北汽集团CFO完整的成本控制体系建立案例
CFO的成长路径——访北汽集团财务总监马传骐
Finance & Accounting财务与会计·理财版·2014 0620 马传骐，高级会计师，现任北京汽车集团有限公司财务总监、北京汽车集团财务有限公司董事长、北京汽车股份有限公司董事、北京奔驰汽车有限公司董事、北京海纳川汽车部件股份有限公司董事。
任职期间，他带领团队利用国际金融危机的契机成功以较低成本收购萨博汽车先进知识产权；他和戴姆勒公司谈判，挽回损失约67亿元人民币，奠定北京奔驰扭亏转盈的坚实基础；他大力推进北汽股份的设立，突破自主品牌乘用车业务的体制、融资等障碍。
他把“人一定要活出个性、活出差异”当作人生理念，和董事长当兄弟，为下属的过错担责任。
近日，马传骐接受记者的采访，分享了他在北汽集团当财务总监的职业历程，就CFO的发展路径和所需的能力谈了自己的看法。
CFO的职责—— 三个使命谈及CFO在企业中的职责，马传骐认为当代CFO的主要使命有三个：风险控制、价值创造和提高财务的领导力。
CFO的第一个使命是风险控制。
北汽集团内部有较为完善的控制流程，马传骐尤其注重预算管理和合同管理两个方面。
北汽集团财务预算大致分为三种：一是日常费用的预算，二是股权投资的预算，三是固定资产投资的预算。
刚开始担任总会计师时，马传骐事必躬亲，审批所有的财务事项，以此增加对北汽集团的了解。
随着了解的深入，马传骐开始放权，将100万元以下项目的审批权交给副总会计师。
他相信，北汽集团财务制度和配套流程发展已较为完善，项目不会因为审批人员的改变而改变。
但是，在“抓大放小”的同时马传骐也会经常关注一些数额较小但是非常重要的财务事项，例如高管人员的职务消费。
今年2月，北汽集团品牌公关部临时向财务部提出增加5万元的预算，以此作为董事长参加博鳌论坛的会务费。
马传骐没有同意，他说，预算刚制定两个月就要改变，怎能保证预算的严肃性？预算外多花一分钱都应履行董事会程序。
北汽集团设有较完善的合同管理办法，几乎所有的经济事项如销售、基建、人员聘用等都有对应的合同。
全面实施战略预算提高企业管理水平_记北汽福田汽车股份有限公司财务总监杨巩社
4 . 不断学习, 提高财务人员自 身素质
在杨巩社的带领下 . 财务计划部
员工 自身的管理素质不断提高 !为了培
养财务人员的战略及管理思维, 提升财
念 . 形成法人预算 业务预算 责任预
算 作业预算的全面预算体系 !全面预 算深入人心. 使公司的各项资产投入和 业务发展都取得了较好的效果 !如今的 财务预算已经成为指导公司业务发展的 重要依据 并为在不同的方面对业务进
起来 , 从而及时发现预算的执行情况
为领导者的决策提供 了有 力的支持 !
以及与相关投资者的沟通交流工作 !
福 田公司经过十四年 的发展从一
个 名不 见经传 的小 厂已经发展成 为中国
通过战略预算管理 , 将战略与预算 相结合 , 更有力地确保了北汽福田战略 目标的实现 ! 目前福田公司共推行四个 预算 . 即 收益预算 财务会计预算 资金预算和税收预算 !在不同的方面每 个预算分别发挥了不同的作用 对公司 业务 主体起到了指导性的作用. 为公 司进行业务分析提供了对比数据 !但是
1 9 98 年 度
206
中国总 会计 师 月刊
0 年度财务战略管理专家 }杨巩社 2 1!
