第7章 供应链库存管理与控制-马士华
(完整版)供应链管理重点(马士华版)
第一章导论1.供应链：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络结构。
2.供应链管理：供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时、准确地送到消费者手上。
3.供应链管理涉及的内容：①主要领域：需求、计划、订单交付、供应、回流；②支持平台：对供应链全程提供物流支持和信息支持的平台；③基本职能：产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理；④辅助职能：客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。
4.供应链管理思想产生的必然性：市场需求与竞争环境变化→企业机会成本增加→实行业务外包→企业间交易成本增加→企业间合作与联盟→供应链管理。
5.传统与现代供应链管理区别：①供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体；②供应链管理强调和依赖战略管理；③对所有相关企业采用集成的思想和方法；④强调通过与合作企业建立战略合作伙伴关系；⑤供应链管理的协调与激励机制。
6.供应链运作的协调与协同：①供应链的核心机制是“竞争—合作—协调”，其中协调是供应链管理成功与否的关键；②对供应链协调的研究（买方—卖方协调、生产—分销协调、库存—分销协调、供应链网络结构中物流过程的协调、基于Internet的供应链协调机制）。
7.供应链管理的基本思想1.“横向一体化”的管理思想。
2.非核心业务一般应采取外包的方式分散给业务伙伴，并与业务伙伴结成战略联盟关系。
3.供应链企业间形成的是一种合作性竞争。
4.以顾客满意度作为目标的服务化管理。
5.供应链管理追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成。
6.借助信息技术实现目标管理，这是信息流管理的先决条件。
华中科技大学教授马士华-供应链管理环境下的生产管理培训
1、供应链管理环境下的生产过程管理的特点
1）决策信息来源——多源信息 2）决策模式——决策群体性、分布性 3）信息反馈机制——递阶、链式反馈与并行、网络
反馈 4）计划运行环境——不确定性、动态性
• 同步化供需是对服务和成本的一个重要目标。
有几个因素影响这种匹配： (1) 大批量。 (2)生产上维持高效率，而不是满足客户需求。 (3)缺少同步，使得库存水平高，和变化频繁的库存水平。
• 可靠的、灵活的运作是同步化的关键
可靠、灵活的运作应该主要集中于生产、物流管理、库存控制、 分销。销售与市场的角色是揭开需求。
外包制造工程 外包工程进度
动态BOM
是否转包
自制工程
MPS主生产计 划
零件能力/成本分析
外协件生产进度
MRP物料需求计划
库存状态
自制零件出产计划
外协件采购计划
自制件生产进度
车间作业计划
成本核算
下游企业
跟踪机制运行环境
销售部门
本企业
计划部门
采购部门
采购部门 计划部门 销售部门
制造部门
制造部门制造部门•来自13、乍见翻疑梦，相悲各问年。。21.3.821.3.806:01:1806:01:18March 8, 2021
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14、他乡生白发，旧国见青山。。2021年3月8日星期一上午6时1分18秒06:01:1821.3.8
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15、比不了得就不比，得不到的就不要。。。2021年3月上午6时1分21.3.806:01March 8, 2021
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2024年度供应链管理马士华讲义课件
按照合同约定，与供应商进行付款结算，完成采购流程 。
8
供应商选择与评价方法
初步筛选
根据供应商资质、信誉 、产品质量等因素进行
初步筛选。
2024/2/2
现场考察
对初步筛选后的供应商 进行现场考察，了解其 生产能力和管理水平。
综合评估
根据考察结果和其他相 关信息，对供应商进行 综合评估，确定合格供应名单。9绩效评价
定期对供应商进行绩效 评价，了解其供货质量 、交货期等方面的表现
。
供应商关系维护技巧
01
02
03
04
建立信任
与供应商建立互信关系，加强 沟通和协作。
合理激励
通过合理激励方式，鼓励供应 商提高供货质量和服务水平。
