(完整版)【全】CMMI3标准过程活动流程图
(完整版)【全】CMMI3标准过程活动流程图
【EPG】组织过程定义与改进[OPD&OPF]组织发展战略规划《组织级方针》原有的组织过程资产【培训】组织培训[OT]过程开始《过程改进目标》 2.收集、汇总过程改进建议《过程改进建议表》原有的组织过程资产 3.评估组织现行过程《过程改进评估报告》或《差距分析报告》《过程改进建议表》《过程改进评估报告》或《差距分析报告》4.识别组织过程改进点《组织过程改进点列表》《过程改进目标》《过程改进评估报告》《组织过程改进点列表》5.制定过程改进计划并评审《组织过程改进计划》《组织过程改进进度表》《组织过程改进计划》原有的组织过程资产“ 6.建立和维护组织过程资产•J过程资产库（试用版）一过程资产库（试用版）《组织过程改进计划》7.在项目中试点改进后的组织过程资产《过程改进建议表》10.过程改进管理活动（跟踪和监控、配置管理、质量保证、度量等）过程资产库（试用版）《过程改进建议表》8.评估、部者新的组织过程资产过程资产库（正式版）过程资产库（正式版）•9.组织中全面实施推广+《过程改进建议表》《EP会议记录》《过程改进月报》《组织过程改进总结报告》《过程改进进展通告》《过程资产修订记录》i.确定组织过程改进目标《过程改进目标》过程结束【项目经理】立项过程[PIM]【项目经理】结项过程[PCM]------ ＞《项目已定义过程》------ A《项目估算报告》《项目计划》《风险管理计划及跟踪表》《质量保证计划》亠《配置管理计划》《项目进度表》《团队章程》-《项目计划评审报告》项目估算过程输入项目经理输出程过算估项目估算表结束【项目经理】项目监控[PMC]【项目经理】风险管理[RSKM]《组织风险列表库》《项目计划》过程开始1.风险识别2.风险分析3.风险处理尸4.风险跟踪■■5.更新《组织风险列表库》及通报风险状态I《风险管理计划及跟踪表》I过程结束【项目经理】度量分析[MA]4•收集和分析度量数据《项目进度表》《项目周报》《项目里程碑报告》《不一致项问题跟踪表》各类《评审报告》《测试报告》《项目变更记录》《项目问题跟踪表》《风险管理计划及跟踪表》过程开始3.制定《度量分析计划》【项目经理、需求】需求开发与管理[RDM]-需求开发过程《度量分析计划》5.存储和更新、通报度量结果项目度量库【项目经理、需求】需求开发与管理[RDM]-需求管理过程需求变更控制[VER]-同行评审过程-审查过程过程结束[VER]-同行评审过程-走查过程过程开始过程结束【项目经理、需求、设计、开发、测试、配置、QA】验证[VER]-同行评审过程-个人评审过程【项目经理、需求、设计】决策分析与解决方案[DAR]【设计】技术解决方案[TS]【开发】产品集成[PI]【测试】确认[VAL]【配置】配置管理[CM]过程开始【QA】质量保证[PPQA]《项目计划》《项目已定义过程》过程资产中的《组织过程检查列表》《组织产品检查列表》J 1.制定QA计划> 2.过程和产品质量检查r过程开始3.不一致项跟踪处理14.发布QA报告r过程结束《QA计划》《过程检查列表》《产品检查列表》《不一致问题跟踪表》E 《QA月报》「4《QA里程碑报告》《QA外部审计报告》。
(完整版)CMMI3过程体系文档清单
分类
过程域(PA)
过程
规程
模板
过程管 理过程
项目管 理类过
程
工程开 发类过
程
OPD、OPF
OT PP
PMC、IPM、RSKM PMC、IPM、RSKM PMC、IPM、RSKM
RD PP TS、PI
软件过程改进过程
组织培训过程
项目立项过程 项目策划过程
项目跟踪过程
84—82
检查单
配置服务器/CMM目录下文件配置清单
84—83
检查单
配置服务器/CMM目录下文件配置清单
84—84
