工程项目管理的集成化管理分析
工程项目管理的集成管理
摘要：随着我国经济的快速发展，工程项目在国民经济中的地位日益重要。
工程项目管理作为一门综合性学科，其集成管理理念和方法在提高工程项目效率、降低成本、保证质量等方面发挥着重要作用。
本文从工程项目集成管理的概念、特点、原则和方法等方面进行探讨，以期为我国工程项目管理提供有益的借鉴。
一、引言工程项目管理是指对工程项目从策划、设计、施工到竣工验收等全过程进行组织、协调、控制和监督的活动。
随着工程项目规模的不断扩大、复杂程度的增加，工程项目管理面临诸多挑战。
为了提高工程项目管理水平，实现工程项目目标，工程项目管理逐渐形成了集成管理的理念和方法。
二、工程项目集成管理的概念工程项目集成管理是指在工程项目全过程中，运用系统思维，将项目各阶段、各专业、各环节相互关联，形成一个有机整体，通过整合资源、优化流程、控制风险，实现工程项目目标的一种管理方法。
三、工程项目集成管理的特点1. 全过程性：工程项目集成管理贯穿于项目策划、设计、施工、竣工验收等全过程。
2. 全要素性：工程项目集成管理涉及项目的人力、物力、财力、信息、技术等各要素。
3. 系统性：工程项目集成管理强调项目各阶段、各专业、各环节之间的相互关联和协调。
4. 动态性：工程项目集成管理根据项目实际情况，不断调整管理策略和方法。
5. 目标导向性：工程项目集成管理以实现项目目标为导向，关注项目整体效益。
四、工程项目集成管理的原则1. 统一规划原则：对工程项目进行整体规划，明确项目目标、任务和资源配置。
2. 分级管理原则：根据项目规模和复杂程度，对项目进行分级管理。
3. 资源整合原则：整合项目的人力、物力、财力、信息等资源，提高资源利用效率。
4. 风险控制原则：识别、评估和控制项目风险，确保项目顺利进行。
5. 持续改进原则：对项目管理工作进行持续改进，提高项目管理水平。
五、工程项目集成管理的方法1. 项目策划阶段：（1）市场调研：了解市场需求、竞争态势、政策法规等，为项目策划提供依据。
工程项目集成化管理的研究
科技 ＿向导
◇ 工程科技◇
工程项 目集成化管理的研究
陈顺伟 周洪字 （ 河南五建第－ － ２筑安装有限公 司 河南
【 摘
信阳
４ ６ ４ ０ ０ ０ ）
要】 近年 来， 随着管理 思想、 管理理论、 计算机信 息技术和通信技 术的飞速发展 ， 国外许 多研 究机构纷纷运 用产品数 据集成 、 过程 集
２ ． １ 网状项 目组织结构 网状项 目组织结构和集成化 信息系统是实施 工程项 目集成化管 理 的两块基石 ， 并通过其合同体 系明确项 目 参与方的责任和权利 ２ ． ２集成化管理模式 建立 在网状虚拟组织结 构和集成化信息 系统之上 的工程项 目 集 成化管理将着眼于为工程项 目的整个周期服务 本文接下来将分别介 绍一下 工程项 目集成化管理 的这两个组成部分所 示的工程项 目 集成 化管理模型 ， 其 内涵主要包括五个方面 。 （ １ ） 多方满意的项 目目标 ： （ ２ ） 集 成化的管理信息 系统 ； （ ３ ） 工程项 目全过程 集成管理 ； （ ４ ） ７ － 程项 目 多要素集成管理
４ ． ４全 性
对 任何建设工程 的参ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ方而言 ， 项 目的投资 、 进度 、 合 同等数 据的
安全 Ｉ 生都是至关重要的 这就要求系统对用户的权限进行管理． 通过数 字签名技术和数据加密技术确保信息在交换过程 中的保密性 、真实性 和完整性 综合以上几点要求 ． 本文建立一个 由 工程项 目 管理 的全生 命周期集成 、 工程项 目的三大目 标集成 、 工程项 目 各参与方集成和工程项 目 业主方项 目 管理集成所 组成的集成化管理信息系统。不难看出。 该系统 实际上应为信息集成系统 在大型工程项 目 实施过程 中． 不同的项 目参
工程项目集成化管理研究
摘要：随着社会经济的快速发展，工程项目在国民经济中的地位日益重要。