共同发展
与供应商共同发展，实现互利 共赢。
风险管理
加强供应商风险管理，确保供 应链稳定可靠。
风险评估方法
包括定性评估和定量评估，如概率风 险评估、模糊综合评估等，用于对识 别出的风险进行量化和排序，确定风 险等级。
2024/2/2
24
供应链风险防范措施制定和执行
风险防范措施
包括风险规避、风险降低、风险转移和风险保留等策略，针对不同类型的风险 制定相应的防范措施。
防范措施执行
建立风险防范机制，明确责任主体和执行流程，确保防范措施的有效实施。
。
共同配送模式
多个企业联合共建物流配送系统 ，实现资源共享、互利共赢。这 种模式可以节约社会资源，提高 物流效率，但需要企业间高度协
作和信任。
2024/2/2
16
物流配送网络规划原则和方法论述
物流配送网络规划原则
包括系统性原则、经济性原则、可持续发展原则等。要求物 流配送网络规划要全面考虑、综合平衡，实现经济效益和社 会效益的最大化。
供应链管理马士华介绍
THANKS
感谢观看
实施采购策略
按照采购计划和预算，执行采购策略，确保 采购活动的顺利进行。
供应商选择、评估与激励
供应商选择
01
建立供应商选择标准和流程，综合考虑供应商的质量、价格、
交货期和服务等因素，选择合适的供应商。
供应商评估
02
定期对供应商进行评估，包括质量、交货期、价格、服务等方
面的考核，确保供应商的稳定和可靠。
供应链管理马士华介绍
目录
• 供应链基本概念与理论 • 供应链战略规划与设计 • 采购与供应商管理策略 • 生产计划与物流管理技巧 • 供应链协同与信息共享机制 • 供应链风险管理及应对策略 • 总结与展望
01
供应链基本概念与理论
供应链定义及构成要素
供应链定义
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品， 最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能 网链结构。
构成要素
供应链的构成要素包括供应商、制造商、分销商、零售商和最终用户。这些要素在供应链中各自承担着不同的角 色和职责，共同协作以实现整体供应链的高效运作。
供应链类型与特点
供应链类型
根据不同的分类标准，供应链可以分为多种类型，如按 范围划分的企业内部供应链和企业外部供应链；按稳定 性划分的稳定供应链和动态供应链；按容量和需求不同 划分的平衡供应链和倾斜供应链等。
供应链特点
供应链具有复杂性、动态性、交叉性等特点。其中，复 杂性表现在供应链节点企业组成的跨度（层次）不同， 供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成；动态性 则体现在因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中 节点企业需要动态地更新；交叉性则是指节点企业可以 是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员， 众多的供应链形成交叉结构。
供应链管理—马士华
推行"纵向一体化"的目的，是为加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企业能在市场竞争中掌握主动，从而达到增加各个业务活动阶段的利润。在市场环境相对稳定的条件下，采用"纵向一体化"战略是有效的，但是，在高科技迅速发展、市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的今天，"纵向一体化"战略已逐渐显示出其无法快速敏捷地响应市场机会的薄弱之处。显然，采用"纵向一体化"战略的企业要想对其他配套企业拥有管理权，要么自己投资，要么出资控股，不论采取哪一种方式，都要承受过重的投资负担和过长的建设周期带来的风险，而且由于核心企业什么都想管住，不得不从事自己并不擅长的业务活动，使得许多管理人员往往将宝贵的精力、时间和资源花在辅助性职能部门的管理工作上，而无暇顾及关键性业务的管理工作。实际上，每项业务活动都想自己干，势必要面临每一个领域的竞争对手，反而易使企业陷入困境。进一步地，如果整个行业不景气，采取"纵向一体化"战略的企业不仅在最终用户市场遭受损失，而且在各个纵向发展的市场上也会遭受损失，因为最终用户市场不景气，必然连带着纵向市场的萎缩。因此，"纵向一体化"战略已难以在当今市场竞争条件下获得所期望的利润。
第七章 供应链管理环境下的生产计划与控制
第一节 现行生产计划和控制与供应链管理思想的差距
第二节 供应链管理环境下的企业生产计划与控制的特点
第三节 供应链管理环境下的生产计划与控制系统总体模型