三 开展全面预算 , 逐步实施 业务预算 战略预算
1. 引入全面预算 创新财务管理 公司从199 年开始实行全面预算, 9 实现了预算的组织化管理 , 实现了预算 的分级 分层管理, 逐步确立了以预算 为中心的经营管理理念 通过全面预算 的实施 , 使公司的战略目标得以有效落 实. 保证了公司在第一次创业中健康快
低成 本 计划 完 成 情况进 行 分析 . 通 过低 成 本战 略 的 实施 使 公 司可 比
的财 务状况进 行分析
成本控制案例：低成本理财保障“现代”速度
成本控制案例：低成本理财保障“现代”速度199北京现代汽车有限公司(以下简称“北京现代”)成立于2002年10月。
这是中国签署入世协议后成立的第一家汽车生产合资企业。
起初，许多人对此充满了怀疑和担忧。
然而，经过三年多的洗礼，北京现代在竞争激烈的汽车领域脱颖而出，取得了令人瞩目的成绩:2003年，北京现代位列乘用车前十名，2004年升至第五名，2005年，北京现代成为国内汽车企业的第四极，仅次于上海通用汽车、上海大众、一汽大众，年销量为233668辆。
就市场份额而言，北京现代从2004年的5.7%增长到2005年的7.5%，成为本年度前五大公司中市场份额增长最快的公司。
北京现代创造的发展速度令人震惊。
财务管理作为企业管理的重要组成部分，对北京近代的发展起着重要的作用。
现代化的速度需要现代理念的财务管理，而低成本的财务管理对保证北京现代化的高速发展起着至关重要的作用。
初始投资的低成本为公司的低成本扩张奠定了基础。
北京现代汽车有限公司成立前，北京成立了以国有资产为主的北京汽车投资有限公司，专门从事汽车行业的投资业务北京汽车投资有限公司的成立有效激活了北京汽车工业的国有股权资产。
在北京现代的初始投资中，中国投资的4.81亿元是对北京轻型车股份有限公司未使用的土地、厂房、设备等实物资产进行评估后投入重组的存量资产，从而保证了项目的低成本启动和快速启动。
在北京现代汽车形成其汽车生产能力后不久，中国汽车市场出现了井喷。
适时适度的投资为北京现代自成立以来的低成本扩张和快速发展奠定了基础。
从工厂到300，000辆汽车的建造只花了30个月。
目前，北京现代已形成年产5款、30万辆整车和30万台发动机的生产能力，生产效率达到每小时72辆或不到1分钟。
这是目前中国最快的生产线之一。
韩国版信息技术的低成本实施确保了公司系统运营的低成本对于大规模制造来说，先进的财务信息系统已经成为不可或缺的武器，而财务系统作为企业资源计划(ERP)系统的核心部分尤为重要一些汽车企业自成立以来，在信息化建设上投入了上亿元，而企业资源计划系统的使用授权和每年10%以上的维护和升级费用也使得企业的信息化投资稳步上升。
【财务管理财务分析】 北汽福田汽车财务管理案例分析
{财务管理财务分析}北汽福田汽车财务管理案例分析目录1.企业介绍 11.1公司简介 11.2公司荣誉 11.3公司文化 21.4经营战略 41.5公司发展 41.5.1品牌建设 41.5.2产品转型升级 51.5.3精益制造 51.5.4新能源产品保持高速增长 51.5.5营销创新 51.6公司组织构架及股份占比 61.6.1公司组织构架 61.6.2公司股份占比 62.公司财务分析 72.1财务报表 72.1.1资产负债表 72.1.2利润表 92.1.3现金流量表 102.2主营业务分析 122.2.1利润表及现金流量表相关科目变动分析表 122.2.2收入 122.2.3费用 132.3财务比率分析 142.3.1盈利能力 142.3.2偿债能力 152.3.3运营能力 152.3.4增长能力 152.4杜邦分析 153.案例分析 163.1思考题设计 163.1.1财务目标类 163.1.2资金动向类 173.1.3财务管控类 183.1.4收购兼并类 183.2思考题分析 183.2.1财务目标类 183.2.2资金动向类 193.2.3财务管控类 293.2.4收购兼并类 324.参考资料 351.企业介绍1.1公司简介北汽福田汽车股份有限公司简称福田汽车,该公司是中国品种最全、规模最大的商用车企业。