84—76
检查单
配置服务器/CMM目录下文件配置清单
84—77
检查单
配置服务器/CMM目录下文件配置清单
84—78
检查单
配置服务器/CMM目录下文件配置清单
84—79
检查单
配置服务器/CMM目录下文件配置清单
84—80
检查单
配置服务器/CMM目录下文件配置清单
84—81
检查单
配置服务器/CMM目录下文件配置清单
配置服务器/CMM目录下文件配置清单
过程
规程
模板
指南
规范
84—39
分类
过程域(PA)
配置服务器/CMM目录下文件配置清单
过程
规程
模板
指南
规范
84—40
分类
过程域(PA)
配置服务器/CMM目录下文件配置清单
过程
规程
模板
指南
规范
84—41
分类
过程域(PA)
配置服务器/CMM目录下文件配置清单
cmmi3认证的流程 -回复
cmmi3认证的流程-回复CMMI3认证的流程CMMI（Capability Maturity Model Integration）是一种用于评估和改进组织过程的综合能力成熟度模型，它被广泛应用于软件开发和服务行业。
CMMI认证是指经过一系列评估和审核流程后，组织达到了特定的CMMI 级别要求，并获得了相应的认证。
以下是CMMI3认证的完整流程，包括准备阶段、评估阶段和认证阶段。
准备阶段：1. 确定目标：组织需要明确为何需要进行CMMI认证以及达到哪个级别，这个目标应该与组织的战略规划和业务需求相符。
2. 建立项目团队：建立一个CMMI认证的项目团队，由项目经理、CMMI 顾问和相关领域的专家组成。
3. 制定计划：制定CMMI认证的计划，包括时间表、资源分配以及每个阶段的任务和责任分配。
评估阶段：1. 自评：组织首先需要进行自我评估，通过分析组织实践和过程的能力，了解与目标级别的差距，并制定改进计划。
2. 外部评估：组织需要聘请一个独立的第三方审核机构，来对其进行CMMI认证的外部评估。
该机构会派遣一组专家来对组织的实践和过程进行评估。
3. 评估准备：组织需要根据评估机构提供的指导，准备相关的文档和材料，包括组织的政策、过程、数据和实践等。
4. 评估实施：评估团队会与组织合作，进行现场访问、采访员工、审查文档和数据等，以确定组织实践的充分性和成熟度。
认证阶段：1. 评估结果报告：评估团队会整理评估结果，生成一份评估结果报告，其中包括组织目前的实践和过程的能力状况、符合的CMMI级别要求以及建议的改进方案。
2. 认证申请：组织需要向认证机构提交认证申请，包括评估结果报告、组织基本信息和付款凭证等。
3. 认证审核：认证机构会对申请进行审核，并派遣认证专家进行现场审核，以确保评估结果的准确性和可靠性。
4. 认证决定：认证决定会根据评估结果和审核报告，对组织是否达到CMMI认证要求进行判定。
如果通过认证，组织将被授予相应的CMMI 级别认证证书。
CMMI3级过程域介绍
确定产品和 产品构件需求
分配产品构件 需求
确认接口需求
客户需求
2020/1/24
产品、产品构件和接口需求
23
需求开发 – 关系图
开发客户需求
开发产品需求
分析和验证需求
客户需求
产品、产品构件和接口需求
确认需求
2020/1/24
24
需求开发 – 关系图
分析和确认需求
建立操作 概念和场景
建立所要求的 功能定义
13
共性实践
GG3：已定义的过程
约定
GP2.1: 方针
执行能力
GP3.1: 定义过程 GP2.2: 计划过程 GP2.3：提供资源 GP2.4：分配职责 GP2.5：培训
2020/1/24
实施指导
GP2.6：管理配置 GP2.7：利益相关者介入 GP2.8：监督并控制过程
GP3.2：收集改善信息
• SG 1 开发客户需求
•
收集干系人的需要、期望、约束条
件和接口，并将其转化为客户需求.