工程项目集成化管理作为一种新型的管理模式，旨在通过整合资源、优化流程、提高效率，实现工程项目的高效、高质量完成。
本文对工程项目集成化管理的概念、原则、方法及其在我国的应用进行了深入研究，以期为我国工程项目管理提供理论参考和实践指导。
一、引言工程项目集成化管理是指将工程项目中的各个要素（如人力、物力、财力、信息等）进行有机整合，形成统一的管理体系，实现工程项目的高效、高质量完成。
随着我国工程项目的规模不断扩大，复杂性日益增加，工程项目集成化管理成为提高工程项目管理水平的必然选择。
二、工程项目集成化管理的概念工程项目集成化管理是指将工程项目中的各个要素进行有机整合，形成一个统一的管理体系，包括以下几个方面：1. 人力资源管理：通过优化组织结构、人员配置、培训与发展等手段，提高人力资源的利用效率。
2. 财务管理：对工程项目中的资金进行合理配置、使用和监控，确保资金安全、高效。
3. 物流管理：对工程项目中的物资进行合理采购、存储、运输和使用，降低成本、提高效率。
4. 信息管理：对工程项目中的信息进行收集、整理、存储、传输和应用，实现信息共享和高效利用。
5. 技术管理：对工程项目中的技术进行研发、应用、创新和优化，提高工程项目的质量和效益。
三、工程项目集成化管理的原则1. 整合性原则：将工程项目中的各个要素进行有机整合，形成统一的管理体系。
2. 目标导向原则：以工程项目目标为导向，确保各项管理工作围绕目标展开。
3. 系统性原则：从系统工程的角度出发，对工程项目进行整体规划、设计、实施和监控。
4. 动态性原则：根据工程项目的变化，及时调整管理策略和方法。
5. 可持续发展原则：注重工程项目的社会、经济和环境效益，实现可持续发展。
四、工程项目集成化管理的方法1. 人力资源管理方法：通过优化组织结构、人员配置、培训与发展等手段，提高人力资源的利用效率。
建设工程项目全寿命周期过程集成管理研究
建设工程项目全寿命周期过程集成管理研究建设工程项目全寿命周期过程集成管理是指在一个建设工程项目从规划、设计、施工到运营、维护的整个生命周期中，通过集成化的管理手段和技术手段，提高项目管理的效率和质量，降低项目的成本和风险。
本文将围绕建设工程项目全寿命周期过程集成管理展开研究。
建设工程项目的全寿命周期过程是指从项目的规划、设计、施工、验收、投运到运营、维护、拆除的整个过程。
具体流程如下：1.项目规划阶段项目规划是指在项目开始前，通过分析市场、政策、技术、经济等因素来确定项目的目标、范围、投资、建设期、收益等。
主要工作包括确定项目的战略定位、选址、项目可行性研究、工程咨询、环评等。
项目设计阶段是指在项目规划阶段的基础上，通过对项目的技术、经济、环境，以及安全、质量等方面的研究，来确定项目的具体方案和设计方案。
主要工作包括方案设计、施工图设计、招标投标等。
项目施工阶段是指在项目设计阶段完成后，按照项目设计方案进行施工。
在施工过程中，要注意安全、施工质量、工程进度等方面的控制。
主要工作包括招标、施工、监理、质量检测等。
项目验收阶段是指在项目施工完成后，对建设工程进行竣工验收评定，确保建设工程符合法规和合同要求。
主要工作包括验收、保修、文件归档等。
项目投运阶段是指完成竣工验收评定后，将建设工程交付投入使用。
主要工作包括设备安装、调试、试运行、建筑物安全检测等。
6.项目运营维护阶段项目运营维护阶段是指在项目投运后，对建设工程进行日常运营管理和维护，确保建设工程的正常运行。
主要工作包括设备维护、安全监控、环保治理、能效管理等。
项目拆除阶段是指在项目运营结束后，对建设工程进行拆除和清理。
主要工作包括拆除规划、资源回收、废弃物处理等。
1.信息孤岛问题由于不同阶段的工作分别由不同的设计单位、施工单位和监理单位完成，信息相互独立，难以形成全面的信息共享和协同工作。
2.管理信息不一致不同阶段的工作依据的信息不同，导致管理信息的不一致性。
建设工程项目总承包管理与集成化实施
集成化实施的关键要素与实施步骤