福田汽车成立于 1996 年 8 月 28 日,1998 年 6 月在上海证券交易所上市,股票代码600166。
现有资产300 多亿元,员工近 4 万人,品牌价值达671.27 亿元,连续 10 年蝉联商用车第一。
2012 年,实现了销售整车 62 万辆（含福田戴姆勒合资公司销量）,商用车产销量排名全球第一位。
北京是福田汽车的全球总部所在地,也是福田汽车的创新中心和业务管理与运营中心。
此外,福田汽车在国内的京、鲁、湘、粤、冀、鄂、辽、新等多省市拥有整车和零部件事业部；在中国、日本、德国、中国台湾等国家和地区拥有研发分支机构；在印度、俄罗斯设立了事业部,在全球 20 多个国家设有 KD 工厂, 产品出口到 80 多个国家和地区。
cfo实战百特优化成本财务管控
顺理成章2011年4月22日，药物与医疗设备制造商一一百特国际发布一季度财报。
财报显示，一季度营业收入同比增长12%，至32.8亿美元，净利润为5.77亿美元，并上调全年盈利预期。
总部位于美国伊利诺伊州迪尔费尔德的百特国际成立于1931 年, 是一家多元化经营的跨国医疗用品公司，主要从事血友病、肾病、免疫系统疾病及其他慢性病、危重症药品的幵发和制造。
旗下业务主要分三个部分：生物科技、药物输注、肾病，2010年度实现128亿美元的营业收入。
根据Fierce Medical Device网站发布的针对医疗器械领域的专项研究报告，百特国际名列全球十大医疗器械厂商第五位。
该报告认为，“（百特公司）将继续巩固腹膜透析市场领域，尤其是在美国、拉丁美洲和亚洲地区，公司还从最近获得的后续肾脏替代治疗业务中获益。
”百特董事会主席兼首席执行官Robert L. Parkinson透过其官方网站公幵表示，百特出色的财务表现使我们得以继续进行投资和寻求机会，以创新产品扩大我们的产品多样性，拯救并延续患者生命，也为公司提供一个更大的增长空间。
”目前各个事业部在国内市场稳健发展，其中在腹透治疗市场是行业领导者。
”百特中国CFO李平在接受采访时表示。
成本革新由于不同业务的商业模式存在差异，导致运营管理、内部流程、财务管理的重点和内容并不完全同步和一致。
”在李平看来，百特中国财务管理的线条比较清晰，从成本来说主要分为生产成本、销售成本和运营成本。
目前百特中国在国内的五家工厂都有专职财务经理，根据各个项目的具体情况，和工厂各个部门的同事合作完成各种价值提高项目”，运用精益化管理的先进理念，不断提高营运效率以降低成本。
根据各个项目的具体情况，我们进行财务追踪、计算，从而找出甚至创造价值点。
对于营销活动，我们会根据不同业务的商业模式合理配置资源，针对不同产品，不同市场进行有效的价值链管理。
同时在经营层面的各个方面，我们都推崇精益化管理，比方通过最小订单，组合运输方式等虽小却有效的方式节约运输成本。
cfo的成本控制案例
cfo的成本控制案例
以下是关于CFO成本控制的一个案例：
公司A是一家制造业公司，近年来面临着成本上升的挑战。
CFO决定采取一系列措施，以控制和降低成本。
1. 供应链管理优化：CFO与供应商进行了谈判，以获取更有
竞争力的价格和更灵活的供应条款。
他还与供应商进行了供应链合作，以减少库存，降低库存成本，并减少运输时间和费用。
2. 生产线优化：CFO对公司的生产线进行了全面评估，并通
过改进生产流程和使用新技术，提高生产效率和产量，并减少废品和报废品的产生。
3. 劳动力成本优化：CFO削减了一些非必要的人力成本，并
通过技术自动化和自助服务，减少了对人力资源的需求。
他还与工会进行了谈判，以确保工人的劳动力成本保持在可接受范围内。
4. 能源成本管理：CFO利用节能技术和设备，降低了能源成本。
他还与能源供应商谈判，以获得更好的价格和合同条款。
5. 营销和广告成本优化：CFO重新评估了公司的市场营销和
广告策略，并通过使用更有效的数字营销方法，减少了传统广告渠道的支出。
通过这些措施，CFO成功地控制了公司的成本，并实现了成
本的降低。
这为公司提供了更多的战略灵活性和竞争优势，使其能够在市场上保持竞争力。
