业内部资源共享。
北汽集团下属整车企业多达8个，建立大供应、大物流的条件逐渐成熟，而其前提还是在产品设计之初要设定过程与产品的标准化，建立集团统一的供应链平台。
对企业CFO而言，即建立企业的标准成本并将之细化到价值链的每个环节。
物料的通用化是降低成本的重要节点，规模经济的效益没有通用化措施的落地是不可能发挥出来的，北汽的财务团队正配合相关技术管理部门建立物料与零部件采购的通用化工作。
另一方面应该实现企业内部通用信息的共享。
在通用化过程中需要企业全员建立互联网思维，从个性化走向大众化，从技术垄断变为开放模式，从信息独享走向对相关内部管理机构的透明。
进而通过创新思维促进改善成本控制模式，建立通用化的成本目标管理。
企业的成本管理是一个不断创新与校对的过程，因为制定的标准成本并非实际发生的成本，企业很难把握市场的变化，各种生产要素的稀缺程度也有所不同，社会进步与技术管理革命不断给我们提出新的挑战，所以企业的成本管理模式需要因势利导、不断创新。
企业的对标需要随时校对，以保障企业成本管理的先进性与实效性。
在整个成本管理过程中，企业CFO与财务团队是主导者，必须与企业价值链的各个环节紧密配合，以市场为导向，依靠价值工程/价值分析工具，寻找企业产品价值、功能与成本的最佳契合点，发动全员参与并建立与标准成本相适应的考核机制，通过资源共享，信息共享达到成本技术优化的目的，控制风险、创造价值，进而提高财务领导力。