项目管理团队
建立高效的项目管理团队，负责集成化实施的组织、协调和 管理。
信息共享平台
建立统一的信息共享平台，促进各参与方之间的信息交流与 协同工作。
集成化实施的关键要素与实施步骤
集成化实施的关键要素与实施步骤
项目策划与准备
明确项目目标、范围和要求，制定项 目计划和实施方案。
组织与协调
建立项目管理团队，明确各参与方的 职责与分工，制定协同工作机制。
集成化实施的关键要素与实施步骤
信息交流与共享
建立信息共享平台，制定信息交流与共享的规则与流程。
标准化流程与规范
制定统一的项目管理流程、工程设计标准、施工工艺标准等。
监控与评估
项目管理团队应具备高效的组织 和沟通能力，能够协调各方面资 源，解决项目实施过程中的问题 。
合同与法律风险管理
01
合同管理是项目实施的重要环节，负责合同的 起草、谈判、签署和执行。
03
法律风险管理是指在项目实施过程中，对可能出现 的法律风险进行预测、评估和应对。
02
合同管理应注重合同条款的明确性、完整性和 合法性，确保合同的有效履行。
05
建设工程项目总承包管理与 集成化实施的前景与展望
总承包管理与集成化实施的发展趋势
01
02
03
专业化发展
随着建设工程项目复杂性 的增加，总承包管理与集 成化实施将更加专业化， 以满足特定项目需求。
数字化与智能化
利用先进的信息技术，实 现项目管理数字化和智能 化，提高项目管理的效率 和精度。
绿色与可持续发展
优化资源配置
实现资源共享，优化资源配置，提高 资源利用效率。
工程建设项目集成管理的思路
管理绩效是评定管理工作的标尺，同时也是刺激管理工作不断完善的重要事物，对管理绩效的思考主要是评价指标和评价方式两种。①评价指标。集成化管理并不是随意作秀，而应当是有目的有原则地改革管理，进而保障工程建设。因此，指标应当具有的特点为：提高了工程建设的效率，有效地解决了建设过程中的实际问题；提高了工程建设的经济效益；优化了部门主体之间的工作关系。②评价方式。通过营建综合性的评价主体对管理工作进行持续性和整体性的评价，评价主体可以包括所有的工程建设参与者。
2.如何实现工程建设项目的集成管理
工程建设的集成管理到目前为止，仍旧处于探索、研究发展阶段，尚未形成能完全让人接受的理想体系，而乎所有的工程项目集成管理都具有一定的共性，即是意识、体制（构架）、评价（绩效）、制度四个方面存在共性，这四个方面也几乎涵盖了管理的重要领域。因此，要实现工程建设的集成化管理，必须从这四个方面入手。
2.1树立新式管理意识
管理层是能够左右整个建设团队的关键主体，在管理过程中，所有的指令、规划等问题，无一不蕴含管理者的思想认知。管理者树立起集成化管理意识，并且积极学习相关的知识理论，结合实践对管理工作进行改变，才能使集成化管理得到彻底的落实。首先要明晰集成管理的优势与相关理论，通过主动学习、专题讲座、相互讨论等办法，不断摸索集成管理的精要，树立起以工程建设为核心的全局观念，强调一切以促进和保障建设为根本。其次要多搜集基层项目管理的相关信息，采用循序渐进的办法，先将关联性较强的项目进行整合管理，例如：人力与技术、财务与物资、设备与后勤等，逐步实现整体集成化。
2.2管理体制上的革新
通过对管理体制形式进行改变，促进集成化管理的实现，不同的切入点或者是不同核心造就不同的体制。①过程集成化。以工程建设整个过程为核心，实现管理的连续性，虽然在准备（事前）、施工（事中）、竣工（事后）三个阶段可能主体有所不同，但是相互之间的关联性却很大，由此三个阶段的管理主体必须联合起来，采取相互监督、协同工作的办法开展管理工作，该体制不宜以建设周期为界限划分权限，而应当建立起一种全新的统一性管理系统。②组织集成化。在以往的工程建设当中，往往因为不同主体申诉各自利益而产生一系列的问题，导致管理工作出现问题，正是因为投资者、业主、建设方等多方面均有权对工程进行一定的管理，因而产生一些矛盾。基于此，可以考虑构建出以某个单一主体为核心，其他主体集中授权管理的模式，同时授权对象应承担相应的责任，而授权主体有义务配合授权对象的管理工作，如此统一管理部门，令出一处，有利于防止“政出多门”的尴尬局面。③信息集成化。通过统一信息平台的建设，打造贯穿于所有部门的信息渠道，便于信息数据的搜集与传递。例如财务信息、人员信息、建设进度等各种信息的统一化，可构建一个以信息为载体的工程全貌，再由管理者进行分析之后，逐一安排下一阶段的事宜。