第四节 供应链环境下生产系统的协调机制
案 例：通用电气公司照明产品分部
案 例：Bay网络公司
第六章 供应链管理信息技术支撑体系
第一节 概述
第二节 信息技术的发展及其在供应链管理中的应用
马士华-供应链管理-ch_7供应链管理环境下的生产计划与控制文库PPT文档共27页
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
马士华-供应链管理-c。 ——西 塞罗 57、法律一旦成为人们的需要，人们 就不再 配享受 自由了 。—— 毕达哥 拉斯 58、法律规定的惩罚不是为了私人的 利益， 而是为 了公共 的利益 ；一部 分靠有 害的强 制，一 部分靠 榜样的 效力。 ——格 老秀斯 59、假如没有法律他们会更快乐的话 ，那么 法律作 为一件 无用之 物自己 就会消 灭。— —洛克
25、学习是劳动，是充满思想的
供应链管理基础理论马士华
•供应链基本概念与结构•供应链管理策略与方法•采购与供应商关系管理•生产计划与物流管理优化目录•信息技术在供应链管理中的应用•绿色供应链与可持续发展•总结与展望01供应链基本概念与结构供应链定义及特点供应链定义供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
供应链特点复杂性、动态性、面向用户需求、交叉性。
供应链结构类型链状结构网状结构一种更为复杂的供应链结构，由多个供应商、制造商、分销商和零售商等构成，各环节之间呈网状连接，形成多个交叉点和互动关系。
提供原材料和零部件的企业，负责保证原材料和零部件的质量和供应的稳供应商消费和使用产品的个人或组织，是供最终用户将原材料和零部件加工成最终产品的企业，负责产品的设计、生产和质量控制。
制造商分销商直接将产品销售给最终消费者的企业，负责产品的展示、销售和服务等职责。
零售商0201030405供应链中角色与职责02供应链管理策略与方法供应链管理目标与原则目标原则协同计划预测补货策略030201协同计划、预测与补货策略库存优化及风险管理方法库存优化风险管理03采购与供应商关系管理需求分析策略制定策略实施市场调研采购策略制定及实施过程供应商选择、评估与激励机制供应商选择供应商评估激励机制通过加强沟通和合作，建立双方之间的信任关系，为建立战略伙伴关系奠定基础。
建立信任共享信息共同解决问题持续改进加强信息共享，包括市场需求、生产计划、库存情况等，以便更好地协调双方的生产和经营活动。
当出现问题或纠纷时，双方应积极协商解决，共同找到问题的根源并采取相应的措施加以解决。
双方应不断寻求改进的机会和方法，提高供应链的整体效率和竞争力。
战略伙伴关系建立与维护04生产计划与物流管理优化生产计划编制和调整方法基于需求预测的生产计划编制通过收集历史销售数据、市场趋势等信息，运用统计分析和预测模型，制定初步的生产计划。
供应链管理(马士华 林勇 第5版)复习重点整理
第一章、供应链管理导论1.1 21世纪企业面临的社会环境1.信息爆炸的压力2.技术进步越来越快，产品更新换代的间隔越来越短3.高新技术的应用4.市场和劳动力竞争全球化5.产品研制开发的难度越来越大6.保护环境和可持续发展的要求7.全球性技术支持和售后服务8.用户的要求越来越苛刻，“服务-感受-心理体验”越来越受到关注1.2 21世纪全球市场竞争的主要特点1.产品生命周期越来越短（苹果、惠普、联想）2.对订单的响应速度要求越来越高（时效性电商包裹）3.企业运营的驱动方式产生了根本变化——从M2C到C2M4.对产品和服务的期望越来越高5.产品品种数飞速膨胀1.3新的竞争环境对企业管理模式的影响一、以“纵向一体化”为主导的传统管理模式三个核心活动:质量、成本、时间从原料的供应、成品的制造到市场的销售、售后的服务等均由企业自身来承担。
“大而全、小而全”供给大于需求的市场“大而不强、小而不灵”“纵向一体化”管理模式的弊端1.增加企业投资负担（规模不经济）2.承担丧失市场时机的风险（市场反应能力差）3.迫使企业从事不擅长的业务活动（业务优势不突出）4.在每个业务领域都直接面临众多竞争对手（市场定位不清晰）5.增大企业行业风险（连锁风险）二、传统生产模式：1.福特制流水线生产模式（总动员式生产）等待物料全部备齐后，所有生产线再同时开工生产；当生产完结后，生产线和工人处于停工状态。
在早期发挥了规模化的优势，有效降低了手工生产的成本；在今天无法实现个性化、小批量生产、快节奏生产和资产高利用率。
2.备货型生产模式（按市场需求预测生产）典型的以产定销的生产模式，现根据企业对市场需求的预测制定生产计划，然后将产品生产出来，再将产品推向市场进行销售。