北京长安质量成本管理案例
北京长安质量成本管理案例
北京长安质量成本管理案例是指北京长安汽车有限公司在质量管理和成本控制方面的经验和实践。
该公司在质量管理和成本控制方面采取了多种措施，以下是其中的一些案例:
建立质量管理体系：北京长安质量成本管理案例之一是建立了完善的质量管理体系，包括制定质量标准、定期进行质量检查和质量改进等方面。
公司还建立了质量管理制度和流程，并通过培训和宣传来提高员工的质量意识。
实施成本控制：北京长安质量成本管理案例之一是实施了成本控制措施，如控制原材料成本、优化生产流程、提高生产效率等。
此外，公司还进行了节能减排、资源循环利用等方面的工作，以降低成本并保护环境。
推进技术创新：北京长安质量成本管理案例之一是推进技术创新，通过引进先进技术和设备来提高产品质量和生产效率。
公司还鼓励员工提出创新建议和改进意见，并予以奖励和鼓励。
建立风险管理机制：北京长安质量成本管理案例
之一是建立了风险管理机制，对生产过程中的风险进行识别和控制。
公司还对供应商进行风险评估和管理，以确保原材料的质量和安全。
总之，北京长安质量成本管理案例是通过建立质量管理体系、实施成本控制、推进技术创新、建立风险管理机制等措施来提高产品质量和生产效率，并降低成本，实现可持续发展。
cfo财务总监案例分析
Cfo财务总监案例分析cfo财务总监案例分析国有控股企业中财务总监的作用财务总监是由所有权代表机构聘任的，对公司财务活动和会计活动进行管理和监督的公司高级管理人员。
财务总监是企业经营管理层的重要成员，同时肩负着对企业财务运行全过程监控的职责。
从公司治理角度讲，财务总监代表所有者对经营者进行监督，主要履行监督职责;而作为企业财务会计系统的主要负责人，财务总监又必须全而、随时地参与并领导企业的管理控制系统，为实现企业资产的保值增值服务。
具体而言国有控股企业财务总监的作用包括以下万°1、保障国有资产安全避免资产流失财务总监是国家实行财务总监委派制，强化国有企业财务监督的主要执行者。
国家作为国有企业的主要所有者，行使国有企业股东的权利，委派财务总监代表所有者利益。
通过财务总监对企业财务的监督，强化所有者对经营者的财务约束，使经营者的各项决策和管理活动符合所有者的利益。
财务总监设置之前，部分法人代表权力过于集中，缺乏制约机制，导致了许多惊人的国有资产流失案件。
财务总监的设置强化了内部监控，保护了国有资产的安全和完整，保障了国有资产的保值增值。
在具体工作中财务总监通过严格控制贷款和担保事项，清理内部借款，降低了财务风险;财务总监对投资新项目进行审批，改变了过去滥投、乱投的现象，通过科学严谨的投资论证降低了投资风险，同时，投资收益率也有了明显的上升;财务总监根据企业财务计划和实际经营的需要，严格控制企业费用支出，杜绝了不合理的开支项目；财务总监通过与经营者联审、联签对企业财务运作实施有效监控，防止资金筹措、使用不当而产生重大浪费和损失，加强了对经营者的管理约束。
2、提高国有企业会计信息质量(1)保证会计信息的真实性。
通过推行国有企业财务活动由财务总监和总经理联审、联签共同负责的财务制度，在很大程度上，提高了会计报表和年度决算的可信程度，扼制了会计信息的失真。
财务总监通过对企业会计报表的联审、联签，对企业披露的重要财务报告的真实性负责，与经营者共同承担责任，有效剔除虚报会计信息，提高了会计信息的真实性，为资产所有者以及其他报表使用者提供了可靠的决策依据。
企业财务管理体系——CFO预算管理体系设计
企业财务管理体系一CFO预算管理体系设计预算管理体系主要涉及到《企业内部控制应用指引》的第15号指引，全面预算部分。
首先我们先了解一下企业内部控制指引里关于全面预算的要求，然后我们再根据相关要求设计预算管理体系。
一、《企业内部控制应用指引》第15号——全面预算企业内部控制应用指引要求企业明确预算管理体制、各预算执行单位的职责权限、授权审批程序及工作协调机制。
设立预算管理委员会，成员由企业负责人及内部相关部门负责人组成。
预算管理委员会负责拟定预算目标和政策，制定预算管理的具体措施和办法，组织编制、平衡预算草案，下达经批准的预算，协调解决预算编制和执行中的问题，考核预算执行情况，督促完成预算目标。