工程项目管理的集成化管理分析
工程项目管理的集成化管理分析摘要：集成化管理是工程项目管理的发展趋势，文章主要分析了传统工程项目管理存在的问题，介绍了工程项目集成化管理的基本理论，提出了工程项目集成化管理的方法，并给出了相应的集成化管理改进建议。
关键词：项目管理；集成管理；管理手段1.传统的工程项目管理手段中存在的不足和缺陷1.1策划项目管理、施工项目管理和建设项目管理之间不存在任何交叉点，它们是相互独立进行的。
这样就直接影响了施工项目工程的正常运行和工期。
每个工程项目管理都独立完成施工任务，缺乏一个完整的工程项目管理目标，一个环节出现问题，其它生产环节都会受到影响。
这种没有瞻仰性的发展目光和施工计划，不利于施工工程项目管理目标的实现。
1.2缺乏统一衔接性和一致性由于策划项目单位、施工项目单位、建设单位实行的是独立的责任承担制，使得整个工程项目在进行过程中没有能够实现统一的衔接和协调。
此外，由于工程项目管理在初期的时候不关注项目建设的规划决策，在工程建设过程中才发现设计存在的问题，需要从新更改各种设计方案，这样就不利于整个工程的建设进度的完成。
1.3工程项目管理者素质有待提高当前很多施工企业的工程项目集成化管理者大多是凭借着自己在工程项目中取得的经验而得到的管理手段，他们没有接触过国内国际先进的管理知识和技术成果。
2、工程项目的集成化管理的主要内容包括以下几个方面2.1管理方式和手段的集成化工程项目的管理涉及到的学科非常广泛，其中包括社会学科、自然科学、管理知识、系统学科、工程技术等方面。
如果在进行工程项目管理时只采取单一的管理方式，从一定程度上来看是存在局限性的，不能够满足工程项目集成化管理的需求、。
因此，作为施工企业需要应用多种管理手段和管理方式来实现工程项目的集成化管理目标。
2.2实现管理目标的集成化所谓的管理目标集成化是指将所有工程项目参与者的管理目标作为整个工程项目的管理目标来实现。
它强调的是整个施工项目管理目标的统一性和协调性，这种集成化管理可以最大限度地减少因为某个单位某种特殊原因而给企业带来的损失。
工程项目管理综合集成化思想及其内涵有哪些
⼯程项⽬管理综合集成化思想及其内涵有哪些【⼯程管理】⼯程项⽬管理综合集成化思想及其内涵1综合集成化管理思想的形成集成从⼀般意义上可以理解为两个或两个以上的要素集合成为⼀个有机整体，这种集成不是要素之间的简单叠加，⽽是要素之间的有机组合，即按照某⼀集成规则进⾏的组合和构造，其⽬的在于提⾼系统的整体功能。
管理集成可以理解为构造系统的⼀种理念，是解决复杂系统管理的综合⽅法。
管理集成思想的最基本的特点是整体优化性和动态发展性。
管理集成以系统整体优化为⽬标，使系统各要素集合成⼀个有机整体并以系统为对象，综合性地解决管理系统问题。
由于集成要素会因外界环境的影响发⽣变化，⽽且，随着集成⼴度和程度也会随着事情的发展不断完善，所以管理集成具有强烈的动态发展性。
在管理集成的基础上提出了综合集成化管理模式，这种⽅法的要旨不在于强调定性与定量相结合的具体⽅法，⽽在于强调⼀种系统分析⽅式、系统认识⽅式—这是这些年来的新创新。
系统分析就是从整体出发，分阶段、分层次把研究的对象再系统形式中进⾏分析与综合，在动态中协调整体与部分的关系，使部分的功能与⽬标服从系统总体的最佳⽬标。
这种系统分析⽅式是以被研究客体的复杂性相适应的“认识系统”去对付“对象系统”。
我国最早应⽤综合集成⽅法解决问题始于钱*森、于*元、戴*为等知名科学家在对社会系统、⼈体系统、地理系统等三个开放的复杂巨系统研究的基础上提炼、概括、抽象出来的⼀种新⽅法，并认为这是现在能⽤的唯⼀能有效处理开放的复杂巨系统问题的⽅法。