违背了当前以客户为中心，以满足客户需求为导向的企业宗旨，占用大量企业资源，使企业面临极高的市场变动风险。
现代生产模式：准时制、柔性化、定制化、精益化、延迟化生产思维转变：非核心业务外包给合作伙伴，将有限的资源集中于自身具有优势的核心业务领域，向横向领域进行资源与能力挖掘，在纵向领域与外部市场合作伙伴进行业务协作，借助合作伙伴的资源和能力对自身进行补足，实现协同发展。
供应链管理马士华参考答案
供应链管理马士华参考答案供应链管理是企业运营中至关重要的一环，对于马士华这样的大型物流公司来说尤为重要。
在全球化的背景下，供应链管理的复杂性和挑战性不断增加，因此马士华需要采取一系列的措施来应对这些挑战。
首先，马士华需要建立一个高效的供应链网络。
这意味着在全球范围内建立起强大的物流网络，以便能够及时、准确地满足客户的需求。
为了实现这一目标，马士华可以通过与其他物流公司建立合作关系，共享资源和信息，提高物流效率。
此外，马士华还可以利用先进的信息技术，例如物联网和人工智能，来优化供应链的运作。
其次，马士华需要注重供应链的可持续发展。
在当今社会，可持续发展已经成为一个热门话题。
马士华作为一家负责任的企业，应该采取可持续的供应链管理实践，以减少对环境的影响，并为社会做出贡献。
例如，马士华可以优化运输路线，减少能源消耗和排放，推广可再生能源的使用，以及回收和循环利用物流包装材料等。
此外，马士华还应该关注供应链的风险管理。
在供应链管理中，存在着各种潜在的风险，如自然灾害、政治动荡、经济衰退等。
为了降低这些风险对企业运营的影响，马士华可以采取一系列的措施。
首先，马士华可以建立一个健全的风险管理体系，包括风险评估、风险预警和风险应对等方面。
其次，马士华可以与供应商建立长期合作关系，以减少供应链中的不确定性。
最后，马士华可以利用保险等金融工具来转移供应链风险。
除了以上几点，马士华还应该注重供应链的创新和协同。
创新是推动供应链管理发展的重要驱动力之一。
马士华可以通过引入新的技术和业务模式，提高供应链的效率和灵活性。
协同是供应链管理中的关键要素，马士华应该与供应商、分销商和其他合作伙伴密切合作，共同解决供应链中的问题，实现共赢。
综上所述，供应链管理对于马士华这样的大型物流公司来说至关重要。
马士华需要建立高效的供应链网络，注重可持续发展，关注风险管理，推动创新和协同。
只有通过这些措施，马士华才能在激烈的市场竞争中保持竞争优势，实现可持续发展。
供应链管理要点(马士华版).doc
供应链管理要点(马士华版)第一章供应链管理产生的背景。
21世纪企业面临的环境特征p1——p2(1)信息爆炸的压力。
(2)技术进步越来越快。
(3)高新技术的应用范围越来越广。
(4)市场全球化和劳动力竞争。
(5)产品开发的难度越来越大。
(6)可持续发展的要求。
(7)全球技术支持和售后服务(8)用户的要求越来越苛刻。
2 . 21世纪全球市场竞争的主要特征p4-(2)技术进步越来越快。
(3)高新技术的应用范围越来越广。
(4)市场全球化和劳动力竞争。
(5)产品开发的难度越来越大。
(6)可持续发展的要求。
(7)全球技术支持和售后服务(8)用户的要求越来越苛刻。
2 . 21世纪全球市场竞争的主要特征p4:供应链是一个以核心企业为中心的功能性网络结构，控制信息流、物流和资金流，从购买原材料开始制造中间产品和最终产品，最后通过销售网络将产品发送给消费者，将供应商、制造商、分销商和零售商连接到整个最终用户。
P169。
供应链的特征:复杂性，动态性，面向用户的需求，交叉点p1810。
供应链管理: 供应链管理是优化供应链的运作，使供应链从采购到满足最终客户的所有过程，包括工作流程、实际物流、资金流和信息流，都能以最低的成本有效运作，并以合理的价格及时准确地将合适的产品交付给消费者。
供应链管理战略p20——p23(1)的主要内容是制定供应链管理实施战略(同时在企业内外采取有效措施；充分发挥信息的作用；供应链企业的组成和运作；计算机技术和人工智能技术的广泛应用；方法指南；标准和法规的作用；(2)推拉式供应链制造商推动:(1)特点(集成度低、需求变化大、缓冲库存高)；(2)流程(供应商←制造商→经销商→零售商→用户-p169。
供应链的特征:复杂性，动态性，面向用户的需求，交叉点p1810。
供应链管理: 供应链管理是优化供应链的运作，使供应链从采购到满足最终客户的所有过程，包括工作流程、实际物流、资金流和信息流，都能以最低的成本有效运作，并以合理的价格及时准确地将合适的产品交付给消费者。
马士华供应链管理讲义
• eContracting 电子合同
研究直接通过Web辨别供应来源和签定合同。
• eManufacturing 电子化制造