预算管理委员会下设预算管理工作机构，履行日常管理职责。
预算管理工作机构一般设在财会部门。
总会计师或分管会计工作的负责人协助企业负责人负责全面预算管理工作。
1.预算编制建立完善预算编制工作制度，明确编制依据、编制程序、编制方法等内容。
应当在预算年度开始前完成全面预算草案的编制工作。
应当根据发展战略和年度经营计划，综合考虑预算期内的经济政策、市场环境等因素，按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序，编制预算。
可以选择固定预算、弹性预算、滚动预算等方法编制预算。
企业预算管理委员会对预算管理工作机构提交的预算方案进行研究论证，形成全面预算草案，提交董事会。
董事会审核全面预算草案，根据相关法律法规及企业章程的规定报经审议批准，批准后下达。
2.预算执行明确预算指标分解方式、预算执行审批权限及要求、预算执行情况，落实预算执行责任制。
预算指标分解落实到各部门。
年度预算为基本依据，细分为季度、月度预算，分期控制。
资金收付业务预算控制：超预算或预算外执行严格的审批制度。
采购与付款、销售与收款、成本费用、工程项目、对外投融资、研究与开发、信息系统、人力资源、安全环保、资产购置与维护业务按预算要求。
工程项目、对外投融资重大预算项目，密切跟踪实施进度及完成情况。
全面实施战略预算 提高企业管理水平——记北汽福田汽车股份有限公司财务总监杨巩社
田汽车销售 量超 过６ 万 辆 ，居全球 商用 Ｏ
公 司 成 立 伊 始 建 立 健 全 的 财 务
车 第 一 位 。 这 些 都 与 公 司 的 财 务 制 度 和 管 理 体 系迫 在 眉 睫 在张 夕勇 常 务 副
二 、实施低成本战略 ，有效利 用企业资源
从 公 司 成 立 ， 公 司 领 导 就 非 常 重
康 明斯发 动机有 限公 司监事 。
湾等 国家和地 区的大型企业集团 。
杨 巩社 自１９年 加入 福 田公司 ．从 当 ５ ９
的重大决策 ，杨巩社一方面积极配合公司
田公 司 股 票 于 １ ９ 年 ６ 上 市 。公 司 股 ８ 月 ９
初的小厂发展到现在过百亿的上市公司．
采购部 门、销售部门做好股 东的选择和资 票上市 在中国证券 市场上产生 了一个奇
杨巩社带 领有关财 务人 员在 积极配合上 低 成 本 计 划 完 成 情 况 进 行 分 析 通 市工作 的同时 ．加 班加点对 公司近三年 过 低 成 本 战 略 的 实 施 ． 使 公 司 可 比
１ ９ 年 初 ，为 了 解 决 公 司 发 展 的 资 的 财 务 状 况 进 行 分 析 研 究 ．从 中寻 找 产 品 成 本 下 降 ８ 一 １ ％ 这 一 管 理 ６ ９ ％ ０ 金 瓶 颈 ，调 动上 下 游企 业 发展 农 用车 的积 有利于公 司上市工作 的机会 ．并进行详 成 果 被 北 京 市 经 委 评 为 “ ８ 度 １９年 ９
的国有控股 上市公 司 总部位 于北京市 昌平区 ．现有资产 １Ｏ 多亿元 ．员工超过 ７ ２８ ．万人 ，是一个 以北京为管理中心 ．在 京、津 、鲁 、冀 湘 、鄂 、辽、粤 、新等
９ 省 市 区 拥 有 整 车和 零 部 件 事 业 部 ．研 个 发分 支机 构 分 布在 中 国 、 日本 德 国 、台
中国北车集团大连机车研究所车间成本管理案例
中国北车集团大连机车研究所车间成本管理案例大连所公司在A车间开展了生产效率改善课题活动。
生产效率改善课题的对象是将现有的单元化生产方式转变为单件流生产方式，从而提高生产效率，缩短生产周期，减少在制品数量。
建立产能柔性化的生产线，使劳动力不受淡旺季的影响，生产员工数量可以随着产量的增减而随之增减。
从而在提高生产效率的同时，降低了直接人工的支出，进而实现了成本的改善。
在A车间中，改善活动的最终目标为产能提高20％；生产效率提高50％。
通过运用工序流程程序分析方法进行活动。