• SG 2 开发产品需求
•
对客户需求进行精炼和细化,并将其
转化为产品和产品构件需求.
• SG 3 分析和确认需求
•
分析和确认需求,并开发所要求的功
能定义.
2020/1/24
19
需求开发 – 关系图
开发客户需求
2020/1/24
7
关键术语复习 3
• 已定义过程
– 是由组织的一系列标准过程中按照组织 的剪裁准则剪裁而成的已管理过程
• 有一个可ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ护的过程描述 • 将工作产品、度量及其它过程改进的信息存
储到组织的过程资产库中 • 作用于项目层面
CMMI3同行评审详细过程定义讲解
同行评审4.1同行评审与测试的关系发现缺陷的手段为什么要引入同行评审而不是继续完全使用测试呢？有些工作产品在早期阶段就可以进行同行评审去发现缺陷，但无法对其进行测试；即使到了编码阶段，测试活动也不能发现某些特定类型的缺陷（例如违反编程规范）。
从图4-1（开发各阶段缺陷放大图）可以看出，随着开发的不断开展，缺陷不断泄漏和放大，最终形成的产品是一个灰色的距离用户真正需求很远的一个"东西"。
这就需要在开发的过程中不断进行同行评审，减少泄漏到下一个阶段的缺陷。
成功的同行评审是提高质量和生产率的重要因素，不管人们喜欢与否，审查过程会迫使每个人在一种开放式的环境中工作。
一旦人们懂得了他们的工作都要接受同行评审，他们就会越早地将他们的工作公之于众，以待监督。
在同级评审上的投入把组织的一些质量成本从昂贵的测试以及后期的大规模返工转变为早期的缺陷发现。
更重要的是，工作产品的作者学到了如何将工作做得更好，从而避免了缺陷。
固然同行评审的准备、活动和跟踪需要花费一定的时间和工作量，但这些可以在测试中节省更多。
从经济角度考虑，许多缺陷是在早期阶段注入的，越早消除缺陷就越能降低开发成本。
据统计，对于保存精确记录的大系统，一套完整的同行评审体系能够使项目在每个测试阶段出现的错误减少了90%。
这样一来，即使在综合考虑了同行评审活动成本的情况下，同行评审活动也会使测试成本下降50%～80%。
同时，通过同行评审，开发人员能够及时地得到专家的帮助和指导，加深对工作成果的理解，更好地预防缺陷，在一定程度上提高了开发生产率。
再者，消除工作成果的缺陷，可以提高产品质量，提高客户满意度。
（点击查看大图）图4-1 开发各阶段缺陷放大图总之，同行评审有助于"提高质量、提高生产率、降低成本"。
但是要注意，同行评审不可能代替测试，正如测试不可能替代同行评审一样。
那么，工作产品通过了什么样的评审才算合格呢？同行评审本身的要求有没有在质量目标里？评审的工作量和参加人员的资格、评审时间是否有要求呢?4.2 同行评审的种类和对象同行评审活动的关注点应该是工作产品中的缺陷，而不应该是工作产品的作者或者生产者，管理者也不应使用同行评审的结果去评价个人的行为。
CMMI基本流程
按照项目的需求、以及编码规范完成编码任务 制定用户手册 单元测试 集成测试
编码
系统测试
验收分为：内部验收和外部验收
1.首先要有验收计划，包括：内部验收和外部验收的时间、人数，验收小 组负责人及相关文档 2.内部验收为在组织内部作的验收，外部验收是与客户作的验收
验收阶段结束进入结项阶段
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。21 .1.910 :01:2 410:0 1Jan- 219-J an-21
得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。10:0 1:241 0:01: 2410: 01Sat urday, January 09, 2021
安全在于心细，事故出在麻痹。21.1 .921.1 .910: 01:24 10:01 :24Ja nuary 9, 2021
什么是CMMI？
项目策划（PP） 项目监督与控制（PMC） 需求管理（RM） 供应商协议管理（SAM） 度量（MA） 配置管理（CM） 产品与过程质量保证（PPQA）