系统是指为实现⼀定⽬标⽽存在的，由若⼲相互作⽤和相互依赖的部分(称为⼦系统或元素)结合⽽成的有机整体。
我国应⽤综合集成⽅法已有过⼀些成功的应⽤案例。
如在社会经济系统⼯程“财政补贴、价格、⼯资综合研究”中的应⽤就很成功;戴*为以这种⽅法为指导进⾏⼈⼯智能系统的研究也有独到的见解;赵*⽣、魏*森在区域规划中也尝试着使⽤了这种综合集成⽅法。
2⼯程项⽬管理综合集成化模式对⼯程项⽬管理两个层次的特点以及传统⼯程项⽬管理模式的弊端进⾏认真分析，不难发现，业主、设计和施⼯阶段的承包商作为项⽬管理不同层次的主体，虽然有着统⼀的项⽬建设⽬标，但实质上各⾃却是相对独⽴，有各⾃组织利益的独⽴体。
建设工程项目全寿命的集成化管理探究
建设工程项目全寿命的集成化管理探究摘要：随着工程项目管理的发展，管理专家发现设计阶段对项目管理目标的实现影响巨大，这就是工程界已经形成的共识：工程设计费用一般只相当于工程造价的5%以下，但正是这少于5%的费用对工程造价的影响度却高达80%左右。
因此，高质量的完成设计任务是项目成功的先决条件。
因此，本文对建设工程项目全寿命的集成化管理进行了探究。
关键词：建设工程项目；全寿命；集成化管理Abstract: with the development of project management, management experts found that the design phase to achieve the goals of project management has had a huge impact, this is the consensus of engineering has been formed: engineering design costs only commonly below 5% of project cost, but it is less than 5% of the cost of the project cost effect is about 80%. Therefore, high quality to complete the design task is a prerequisite for the success of the project. Therefore, in this paper, the whole life of the construction project integrated management.Key words: construction project; Whole life; Integrated management1.建设工程项目管理的发展随着工程项目管理的发展，管理专家发现设计阶段对项目管理目标的实现影响巨大，这就是工程界已经形成的共识：工程设计费用一般只相当于工程造价的5%以下，但正是这少于5%的费用对工程造价的影响度却高达80%左右。
工程项目管理过程集成(3篇)
第1篇摘要：随着工程项目的日益复杂化和规模扩大，工程项目管理的重要性日益凸显。
工程项目管理过程集成是现代工程项目管理的重要理念和方法，它强调在项目管理的各个阶段和环节中，实现信息、资源、流程的有机结合与协同运作。
本文从工程项目管理过程集成的概念、原则、方法以及在我国的应用现状等方面进行探讨，以期为我国工程项目管理的实践提供参考。
一、引言工程项目管理是指对工程项目从策划、设计、施工到验收等各个阶段进行计划、组织、指挥、协调和控制的过程。
随着我国经济的快速发展，工程项目规模不断扩大，技术含量不断提高，工程项目管理面临着诸多挑战。
工程项目管理过程集成作为一种先进的管理理念和方法，有助于提高工程项目管理的效率和效益。
二、工程项目管理过程集成的概念工程项目管理过程集成是指将工程项目管理的各个阶段和环节，如项目策划、设计、施工、验收等，通过信息、资源、流程的有机结合与协同运作，形成一个统一、高效、有序的项目管理过程。
