万达的企业文化

万达的企业文化万达学院让我讲开学第一课，本来想讲商业地产，考虑到很多高管新加入万达，决定第一课讲企业文化。

这是我第二次给内部员工培训万达文化，第一次是八年前，万达对企业文化进行提升，我做了系统讲解。

经过八年发展，万达企业规模变得更大，业务模式有很多创新，企业文化也有新发展，借此机会，也算对万达文化进行新的全面总结。

一、万达文化的核心理念现在万达企业文化的核心理念是“国际万达，百年企业”。

1、如何理解核心理念“国际万达”主要理解三点：企业规模、企业管理、企业文化。

首先企业经营规模要达到国际级，不能企业收入只有几十亿元，离中国500强都差很远，就号称国际级。

其次，企业管理要达到国际级。

企业发展好不好，管理水平是非常重要的因素。

第三，企业文化也要达到国际级。

“百年企业”主要理解两点：一是追求基业长青。

国际上将存在十年以下的企业称为短寿企业，十年到三十年的企业称为中寿企业，三十年以上的企业称为长寿企业。

万达追求的是长寿企业的最高层次——百年企业，希望基业长青，辉煌百年。

人类社会从有商品交换开始到现在几千年历史，没有一家企业兴旺超过200年，所以没人提千年企业。

企业有生有死，符合事物发展规律，一家企业最多红火一、二百年，才不断有新的企业成长起来。

这种此起彼伏的发展状态，激励后人不断奋斗，做大企业。

现在万达拥有大量物业和长期收益。

钢筋混凝土建筑存在100年，质量不会有问题，即使一个世纪后，建筑需要重置，费用也很低，比获取土地付出的代价要小得多。

万达只要做好自身约束，不搞高风险投资，不犯大错误，存在百年没有问题。

从资产和商业模式上看，万达完全具备基业长青的基础。

二是追求长远利益。

万达的理想是做百年企业，所以做事目光长远，追求长期利益。

万达现在从事的产业，无论商业地产、文化产业还是旅游投资都是追求长期稳定的现金流。

万达的做事风格和方法，就是树立长远目标、追求长期利益。

十多年前就有人介绍我去内蒙买煤矿，搞投资，现在更多人介绍各种项目，但我扛得住诱惑，坚持发展实业。

万达绝不会把投资放在第一位，更不会做金融衍生品，就是扎扎实实做实业。

从现代企业历史看，很少有企业靠做投资成为世界500强，虽然有像巴菲特这样成功的投资家，但他的公司不是世界500强。

做短线、挣快钱，企业很难成为世界级企业，企业家也很难成为世界级富翁。

2、核心理念的阶段提升万达企业文化达到现在的高度，不是一蹴而就。

万达文化随企业的发展、眼界的提高不断提升。

主要分三个阶段，每个阶段有不同的重点。

第一阶段从1988年创立到1997年，这一时期万达的核心理念是“老实做人，精明做事”，文化的重点是诚信经营。

现在看这个口号很简单，但在当时非常了不起。

那个年代房地产市场极度混乱，没有土地出让制度，销售不需要许可证，只要有本事搞到地，就可以玩“空手道”，先卖期房，拿到钱后再建房子。

当时万达集团前身——西岗住宅开发公司成立时间不久，总经理出了经济问题，公司负债好几百万，活不下去，区政府提出，谁有本事把公司救活，把欠款还上，这个公司就给谁。

我当时在西岗区政府当办公室主任，主动请缨，下海接管了这家公司。

1989年上半年，公司第一次开发项目，开盘前我去销售部检查，销售经理向我汇报，主管副总经理交待，卖房时每套房子多算点面积。

我问为什么？她说现在市场就这样，我们算加得少的，反正也没人管。

我一听，觉得这种做法相当于欺骗，赶紧制止，要求按实际面积老老实实卖房子。

过后我思考，这种市场环境下，企业更要坚持诚信经营。

当时骗人的多，被人骗的也多。

欧洲有一句谚语说，“骗我一次是你的错，骗我两次是我的错”。

做生意不能骗人，也不能被人骗。

于是提出一个口号：“老实做人，精明做事”。

“老实做人”指自身诚实，靠真工夫发展；“精明做事”就是小心谨慎，不被别人骗。