利用因特网和企业内部网实现制造过程集成以及和外部 供应链的集成。
第2章 供应链管理基础
第1节 世纪企业所面临的竞争环境
– 市场环境的变化 – 信息社会、网络时代的到来 – 资源获取的难度 – 社会利益的压力，如环保要求 – 消费需求的变化
能够从一个集中的地方获取为企业员工使用的所有工具、 信息和资源。
• ePayment 电子化支付
通过因特网支付产品或服务的费用。
• eRequisitioning 电子指令
通过因特网发出的订货指令。
• eAuctioning 电子拍卖
借助因特网，通过竞标以获得产品和服务的电子采 购技术。
• eBuying 电子采购
• eIntelligence 电子情报
研究如何利用因特网鉴别、收集和使用内部和 外部数据支持电子采购的活动。
• eProcurement 电子化采办
通过因特网采购和办理产品和服务的活动。
• eMarketplace 电子集市
通过因特网把具有共享采购成本和联合采购能力目标的 企业组合起来。
• Employee-centric portal 员工中心门户
–强调核心竞争力 –资源外用(Outsourcing) –合作性竞争 –以顾客满意度为目标的服务化管理 –物流、信息流、资金流、工作流、组织流的集成 –借助信息技术实现管理目标 –延迟制造(Postponement)原则 –更加关注物流企业的参与 –缩短物流周期与缩短制造周期同等重要
供应链与传统的供应系统(Logistics：后勤体系) 的区别。传统的供应系统体系是“从采购到销 售”，而供应链是“从需求市场到供应市场”。
供应链管理重点（马士华版）
供应链管理重点（马士华版）第一篇：供应链管理重点(马士华版)第一章导论1.供应链：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络结构。
2.供应链管理：供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时、准确地送到消费者手上。
3.供应链管理涉及的内容：①主要领域：需求、计划、订单交付、供应、回流；②支持平台：对供应链全程提供物流支持和信息支持的平台；③基本职能：产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理；④辅助职能：客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。
4.供应链管理思想产生的必然性：市场需求与竞争环境变化→企业机会成本增加→实行业务外包→企业间交易成本增加→企业间合作与联盟→供应链管理。
5.传统与现代供应链管理区别：①供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体；②供应链管理强调和依赖战略管理；③对所有相关企业采用集成的思想和方法；④强调通过与合作企业建立战略合作伙伴关系；⑤供应链管理的协调与激励机制。
6.供应链运作的协调与协同：①供应链的核心机制是“竞争—合作—协调”，其中协调是供应链管理成功与否的关键；②对供应链协调的研究（买方—卖方协调、生产—分销协调、库存—分销协调、供应链网络结构中物流过程的协调、基于Internet的供应链协调机制）。
7.供应链管理的基本思想1.“横向一体化”的管理思想。
2.非核心业务一般应采取外包的方式分散给业务伙伴，并与业务伙伴结成战略联盟关系。
3.供应链企业间形成的是一种合作性竞争。
4.以顾客满意度作为目标的服务化管理。
5.供应链管理追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成。
供应链管理基础马士华版本
运用PDCA循环、六西格玛等持续改进方法，不断优化生产流程和 管理体系。
员工培训与激励
加强员工培训，提高员工技能水平；建立激励机制，激发员工参与 持续改进的积极性。
销售与分销管理
05
销售渠道选择与评价
直接销售渠道
包括直销、互联网销售等，适合标准化产品和高价值 产品。
间接销售渠道
包括经销商、代理商等，适合产品种类多、市场覆盖 面广的企业。
平衡计分卡
将财务指标与非财务指标相结合 节和重要目 标，制定具体的绩效指标进行评
价。
关键绩效指标（KPI）
通过寻找行业内外的优秀供应链 企业作为标杆，对比自身绩效表 现，找出差距并制定改进措施。
标杆管理
运用统计分析、数据挖掘等技术 手段，对供应链绩效数据进行深 入分析和挖掘，发现潜在问题和 改进机会。
营造改进氛围
在企业内部营造积极向上、勇于创新的改进氛围，鼓励员工敢于尝试 、勇于创新，为供应链的持续改进注入源源不断的动力。
THANKS.