工序流程程序分析方法运用IE方法研究中的流程程序分析图技术对该组装线所涉及的所有工序进行流程程序分析，运用ECRS原则消除不增值动作，合并、重排并简化增值动作，提高每个工序的作业效率。
改善之前，该车间各组装工序都有多个工作地，每个工序占有较大的面积，即工序孤岛式作业，造成了局部效率不可控、整体效率低的现状。
改善过程采用了“河流水系”状和单件流生产的组装线布置，将组装线与其他零部件、生产单位在布局j：呈“河流水系”状分布，全车间实行同步化均衡生产，按照统一的周期时间或周期时间的倍数组织生产。
在这种布局下，物流的路线短、顺畅、没有停滞，物流和生产流相一致，减少了物流成本和周转时间．达到了准时生产和快速、低廉物流的目的。
改善活动还采用了没置店面的方式，实现拉动式生产。
在改善目标的序巾存在分支T序，在分支工序设置了店面，用店面来拉动本T序的牛产，以满足组装线的零部件需求。
对于手T作业的组装线，改善活动采用了均衡生产，计划均衡与品种均衡，在分支工序店面拉动生产和绀装工序单件流的基础上，顺利实现了整个组装线的生产计则均衡和品种均衡。
经过改善，使组装工序实现单件流生产，整个组装线的产能提高24.3％，C／T时间由75min提高为30min，并且节省了3人车间成本管理案例结语以上论述的改善事例立足于车间一级的成本改善实操手段，这种改善往往基于自下而上的局部改善，真正要使企业的成本管理上升一个台阶，必须要实现自上而下的体制化，制度化，常规化的推进模式。
《北汽新能源汽车公司成本控制现状、问题及完善对策12000字》
北汽新能源汽车公司成本控制现状、问题及完善对策研究引言 (1)一、基于价值链的成本控制概述 (2)（一）价值链管理的内涵与应用 (2)（二）成本控制的发展与应用 (3)二、北汽新能源汽车公司成本控制现状 (4)（一）新能源汽车行业现状 (4)（二）北汽新能源汽车公司的背景简介 (5)（三）北汽新能源汽车公司成本控制和管理现状 (5)三、基于价值链的北汽新能源成本控制中的问题分析 (5)（一）内部价值链分析 (5)（二）纵向价值链分析 (7)（三）横向价值链分析 (8)四、提升北汽新能源成本控制水平的路径分析 (9)（一）内部价值链成本控制对策 (9)（二）纵向价值链成本控制对策 (11)（三）横向价值链成本控制对策 (12)结论 (13)参考文献 (14)引言现如今，能源的紧缺和环保的压力空前之大，为此国家颁布相关政策，以推动新能源汽车行业的发展，使新能源汽车来一定程度上替代传统汽车。
新能源汽车行业的快速发展给企业带来了优厚的利润，但也逐渐暴露出其存在的缺陷。
当前，几乎所有新能源汽车企业都急需控制过高的成本，提高自身在市场上的竞争能力。
北汽新能源汽车公司虽然实力居于市场领先水准，但该公司也面临着成本较高的问题。
在成本控制领域，北汽新能源汽车公司的观念相对陈旧保守，过于依赖政府补贴亏损，以至于公司无法准确找出成本可以控制的环节，进行决策的管理层也就无法给出合适的成本控制方案，这无疑会削弱该公司的竞争能力。
本文以整个新能源汽车行业和北汽新能源汽车公司为背景，从价值链理论的角度分析了北汽新能源汽车公司成本控制问题。
通过不同方向，进一步对相关问题提出相应对策，能帮助北汽新能源汽车公司有效控制成本，提高成本管理水平，在市场中形成竞争优势，获得更多利润，使企业长久发展。
一、基于价值链的成本控制概述（一）价值链管理的内涵与应用1. 价值链管理的内涵“价值链”的概念由迈克尔·波特(Michael E. potter)最先提出，想要发展的企业就必须发展其独特的竞争优势，为其商品和服务创造更高的附加价值。
CFO怎么为自身企业战略转型铺设低成本轨道.doc
CFO怎么为自身企业战略转型铺设低成本轨道将经济结构转变为“高技术含量、高管理能力”，已成为首席财务官的共识。
在这一变革的关键时刻，首席财务官作为企业运营过程的枢纽、战略发展，如何为自身企业的战略转型铺设一条“低成本”的精细财务轨道成为当前热议的焦点。
11月20日，一个活跃的论坛驱散了严寒。
以“财务精益时代的全面预算管理”为主题的特许公认会计师协会(ACCA)举办的一系列CFO城市论坛活动正在沈阳、长春、大连全面展开。