第二阶段从1998年到2004年，万达的核心理念是“共创财富，公益社会”，文化的重点是承担社会责任。

1997年底，万达开始大规模跨区域发展，跨区域是万达发展史的标志性事件，从此万达走向全国，成为少数全国性房企之一，企业实力成倍增长。

这时我提出，万达除了自己发展好，还要回报社会，主动承担社会责任。

首先做好慈善捐助，捐助额要与企业发展规模相适应，企业规模越大，捐助额越多。

从那时起，万达每年的慈善捐助额都在增大。

此后，万达的社会责任中逐渐增加关爱员工、保护环境等内容，形成完整社会责任体系。

社会责任中万达特别重视诚实纳税，把它作为承担社会责任的主要内容，把纳税多当作企业骄傲。

第三阶段从2005年到现在，万达的核心理念是“国际万达，百年企业”，文化的重点是追求卓越。

2005年，万达对企业文化进行提升，当时万达资产超过100亿元，年收入接近100亿元，已成为中国房地产业知名企业。

这时我的一些朋友，包括其他公司的一些老板对我说，别那么奋斗了，歇一歇吧，反正钱也够花，该潇洒了。

把发展企业仅仅理解为赚钱、潇洒，这是中国民营企业家普遍存在的“天花板现象”。

我和温州市委书记交流，他说江浙一带有几千万资产的人很多，几亿、几十亿资产的人也不少，但几百亿资产的企业家很罕见。

为什么有这种现象？就是很多民营企业家认为企业发展、财富积累的终极目的是个人所有、个人消费，积累到几十亿，就失去奋斗动力。

当然，把追求个人享受作为企业发展目的不能说错，但至少不高尚。

万达要不要继续发展，向哪个方向发展，成为这一时期的重点课题。

我们经过多次讨论，统一思想，提出“国际万达，百年企业”的口号，万达要向世界级企业奋斗，要成为长寿企业。

“国际万达，百年企业”这一核心理念，还会持续使用相当长时间，直到万达成为世界一流企业。

国际上对世界一流企业没有统一标准，但我认为企业核心指标至少要排在世界前100名。

正因为万达成立之初就有远大理想，不断追求卓越，才成就今天的事业，所以优秀企业是有DNA的，优秀始于成立之初。

二、万达文化的健全体系万达之所以优秀，最重要是企业文化优秀。

万达文化不是只有核心理念，也不仅仅是员工手册上的基本理念。

万达文化经过多年的发展丰富和总结提升，形成了健全体系。

1、思想体系万达企业文化的思想体系包括核心理念、基本理念、核心价值观、企业愿景等。

其中愿景又分近期、中期、远期。

远期是成为世界一流企业，中期是五年规划，近期是年度计划。

发展目标清晰是万达企业文化优秀的重要表现之一，而且万达愿景根据企业发展情况，每隔三至五年会进行调整，不断提高。

万达有成套的管理制度，制度文化十分先进，有月刊网站、员工手册等，这些共同组成万达文化思想体系。

比如万达制度文化。

二十几年前，我就有意识地建立企业制度。

我刚到公司时，公司内部管理非常混乱，有的员工不上班拿工资，有的员工不加班拿加班工资。

公司有两台车，两个司机把车开去干私活，总经理要用车根本找不到人，各种稀奇古怪的事都有，公司一盘散沙。

所以我到公司第一周，就推出“关于加强劳动纪律的若干规定”，加强劳动纪律管理。

最近十年，万达每两年修订一次制度，不断增加新模式、新方法，剔除过时的内容。

特别是去年下半年完成的万达2012版制度，字数比上一版减少三分之一，但更具操作性，更有用。

外界非常关注万达的每一次制度修订，想方设法通过各种渠道搞到万达制度，有些企业甚至直接拿去就用。

2、制度体系万达企业文化的制度体系总结出来是四句话：年初有计划，年底有总结；经费有预算，培训有考核。

“年初有计划，年底有总结”，万达企业文化工作，年初有计划安排，年终要总结表奖。

万达年会开了二十多年，单项表彰因为业务增加，时间紧张，基本都砍掉了，甚至优秀代表发言都压缩到只有五分钟，唯一保持不变的是对集团优秀通讯员的单项表奖，可见万达对企业文化的重视。