其主要目的是实现项目目标、提高项目质量、缩短项目周期、降低项目成本。
三、工程项目管理过程集成的原则1. 目标导向原则：以项目目标为导向，确保项目管理的各项工作紧紧围绕项目目标展开。
2. 系统集成原则：将项目管理的各个阶段和环节作为一个整体进行集成，实现信息、资源、流程的有机结合。
3. 协同工作原则：强调项目参与各方之间的沟通与协作，形成良好的工作氛围。
4. 创新管理原则：不断探索和运用先进的管理理念、方法和技术，提高项目管理水平。
5. 质量控制原则：严格控制项目质量，确保项目目标的实现。
四、工程项目管理过程集成的具体方法1. 项目策划阶段（1）需求分析：充分了解项目需求，明确项目目标、范围、进度、质量、成本等。
（2）方案设计：根据需求分析，设计合理、可行的项目实施方案。
（3）风险评估：识别项目潜在风险，制定相应的风险应对措施。
2. 项目设计阶段（1）方案优化：对设计方案进行优化，提高设计质量。
（2）技术评审：对设计方案进行技术评审，确保技术可行性。
系统集成中的工程项目管理技巧与经验分享
系统集成中的工程项目管理技巧与经验分享在系统集成项目中，工程项目管理技巧和经验对于项目的成功实施和交付起着至关重要的作用。
系统集成项目通常涉及多个子系统、多个厂商和多个利益相关者，因此良好的项目管理是确保项目按时、按预算、按要求完成的关键。
1. 明确项目目标和需求在系统集成项目开始之前，明确项目的目标和需求是至关重要的。
这包括确定项目的范围、目标和交付物，以及相关的时间表和预算。
同时，通过与利益相关者的密切合作，确保所有相关方对项目的期望有共识，并从一开始就明确沟通。
2. 建立高效的团队成功的系统集成项目需要一个高效的项目团队。
这个团队应该由具有相关经验和技能的成员组成，能够有效地协调和管理各个子系统的集成工作。
团队成员之间的沟通和协作是至关重要的，因此建立一个开放和互相支持的团队文化是必要的。
3. 制定详细的项目计划制定一个详细的项目计划是确保项目按时交付的关键。
项目计划应该包括所有的里程碑、任务和关键路径，并明确责任人和时间表。
在项目计划制定的过程中，要考虑到风险管理和变更管理，以及适时地更新计划。
4. 进行风险管理系统集成项目涉及多个子系统和厂商之间的协调和集成，因此风险管理是必不可少的。
在项目开始之前，应该识别、评估和减轻潜在的风险，并制定相应的应对措施。
定期进行风险评估和监控，以及及时调整项目计划以适应变化是保证项目成功的重要环节。
5. 加强沟通与协作在系统集成项目中，沟通和协作是至关重要的。
项目经理应该建立起一个有效的沟通渠道，与团队成员和利益相关者保持良好的沟通和合作。
定期召开项目会议，及时更新项目状态和问题，以便及时解决和调整。
6. 实施变更管理在系统集成项目中，变更是不可避免的。
项目经理应该建立一个明确的变更管理流程，确保识别、评估和处理项目变更。
任何变更都应在影响其他子系统和项目里程碑之前进行审查和批准。
有效的变更管理可以避免对项目进度和质量造成不良影响。
7. 进行有效的质量管理在系统集成项目中，质量是至关重要的。
建设工程项目管理的发展趋势_集成化
（２ ）组织系统。建设工程项目全 寿命期管理组织系统不仅是指业主方 项目全寿命期管理组织的一体化，而 且还包括业主与工程项目参建各方之 间的相互关系。前者应考虑的因素主 要包括：①项目策划决策、建设实施 及运营维护的不同阶段，项目组织形 式的选择；②项目策划决策、建设实 施及运营维护的不同阶段之间，管理 界面的协调性。后者应考虑从传统意 义上的企业间合作模式向动态联盟模 式发展。项目业主作为动态联盟的盟 主，与其他盟员之间以信任为合作基 础，以合同为法律依据，在信息技术 基础上实现组织集成。项目的成功和 增值是项目参与各方共同的目标，只 有实现共同目标，才能实现各自利益 的最大化。
目工期、造价、质量、安全、环境等要 素的集成管理。此外，还应考虑项目组 织管理体系的一体化。