需求开发（RD） 技术解决(TS) 产品集成(PI) 验证(Ver) 确认(Val) 组织过程聚焦(OPF) 组织过程定义(OPD) 组织培训（OT） 集成项目管理(IPM) 风险管理(RSKM) 决策分析和决定(DAR)
人生不是自发的自我发展，而是一长 串机缘 。事件 和决定 ，这些 机缘、 事件和 决定在 它们实 现的当 时是取 决于我 们的意 志的。 2021年 1月9 日星期 六10时 1分24 秒Saturday, January 09, 2021
感情上的亲密，发展友谊；钱财上的 亲密， 破坏友 谊。21 .1.920 21年1 月9日 星期六 10时1 分24秒 21.1.9
项目策划
CMMI3级18个过程域
CMMI3级过程域一共有18个PA，分别是：过程管理1、OPD：（Organizational Process Definition）组织级过程定义。
建立和维护有用的组织过程资产。
2、OPF：（Organizational Process Focus）组织级过程焦点。
在理解现有过程强项和弱项的基础上计划和实施组织过程改善。
3、OT：（Organizational Training）组织培训管理。
增加开发人员的技能和知识，使他们能有效地执行他们的任务。
项目管理：4、PP：（Project Plan）项目计划。
保证在正确的时间有正确的资源可用。
为每个人员分配任务。
协调人员。
根据实际情况，调整项目。
5、PMC：（Project Monitoring and Control）项目监督与控制。
通过项目的跟踪与监控活动，及时反映项目的进度、费用、风险、规模、关键计算机资源及工作量等情况，通过对跟踪结果的分析，依据跟踪与监控策略采取有效的行动，使项目组能在既定的时间、费用、质量要求等情况下完成项目。
6、SAM：（Supplier Agreement Management）供应商协议管理。
旨在对以正式协定的形式从项目之外的供方采办的产品和服务实施管理。
7、IPM：（Integrated Project Management）集成项目管理。
根据从组织标准过程剪裁而来的集成的、定义的过程对项目和利益相关者的介入进行管理。
8、RSKM：（Risk Management）风险管理。
识别潜在的问题，以便策划应对风险的活动和必要时在整个项目生存周期中实施这些活动，缓解不利的影响，实现目标。
工程管理：9、REQM：（Requirements Management）需求管理。
需求管理的目的是在客户和软件项目之间就需要满足的需求建立和维护一致的约定。
10、RD：（Requirement Development）需求开发。
需求开发的目的在于定义系统的边界和功能、非功能需求，以便涉众（客户、最终用户）和项目组对所开发的内容达成一致。
CMMI项目过程表--最新
1、项目计划 2、项目配置管理计划
项目的基线
配置库基线库
《项目配置管理计划》（配 置管理过程输出）
《项目配置状态报告》
1、MB-PPM-017-《项目配置管理计划》模板 2、MB-PPM-018-《项目配置状态报告》模板
视项目情况，可选。
《配置审计检查单》
1、《配置审计检查单》（含
审计结果） 2、配置审计报告（包含在《 项目质量审计报告》中）
MB-PSM-012-启动阶段审计检查单
启动阶段总结报告
MB-PSM-013-启动阶段总结报告模板
《项目配置管理计划》
项目配置库、《项目配置库 相关信息》
1、《工作任务书》
2、《用户需求规格说明书》
3、《架构设计说明书》 4、启动阶段的《项目工作量 估算表》
1、规模估算表（功能点） 2、项目工作量估算表
2-14 变更控制 2-15 风险管理 2-16 版本控制及基线管理 2-17 配置状态统计和报告
2-18 配置审计
2-19 阶段质量审计
三、 3-1
需求确认
1、《项项目目度过量程与文分档析使表用》指南
1、《度量计划》（《项目计 （《度量与分析表模板》）
划书》的一部分） 2、项目实际运行数据
2、纠正/预防措施（《项目 问题跟踪单》、及《风险管
项目过程文档使用指南
CMMI3项目过程表
本工作表为本项目的过程裁剪结果，项目经理根据项目类型及本工作表中的裁剪指南，对组织的标准开发活动进行裁剪，由此定义出本项 目所要执行的活动。