供应链管理基础马士华 版本
contents
目录
• 供应链管理概述 • 供应链战略规划 • 采购与供应管理 • 生产与运作管理 • 销售与分销管理 • 供应链绩效评价与改进
供应链管理概述
01
供应链定义与特点
供应链定义
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品 ，最后由销售网络把产品送到消费者手中的，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的 功能网链结构。
供应链特点
复杂性、动态性、交叉性、面向用户需求、存在风险和不确定性。
供应链管理重要性
01
供应链管理(马士华讲) 第7章 物流管理
• 物流网络(Logistics Network)
• 物流的主要内容
• • • • • • • • • • • 运输(transportation) 存储(warehousing and storage) 包装(packaging) 物料搬运(material handling) 订单处理(order processing) (order 预测(forecasting) 生产计划(production planning) 采购(purchasing or procurement) 客户服务(customer service) 选址(location) 其他活动
营销与物流界面
1.3 现代物流管理的发展过程
– 实体配送阶段(physical distribution)：属于狭义物流（Physical Distribution），主要侧重于商品物质移动的各项功能，一般认为 属流通领域 – 综合物流阶段(integrated logistics management)：广义物流概念 • 40年代美国军方提出了后勤管理: Logistics Management • 二战后扩展为Business Logistics • 现代物流管理仍采用Logistics Management • 物流最早是指军事上的后勤，二战后广泛应用于经济领域 • 物流的概念：7R’s 7R’s
第7章 物流管理 章 Logistics Management
第1节
1.1 物流管理的概念
概论
有关物流管理的定义很多，目前还没有统一的定义。例如：
• 军事上的后勤管理(JCS Pub 1-02 excerpt) ：对运输和后 勤保障资源的计划与执行的科学，包括军用物资调度的 设计与开发;军用物资的采购、储存、运送、维护;人员 和物资装备储运中心的建设、维修等 • 美国物流管理协会(Council of Logistics Management)关 于物流管理的定义：
供应链管理-马士华
供应链管理－马士华介绍供应链管理是企业最核心的运营活动之一，它涉及到从原材料供应到产品交付的全过程管理。
马士华（Matsushita Electric Industrial Co.）是一家日本电器制造企业，现改名为Panasonic Corporation。
在供应链管理方面，马士华是一个具有广泛经验和成功案例的公司。
马士华的供应链管理策略马士华的供应链管理策略包括以下几个关键要素：1. 高效的供应链网络马士华建立了一个广泛的供应链网络，与多个供应商和合作伙伴建立了紧密的合作关系。
这个供应链网络覆盖了全球各个地区，能够有效地响应市场需求，降低运营成本。
2. 紧密的合作伙伴关系马士华与其供应商建立了紧密的合作伙伴关系，共同合作，共享信息和资源。
这种紧密的合作伙伴关系有助于提供可靠的供应链，从而提高产品的交付速度和质量。
3. 先进的信息系统马士华投资了大量资源来建立先进的信息系统，以支持其供应链管理活动。
这些信息系统能够实时跟踪和监控供应链中的各个环节，并提供及时的数据分析和决策支持。
4. 灵活的生产计划马士华实施了灵活的生产计划，以适应市场需求的变化。
通过细致的市场预测和生产计划，马士华能够及时调整生产线，避免库存积压和供求不平衡的情况。
马士华的供应链管理实践马士华在供应链管理方面有以下几个实践经验：1. 物流优化马士华重视物流的优化，通过建立高效的物流网络，缩短产品的运输时间和成本。
马士华与物流合作伙伴合作，共同优化物流流程，提供准时可靠的交付服务。
2. 智能库存管理马士华通过智能库存管理系统，对库存进行精细化管理。
他们通过及时的库存监控和数据分析，实现了库存的最小化和周转率的最大化，降低了库存成本和风险。
3. 高效的供应商管理马士华与其供应商建立了紧密的合作关系，并实施了有效的供应商管理策略。
他们定期与供应商进行沟通和评估，确保供应商的质量和交付能力，以保证供应链的稳定性和可靠性。
4. 数据驱动的决策马士华注重数据的收集和分析，在供应链决策中充分利用数据驱动的方法。
第7章 供应链库存管理与控制-马士华
D
最大库存量：S
T *D
8
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
基本库存控制方法（续）
• 常见库存控制模型 确定型库存模型
—连续性检查模型：不允许缺货、瞬时到货型（EOQ模型）
最佳订货批量
Q* 2 DCR H
订货点：R LT * D
C R 每次订货的费用（元）
H 单位产品库存维持费（元/件· 年） D 需求率（年需求量）（件/年）
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著 6
基本库存控制方法（续）
• 库存补给策略 （t, R, S）策略
— 该策略是策略（t, S）和策略（R,S）的综合
— 这种补给策略有一个固定的检查周期t、最大库存量S、固定订货点水 平R。当经过一定的检查周期t后，若库存低于订货点，则发出订货， 否则，不订货。订货量的大小等于最大库存量减去检查时的库存量。