科学与兴趣企业拥有的资源是有限的。
因此，更有必要充分发挥有限的资源，把重要的“钱”花在刀刃上。
而财务预算管理可能是解决这些问题的关键。
越来越多的企业管理者认识到财务预算管理的重要性。
东软的高级副总裁兼首席财务官张孝友告诉记者:“在看到大企业的品牌和管理优势的同时，我们也必须看到任何大企业都必须面对的现实问题，即高成本和低效冗余的沟通。
如果你想比同行业的小企业做得更好，并保持行业领先地位，你就必须精打细算，把钱花在你的骨子里。
”作为一个整天处理数字的财务官员，“计算”的行为贯穿于所有的工作。
当一个人可以用“计算”来预测未来时，原本枯燥的数字也变得生动起来。
ACCA北京代表处首席代表于认为，财务预算管理应该做到科学与艺术并重。
“说它科学，是因为财务人员需要通过财务预算管理做出合理科学的预测和分析，帮助企业规划出未来的战略方向；它很有趣，因为它也是一种交流的艺术。
财务人员需要与许多部门打交道。
在测试他们的财务能力时，他们还会考虑财务人员的整体素质。
”许多金融家喜欢也讨厌全面预算管理。
预算管理给金融家带来了兴奋，但也带来了无尽的麻烦。
事实上，业务部对财务部的批评是由全面预算管理引发的。
业务部门认为财务部门不了解具体情况，如果设定的目标过高或过低，必然会影响业务部门的发展计划。
首信集团财务经理吴武东认为:“预算管理是一个目标，是基于研究的合理判断。
然而，与此同时，预算只是判断趋势的工具，需要准确，但不精确。
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北汽集团CFO完整的成本控制体系建
立案例
CFO的财务管理与风险控制、成本控制、价值创造、提高财务领导力的主要使命直接关联，在制造企业中尤为突出。
如同管理是企业永恒的主题一样，成本管理也是每个企业CFO的基本职能。
最基础、最平凡的事项往往是CFO履职质量的关键点，成本管理与CFO的风险控制、价值创造、提高财务领导力的主要使命直接关联，特别是制造企业，面临着市场竞争的加剧，各种生产要素价格的变化、技术创新、商业模式创新都对CFO的成本管理理念提出了新的要求。
在企业中，除了全面成本管理主张全员、全面、全过程的建立企业成本文化之外，建立企业的标准成本以实现对产品成本形成过程中的投产前控制、制造过程控制与流程过程控制相一致，同时应引入价值工程/价值分析方法，才可能建立起企业一套完整的成本控制体系。
中欧国际工商学院会计学教授苏锡嘉讲的“压缩费用比降低成本更容易，比如出差住宿，能够五星变四星，四星变三星，三星变锦江之星。
”道出了我们CFO成本控制的尴尬之处，在现在的大数据、云计算、3D制造时代，企业的生产经营模式可能面临新的颠覆性的管理技术革命挑战，创新可能比知识产权更重要，传统的成本管理模式同样需要革新。
只靠预算、标准成本规范、管理会计等手段，只关注费用的控制可能满足不了新形势下的成本控制目标，真正的全面成本管理，即成本技术优化模式已经在
一些竞争类企业中探索。
本期，笔者就谈谈自己对CFO成本理念的新思考。
价值工程思维
成本技术优化应在产品研发阶段利用价值工程原理，进行详细的论证分析。
价值工程(Value Engineering)是一种新兴的科学管理技术，是降低成本、提高经济效益的有效方法。
自诞生以来，价值工程之因此得到迅速推广，是因为它提供了降本增效的有效途径。
传统的管理方式强调分系统、分工各搞一套，造成人为的割裂，管理人员注重经营效果，侧重产品产量和成本，而技术人员则只管技术设计，侧重产品性能方面的考虑，加上设计者的个人考虑，自然会提高设计标准，诸如保险系数、安全系数等标准，这就形成了技术与经济脱节的状态，而价值工程则着眼于从两方面挖潜达到最佳经济效益，是符合现代化生产和现代科技发展规律的有效方法。
以汽车产品为例，汽车行业是完全竞争的行业，除了品牌影响、产品性能、档次等基本因素外，消费者选择购车的重要因素是商品的性价比，特别是在产品同质化的情况下，哪个厂家的产品价格低廉，哪家产品就更具竞争力，而支撑产品低价的动因是单车成本。
过去我们财务主管总是分析毛利率、关注变动费用与。