文档类 型
上会评审（正式）
上会评审（非正式）
普通评审
序号 活动描述
零、 0-1 制定商业建议书
CMMI3级过程培训讲义
二、角色和职责
EPG – 负责组织建立和维护OSSP（Organization’s Set of Standard Processes)。 项目经理 – 参加《生命周期模型描述》、《组织标准过程裁减指南》的评审和改进活动，并 在所负责的项目中按照《组织标准过程裁减指南》选择该项目的过程。 过程数据库使用人员 – 参与过程数据库系统需求的收集和《过程数据库使用管理规范》评审工作。 过程财富库使用人员 – 使用过程财富库，实践标准过程，提出改进建议并推动所实施过程的改进。 财富数据库管理人员： 财富数据库管理人员： – 负责管理财富数据库，定期提交配置报告。 PPQA – 负责评审和审核组织过程定义活动的规范性。
36
参考： 参考：过程管理类基本过程关系图
37
谢 谢！
38
实现通用目标2：制度化为受管理过程 ： • • • • • • • • • • 2.1 为策划和执行“组织标准定义”过程制订并维护组织方针 2.2 为执行“组织标准定义”过程建立并维护需求、目标和计划 2.3 提供足够的资源 2.4 分配责任和权限 2.5 必要时，对执行或支持“组织标准定义”过程的人员进行培训 2.6 管理配置项 2.7 按计划确定“组织标准定义”过程的相关共利益者并使之介入 2.8 对照计划跟踪和控制本过程，采取适当的纠正措施 2.9 客观地评价过程遵循情况，处理不符合问题 2.10 高级管理者审查过程活动、状态和结果，并解决问题 7
通用目标
– 实现特定目标。
– 制度化为受管理过程（2级） – 制度化为已定义过程（3级） – 制度化为定量管理过程（4级） – 制度化为持续优化过程（5级）
5
CMM&CMMI对该过程描述（2） 对该过程描述（ ） 对该过程描述
CMM3 正式评估全过程
CMM3 正式评估全过程2005-06-28 09:08来源:CSDN评估时间：5月30日- 6月8日1 . ATM（Assessment Team Member）培训也就是对正式评估的评估小组成员进行相关培训，但我和几个将要被访谈的同事也参加了培训。
培训时间：5.30-5.31 9:00-17:00培训地点：公司会议室培训老师：SEI 派来的CMM 主任评估师公司派了4个同事参加评估小组，但是后来有个同事病了。
所以最后我们的评估组：主任评估师（后面简称老外）、CMM 咨询公司的两个老师（其中一个兼作翻译（后面简称翻译），另一个是我们这一年多来指导我们过程改进的老师（后面简称老师）），还给我们培训过CMM呢。
）、还有3个同事（不是将要被访谈人员）。
培训教材是CMM 咨询公司带来的教材Capability Maturity Model ATM Training。
主要讲授了评估小组的建立，在评估过程中将要进行的活动，考察哪些东西以及怎样进行这些活动等。
评估过程中的活动有：A. Conduct Opening MeetingB. Interview Project LeadersC. Interview Middle ManagersD. Interview Functional Area RepresentativesE. Consolidate InformationF. Prepare Draft FindingsG. Present Draft FindingsH. Consolidate Rate and Prepare Final FindingsI. Present Final FindingsJ. Conduct Executive SessionK. Wrap-up assessmentOn-Site Activities 图示：|- B - E -|A-|- C - E -|- F - G - H ----------- I - J - K|- D - E -|Parallel Activities:Perform Document ReviewPerform Follow-up Interviews----------------------------------------------Day 1-----------------------------------> Day 82. 6月1日老总召开了正式评估启动会议，评估小组，所有将要被访谈的人员。