从零售商的角度看来，服务水平常常由产品的可得性来衡量 在VMI中，在多用户补货订单、递送间的协调大大改善了服务水平 VMI可以使产品更新更加方便 VMI中运用的运输过程更进一步改善了顾客服务
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• 提高服务水平
实施VMI的方法
• 实施VMI策略，要改变订单的处理方式，建立基 于标准的托付订单处理模式
LT 为订货提前期
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基本库存控制方法（续）
• 随机型库存模型
确定经济订货批量或经济订货期 确定安全库存量 确定订货点和订货后最大库存量 • 随机型库存模型的两种情形 连续性检查 周期性检查
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协调库存管理
• 为了减少企业的库存水平，需要增加企业 之间的信息交流与共享，减少不确定性因 素对库存的影响，增加库存决策信息的透 明性和可靠性、实时性
• 实现供应链企业的无缝连接，消除供应链 企业之间的高库存现象
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实施VMI的几种形式（续）
• “供应商-3PL-制造商”VMI模式
1. 中长期预测与采购合约订单
2. 依据MPS和库存量 制定补货计划 3. 物料补货 水平补货 4．查询存货状态 收货 ↓ 入库 ↓ 储存
3PL物流中心
5. 要货订单
供应 商
VMI 仓 库
从零售商的角度看来，服务水平常常由产品的可得性来衡量 在VMI中，在多用户补货订单、递送间的协调大大改善了服务水平 VMI可以使产品更新更加方便 VMI中运用的运输过程更进一步改善了顾客服务
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• 提高服务水平
实施VMI的方法
• 实施VMI策略，要改变订单的处理方式，建立基 于标准的托付订单处理模式
合作精神（合作性原则） 使双方成本最小（互惠原则） 框架协议（目标一致性原则） 总体优化原则
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实施VMI的意义
• 减少供应链的总库存成本
VMI缓和了需求的不确定性 VMI解决了有冲突的执行标准带来的两难状况 VMI中，补货频率通常由每月一次提高到每周、甚至每天一次 VMI中，整个供应链的协调将支持供应商对平稳生产的需求 VMI将使运输成本减少
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供应链中的不确定性与库存（续）
• 供应链的不确定性与库存的关系
运作不确定性对库存的影响
─ 供应链企业之间的衔接不确定性削减可以消除运作不确定性对库存的 影响 ─ 只有在供应链的条件下，企业才能获得对生产系统有效控制的有利条 件，消除生产过程中不必要的库存现象 ─ 传统的，供应商或分销商的信息是生产决策的外生变量，无法预见外 在需求或供应的变化信息，或获得的是延迟的信息 ─ 库存管理的策略也是考虑独立的库存点而不是采用共享的信息 ─ 库存成了维系生产正常运行的必要条件
供应商不确定性：提前期的不确定性、订货量的不确定性等方面 生产者不确定性：制造商本身的生产系统的不确定性上，机器的故障 、计划执行的偏差等 顾客不确定性：需求预测的偏差，购买力的波动，从众心理和个性特 征等
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供应链中的不确定性与库存（续）
• 不确定性来源的原因：
—多周期需求问题：独立需求、相关需求
• 库存控制要解决三个主要问题
确定库存检查周期 确定订货量 确定订货点（或者说确定订货时间）
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基本库存控制方法
• 库存补给策略
（Q, R）策略
— 对库存进行连续性检查，当库存降低到订货点水平R时，即发出一个订货，每 次的订货量保持不变，都为固定值Q — 该策略适用于需求量大、缺货费用较
D
最大库存量：S
T *D
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基本库存控制方法（续）
• 常见库存控制模型 确定型库存模型
—连续性检查模型：不允许缺货、瞬时到货型（EOQ模型）
最佳订货批量
Q* 2 DCR H
订货点：R LT * D
C R 每次订货的费用（元）
H 单位产品库存维持费（元/件· 年） D 需求率（年需求量）（件/年）
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基本库存控制方法（续）
• 库存补给策略 （t，S）策略 — 每隔一定时期检查一次库存，并发出一次订货，把现有
库存量 最大库存S
库存补充到最大库存水平S,如果检查时库存量为I，则订货 量为S-I
S-I1 I1
LT
A I2
S-I2
B
LT
时间
t
t
t
图7-2 （t, S）策略
零售商或批发商没有IT系统或基础设施来有效管理他们的库存 制造商实力雄厚并且比零售商市场信息量大 有较高的直接存储交货水平，因而制造商能够有效规划运输
• 供应商管理存货的方式：