“经费有预算”，万达不仅文化活动和培训每年安排预算，慈善捐助也每年安排预算。

我个人的慈善基金成立后，还要成立专业机构做慈善活动。

“培训有考核”，万达非常重视培训，每年年会都要总结培训成绩。

总而言之，万达文化不是随心所欲，也不是时有时无，有一整套清晰的制度安排。

3、组织体系万达十多年前就成立企业文化部，办月刊网站，编万达故事；除集团外，项目、商管、百货、院线等系统也有自己的刊物和网站；万达要求每个基层公司安排一名员工担任万达文化通讯员，所有这些共同形成万达企业文化的组织体系。

当然，企业文化的根本是老板文化，老板重视是万达企业文化发展最重要的因素。

三、万达文化的主要特点企业文化虽然是思想体系，但它必然通过物质形式表现出来，而且优秀企业一定会形成自身文化特点。

万达企业文化在长期实践中形成八个主要特点。

1、敢于创新敢于创新是万达文化的首要特点，万达的发展史就是创新史，就是敢闯敢试、敢想敢干。

全国首家做旧城改造。

1988年万达刚创立时，开发房地产首先要有计划指标，拿到指标后才能申请用地。

计划指标由国家计划委员会统一分配，大连能拿到计划指标的只有三家国有房地产公司，万达没有计划指标，只能花钱向他们买指标，企业在夹缝中求生存。

我找到市政府，表态说不管项目在什么地方，只要能有活干、有口饭吃就行。

当时市政府北侧有一个棚户区，一个大院几十户用一个水龙头，公共厕所掏一次大粪一条街要臭好几天。

因为就在市政府北侧，形象难看，政府多次找到三家国有房地产公司，让他们改造，他们都不干。

见我主动找上门，市政府就提出，你干这个棚户区就给指标，批规划。

当时测算北京街棚户区的开发成本是一平米1200元，而当时大连最贵的房子只卖一平米1100元，我们就想卖1500元一平米的办法，开动脑筋，在项目中做了几点创新：第一，当时铝合金窗在东北很少见，北京街小区全部采用铝合金窗。

第二，当时刚刚兴起防盗门，北京街小区每户都安上防盗门。

第三，当时住宅房型没有明厅，就每户设计一个明厅。

第四，当时大连市副局级以上干部住房才配洗手间，我们每户都设计一个洗手间。

第五，当时大连市处级干部住房面积标准为70平方米、局级干部住房面积标准为90平方米，北京街小区最大的三房两厅面积做到150平方米。

这五点创新现在看是小儿科，但在那个年代就是核武器。

北京街小区推出一个月，项目拆迁还没结束，800多套房子就全部卖完，而且每平米均价卖到1580元，创造大连的房价纪录。

万达因此成为全国首家做旧城改造的企业，从此趟出一条发展道路。

全国首家工程质量奖励制度改革。

1990年，万达开发大连民政街小区。

当时国家规定，做到市优工程每平米奖励2元，做到省优工程每平米奖励4元。

为鼓励施工单位创造优质工程，万达改革奖励制度，将优质工程奖金提高三至五倍，大大激发施工队热情，使民政街小区成为中国第一个工程质量全优小区。

全国首家跨区域发展。

1993年，万达就走出大连，到广州开发。

当时全国流行一句话，“东西南北中，发财到广东”，广东人看北方人都是乡巴佬，北方企业能去广州做项目就已经非常了不起。

万达不仅去了，而且把一个几千套房子的小区全部做完、销售一空，甚至还挣了点钱，获得跨区域发展的宝贵经验。