(最新整理)CMMI项目文档流程图
(完整)CMMI项目文档流程图(完整)CMMI项目文档流程图编辑整理：尊敬的读者朋友们：这里是精品文档编辑中心，本文档内容是由我和我的同事精心编辑整理后发布的，发布之前我们对文中内容进行仔细校对，但是难免会有疏漏的地方，但是任然希望（(完整)CMMI项目文档流程图）的内容能够给您的工作和学习带来便利。
同时也真诚的希望收到您的建议和反馈，这将是我们进步的源泉，前进的动力。
本文可编辑可修改，如果觉得对您有帮助请收藏以便随时查阅，最后祝您生活愉快业绩进步，以下为(完整)CMMI项目文档流程图的全部内容。
123项目立项阶段销售部门提交《项目交接报告》与《软件开发合同》副本,提交给项目管理中心，申请内部立项。
项目中心经过和开发部门协调后,确定项目承接部门和承接人,成立项目组。
承接人和客户经理沟通，了解合同和客户情况,整理《项目立项报告》。
承接部门召集包括客户经理、部门经理、项目管理中心、项目组成员，公司总工召开项目立项会议，主要由客户经理介绍客户和项目情况,承接人陈述项目组情况，项目进度和项目保证，项目初步风险评估和估算等.并且简要说明调研计划情况，其它人员就项目的技术、风险、进度等进行初步交流和确认，形成项目立项会议纪要。
需求开发阶段项目经理制定《项目调研计划》，提交部门经理审核，再提交给客户确认.得到确认后，项目组进入企业，按照《项目调研计划》展开项目调研，填写《项目调研表》，项目调研结束前整理出《用户需求说明书》,交客户确认，经过双方修正后，客户签字确认的《用户需求说明书》带回公司。
项目经理委任一名设计师,并同参与调研的实施人员，对《用户需求说明书》进行理解,开始撰写《产品需求说明书》。
项目经理组织同行评审，要求参加人员有参与调研人员、项目经理、文档撰写的设计师、架构和详细设计师、编码人员、测试人员、QA人员.对评审不合格的地方，确定责任人和计划消除时间。
再发送给各位评审人进行确认，必要时再进行评审.由设计师撰写《系统测试用例》提交同行评审.将所有基线文档进行基线管理.项目计划阶段项目经理在SQA指导下结合财富库内容，剪裁确定《项目定义的过程清单》。
CMMI v1.3 流程图
SP1.1 Establish an integration strategy 建立集成策略 SP1.2 Establish the product integration environment 建立产品集成环境 SP1.3 Establish product integration procedures and criterias 建立产品集成流程和规则 SP2.1 Review interface descriptions for completeness 审核接口描述的完备性 SP2.2 Manage interfaces 管理接口 SP3.1 Confirm readiness of product components for integration 确认待集成的产品组件 已就绪 SP3.2 Assemble product components 集成产品组件 SP3.3 Evaluate assembled product components 评估集成的产品组件 SP3.4 Package and deliver the product or product component 封装并交付产品或产品组 件
SP1.1 Establish guidelines for decision analysis 建立决策分析方案指南 SP1.2 Establish evaluation criteria 建立评估准则 SP1.3 Identify Alternative solutions 识别备选解决方案 SP1.4 Select evaluation methods 选择评估方法 SP1.5 Evaluate alternative solutions 评估备选解决方案 SP1.6 Select solutions 选择解决方案