供应商提供包括所有产品的软件进行存货决策，用户使用软件执行存货决策 ，用户拥有存货所有权，管理存货 供应商在用户的所在地，代表用户执行存货决策，管理存货，但是存货的所 有权归用户 供应商在用户的所在地，代表用户执行存货决策，管理存货，拥有存货所有 权 供应商不在用户的所在地，但是定期派人代表用户执行存货决策，管理存货 ，供应商拥有存货的所有权
• 在供应链的结构设计中，同样需要考虑库存的影响 • 传统企业管理模式下的库存控制思想和方法在供应链管理 时代都已不能适应现代市场竞争的需要
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供应链中的不确定性与库存
• 供应链中的不确定性
• • 不确定性表现形式： 衔接不确定性（uncertainty of interface） 运作不确定性（uncertainty of operation） 不确定性来源：
图7-5 “供应商-制造商”VMI系统
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实施VMI的几种形式（续）
• “供应商-3PL-制造商”VMI模式
第二层供应商 第一层供应商
JIT配送
制造商
集配商 （3PL）
图7-6 基于3PL的VMI实施模式
这种模式是引入了一个 第三方物流（3PL）企 业，由3PL提供一个统 一的物流和信息流管理 平台，统一执行和管理 各个供应商的零部件库 存控制指令，负责完成 向制造商生产线上配送 零部件的工作，而供应 商则根据3PL的出库单 与制造商按时结算
第7章 供应链管理环境下的库存控制
• • • • • 第一节 库存管理的基本原理和方法 第二节 供应链管理环境下的库存问题 第三节 供应商管理库存（VMI） 第四节 联合库存管理与多级库存控制 第五节 战略库存控制：工作流管理
《供应链管理》第3版 马士华
林
勇
编著
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第一节 库存管理的基本原理和方法
• 库存基本概念 • 基本库存控制方法
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基本库存控制方法（续）
• 库存补给策略 （t, R, S）策略
— 该策略是策略（t, S）和策略（R,S）的综合
— 这种补给策略有一个固定的检查周期t、最大库存量S、固定订货点水 平R。当经过一定的检查周期t后，若库存低于订货点，则发出订货， 否则，不订货。订货量的大小等于最大库存量减去检查时的库存量。
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第三节 供应商管理库存（VMI）
• • • • VMI管理的基本思想 实施VMI的意义 实施VMI的方法 实施VMI的几种形式
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VMI管理的基本思想
• VMI（Vendor Managed Inventory）即供应商管理库存 • VMI是一种在制造商（用户）和供应商之间的合作性策略 ，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一 个相互同意的目标框架下由供应商管理库存 • VMI的目标是通过供需双方的合作，试图降低供应链的总 库存而不是将制造商的库存前移到供应商的仓库里，从而 可以真正降低供应链上的总库存成本 • VMI策略的关键措施原则
LT 为订货提前期
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基本库存控制方法（续）
• 随机型库存模型
确定经济订货批量或经济订货期 确定安全库存量 确定订货点和订货后最大库存量 • 随机型库存模型的两种情形 连续性检查 周期性检查
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实施VMI的几种形式（续）
• “供应商-制造商”VMI模式
供应商1 供应商2 VMI仓库 制造商
（VMI主导企业）
……
供应商n
这种模式通常存在于 制造商是供应链上实 施VMI的上游企业的 情况中，制造商要求 它的供应商按照VMI 的方式向其补充库存
需求预测水平造成的不确定性 决策信息的可获性、透明性、可靠性 决策过程的影响，特别是决策人心理的影响
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供应链中的不确定性与库存（续）
• 供应链的不确定性与库存的关系 衔接不确定性对库存的影响
━ 传统供应链的衔接不确定性普遍存在，集中表现在企业之 间的独立信息体系（信息孤岛）现象 ━ 企业间存在信息壁垒和沟通的障碍，企业不得不为应付不 测而建立库存，库存的存在实际就是信息的堵塞与封闭的 结果 ━ 供应链企业之间的衔接不确定性通过建立战略伙伴关系的 供应链联盟或供应链协作体而得以削减
库存量
S-I1
C I2 t
D
S-I3
G
最大库存量S
E
A t
I1
I3 t t
F
订货点水平R
时间
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基本库存控制方法（续期性检查模型：不允许缺货、瞬时到货型
其最佳订货周期为
T
*
CR H
2C R HD
每次订货的费用（元） 单位产品库存维持费（元/件· 年） 需求率（年需求量）（件/年）
• 库存状态透明性（对供应商）是实施供应商管理 用户库存的关键 • VMI策略实施的步骤： 建立顾客信息系统 建立销售网络管理系统 建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议 组织机构的变革