CMMISPP各阶段的流程图
CMMI SPP各阶段流程图：•立项管理流程•结项管理流程•项目规划流程•项目监控流程•风险管理流程•需求管理流程•需求开发流程•技术预研流程•系统设计流程•实现与测试流程•系统测试流程•Beta测试流程•客户验收流程•技术评审流程•配置管理流程•质量保证流程•外包与采购管理流程•培训管理流程•服务与维护流程CRM系统培训讲座提纲：•CRM产生的背景•CRM的概念•CRM的组成部分•CRM的作用•CRM的主要功能模块•CRM的现状和前景•CRM的战略•呼叫中心与CRM•如何实施CRM•CRM 产生背景1990年前后，许多美国企业为了满足日益竞争的市场需要，开始开发销售力量自动化系统(SFA)，随后又着力发展客户服务系统(CSS)。
1996年后一些公司开始把SFA和CSS两个系统合并起来，再加上营销策划(Marketing)、现场服务(Field service)，在此基础上再集成CTI（计算机电话集成技术）形成集销售(Sales)和服务(Service)于一体的呼叫中心(CallCenter)。
这样就逐步形成了我们今天熟知的CRM。
特别是Gartner Group正式提出CRM（Customer Relationship Management）的概念，也加速了CRM的产生和发展。
狭义来讲，CRM客户关系管理的技术载体就是Call Center,1998年以后随着电子商务的兴起，CRM向eBRM/eCRM方向发展。
二、CRM的概念什么是客户关系管理（CRM）？简单定义，CRM是一个获取、保持和增加可获利客户的过程。
CRM是首先是一套先进的管理思想及技术手段，它通过将人力资源、业务流程与专业技术进行有效的整合，最终为企业涉及到客户或消费者的各个领域提供了完美的集成，使得企业可以更低成本、更高效率地满足客户的需求，并与客户建立起基于学习型关系基础上的一对一营销模式，从而让企业可以最大程度的提高客户满意度及忠诚度，挽回失去的客户，保留现有的客户，不断发展新的客户，发掘并牢牢地把握住能给企业带来最大价值的客户群。
CMMI3_OPF_P0002_组织过程改进过程
密级：组织过程改进过程目录1.目的/方针 (1)2.范围 (1)3.术语 (1)4.角色与职责 (1)5.入口准则 (1)6.输入 (1)7.流程图 (2)8.主要活动 (3)8.1.识别过程改进 (3)8.2.过程改进策划 (4)8.3.过程改进实施 (5)8.4.评估组织过程 (5)9.出口准则 (6)10.引用文档 (6)11.使用模板 (6)1.目的/方针组织过程改进（(Organization Process Focus, OPF）的目的在于掌握组织的过程状态，识别过程改进机会，策划和实施本组织的过程改进活动。
EPG应遵循本过程识别整个组织的过程改进机会，以及策划和实施过程改进活动。
2.范围适用于组织的过程改进。
3.术语4.角色与职责5.入口准则●无6.输入●过程改进信息本过程包括2个规程：1、EPG章程2、管理评审规程8.主要活动组织根据《EPG章程》组建EPG并实施EPG的管理。
EPG负责组织的过程改进工作，包括识别过程改进、过程改进策划、过程改进实施、评估组织过程等活动。
8.1.识别过程改进●EPG通过各种渠道和方式收集改进信息，收集的渠道和方式有：✧营造一个激励持续改进的氛围与环境，收集和分析来自员工等相关方的合理化建议，识别改进机会；✧组织过程的改进目标；✧过程评估的结果；✧通过常规性内部审核、管理评审和各种持续的差距分析活动，不断发现组织过程的薄弱环节；✧通过测量和分析，找出顾客的不满意、产品未满足要求、过程不稳定等事项，分析识别改进机会；✧从监控组织和项目的过程活动的中得出的经验教训中分析识别改进机会；✧通过QA工程师，在日常工作中发现不符合或潜在不符合的事实，分析识别改进机会；✧其它渠道收集的改进信息。
收集的改进信息记录在《改进信息跟踪表》。
●EPG每月对收集的信息进行综合分析，识别组织过程的薄弱环节，确定改进的时机和改进的方式。
过程改进活动有两种方式：日常改进活动和周期性的过程改进活动。
CMMIL3标准体系详解1
CMMI L3 标准体系详解序：2 级其实有很多问题还没有解决的，细心的人会发现，2 级对软件工程活动的指导很弱，如：需求开发、设计、编码、测试等。
在3 级，你会发现：1)有指导需求开发的需求开发(Requirements Development)这个PA；2)有指导设计、编码工作的技术解决方案(Technical Solution)这个PA；3)有指导如何保证工作产品满足要求的验证(Verification)；4)有指导如何保证软件产品满足真实使用环境要求的(Validation)；5)还有指导如何把软件产品各组件集成在一起并保证能在相应的硬件载体运行正常的产品集成(Product Integration)；2 级的PP 与PMC 是直接与项目管理有关的两个PA，3 级，在对项目管理的要求进一步提高：6)集成项目管理(Integrated Project Management)：3 级的项目管理，要求利用组织级的财富库进行项目估算，并且利用财富库裁剪出项目自己的过程，并用这个过程来管理项目。
7)风险管理(Risk Management)：2 级只有PP 的SP2.2 中提到要识别风险，而在3 级专门有一个PA 对风险管理提出更高的要求。
大家不知道有没有发现，2 级的PA 都是直接针对项目提出要求的。
3 级的IPM 和RSKM，除了对项目级提出要求，另外也对组织级提出了要求，要求有组织级的资产库，IPMRSKM 要求要有组织级的风险管理策略等。
另外，级有几个“O”开头的PA，这几个PA 都是直接对组织级的提3出要求。
8)组织过程焦点(Organizational Process Focus)：这个PA 要求组织成立SEPG 来推动过程改进的工作，要求识别、计划、实施改进过程，保证组织过程能持续改进。
9)组织过程定义(Organizational Training)：这个PA 要求组织级建立财富库，财富库内容要包括标准的过程、裁剪库、度量库、生命周期模型等。
CMMI_3级精简并行过程介绍
3、SPP过程域的目的
3.3 机构支撑过程域目的
机构支撑过程域 目的
配置管理
通过执行版本控制、变更控制等规程，以及使用配置管理软件来保证所有配置项 的完整性和可跟踪性。配置管理是对工作成果的一种有效保护。
质量保证
提供一种有效的人员组织形式和管理方法，通过客观地检查和监控“过程质量” 与“产品质量”，从而实现持续地改进质量。 选择合适的承包商（外包）和供应商（采购），并依据合同进行有效的管理。 根据机构（或项目）的需求来制定培训计划，并监督该计划的实施，确保培训取 得预期效果。
立项管理
结项管理
项目规划
为项目的研发和管理工作制定合理的行动纲领（即项目计划），以便所有相关人 员按照该计划有条不紊地开展工作。
周期性地跟踪项目计划的各种参数如进度、工作量、费用、资源等，不断地了解 项目的进展情况，以便当项目实际进展显著偏离计划时能够及时采取纠正措施。 在风险产生危害之前识别它们，从而有计划地消除或削弱风险。 在客户与开发方之间建立对需求的共同理解，维护需求与其它工作成果的一致性， 并控制需求的变更。 11
项目监控 风险管理 需求管理
3、SPP过程域的目的
3.2 项目研发过程域目的
项目研发过程域 目的
需求开发
技术预研 系统设计 实现与测试 系统测试 Beta测试 客户验收 技术评审
通过调查与分析，获取用户需求并定义产品需求。
在立项之后到开发工作完成之前的时间内，对项目将采用的关键技术提前学习和 研究，尽可能早地发现并解决开发过程中将会遇到的技术障碍。 设计软件系统的体系结构、用户界面、数据库、模块等，从而在需求与代码之间 建立桥梁，指导开发人员去实现能满足用户需求的软件产品。 依据系统设计文档，编写并测试整个系统的代码。在SPP中，实现与测试是“编 程、代码审查、单元测试、集成测试、缺陷管理与改错”的综合表述。 对最终系统进行全面的测试，确保最终系统满足产品需求并且遵循系统设计。 在产品正式销售之前，开发方将产品交付给一些潜在的客户免费试用，请他们对 产品进行测试，并获取他们对产品的建议。 客户依据合同对产品进行审查和测试，确保产品满足客户需求。 尽早地发现工作成果中的缺陷，并帮助开发人员及时消除缺陷，从而有效地提高 产品的质量。 12