１．３ 建设工程项目管理的信息化 伴随着网络时代和知识经济时代 的到来，项目管理的信息化已成为必 然趋势。欧美发达国家的一些工程公 司、咨询公司已经在项目管理中运用 了计算机网络技术，开始实现项目管 理的网络化、虚拟化。国内外许多企 业已开始大量应用项目管理软件，有 的企业还从事项目管理软件的开发研 究工作。借助于有效的信息技术，将 规划管理中的战略协调、运作管理中 的变更管理、商业环境中的客户关系 管理等与项目管理的核心内容（造 价 ／ 成本、质量 ／ 安全、进度 ／ 工期 控制）相结合，建立基于Ｉｎｔｅｒｎｅｔ的项 目管理集成化信息系统，将成为提高 工程项目管理水平和企业核心竞争力 的有效手段。 本文主要探讨建设工程项目管理 集成化内容及企业的应对策略。
建设工程项目管理集成化发展趋势分析
建设工程项目管理的集成化发展趋势分析摘要:随着时代的进步，我国建筑行业得到了飞速发展。
为应对激烈的市场竞争，工程建设方加大了对建设工程项目的管理。
主要是指在工程建设时，工程项目作为工程建设的载体，通过业主的委托进行工程项目建设，并对工程项目建设的全程进行专业的管理和服务。
本文就建设工程项目管理的集成化发展趋势进行分析，旨在与同行交流，通过建设工程项目管理集成化的发展，以提高建筑行业的竞争实力和助推其走向可持续发展之路。
关键词: 建设工程项目管理；集成化；发展趋势由于近年来国外建筑市场频频进入我国建设大军中，且占有明显的优势。
因此在进行工程建设时，我们应加强建设项目的管理，使其逐步走向集成化已成为建设工程项目管理的发展趋势。
但集成化的管理建设工程项目，不仅应对项目全程进行管理，还应包括项目的造价、工期、安全、质量和环境等因素的集成管理，以逐步适应建设工程项目管理集成化的发展趋势。
一、概述根据建设工程项目管理的发展阶段和特点，西方国家的建设工程项目管理经历了三种模式的发展。
首先经历的是业主自主管理模式，主要特点就是业主与施工方、设计方直接签订工程合同；其次是业主组建管理机构，并对其授与工程项目管理权的授权管理模式；最后是在上世纪九十年代初，业主通过委托承包商进行工程项目承包建设模式。
在当时的西方国家，这种管理模式已成为其建设工程项目管理的主流模式，通过承包商对建设工程项目的设计与采购，并对施工全程进行施工、安装和调试服务。
但随着工程建设逐步大型化和一体化，为降低项目大规模投资带来的风险，建设工程项目管理集成化这一管理模式应运而生。
这一管理模式是指应用集成思想，并对管理对象与管理系统保证完整的内部联系，从而提高管理模式的整体协调一致性，最终实现提高建设工程项目管理的效益。
二、诠释建设工程项目管理集成化建设工程项目管理的集成化，是具有一体化、标准化、全面化的管理体系，是当代建筑企业实现现代化管理的必经之路。
工程项目的集成化管理理论及方法研究
・６ ・ ３
工程项 目的集成化 管理理 论及 方法研 究
Ｒ ｓａｃ ｆＩｔｇａｉｎＭａ ａ ｅ ｎ ｈ ｏｙａ ｄＭｅｈ ｄ ｏ ｒｊｃ ｅｅ ｒｈｏ ｅ ｒｔ ｎ ｇ ｍｅ ｔ ｅ ｒ ｎ ｔｏ ｆ ｏｅｔ ｎ ｏ Ｔ Ｐ
ｉ ｍｐ ｆｉｔｇ ｔｄ ｍａ ａ ｅ ｎ ． ｒ
关 键词 ： 程项 目； 工 集成化 管 理； 目标 ； 一 统
Ｋｅ ｒ ｓ ｐｏ ｃ ； ｔ ａ ｄｍ ｎ ｇｍ ｎ； ｒｅ； ｎ ｅ ｙｗｏｄ ： ｒ ｅｔ ｉ ｅ ｔ ａ ａｅ ｅ ｔ ａ ｔ ｉ ｄ ｊ ｓｎｇ ｅ ｒ ｔｇ ｕ ｆ ｉ 中图分类号 ： Ｌ ７ ＋３ Ｔ ３ ２ ． 文献标识码 ： Ａ
文章 编号 ：０ ６ ４ １ （０ ２）４ ０ ６ 一 １ １０ — ３ ２ １ ０ — ０ ３ Ｏ １
１ 问题 提 出 门 、 测 部 门 、 理 单 位 、 工 单 位 及 材 料 供 应 商 等相 关 人 员 ； 程 检 监 施 进 由于 传 统 的 工 程 项 目管 理 方 法 不 注 重 整 个 工 程 项 目生 命 期 的 包 括 项 目前 期 的 构 思 及 规 划 、 投 标 、 招 设计 、 工 、 测 、 督 、 收 施 检 监 验 所 计 合 质 资 跟 踪 动 态 管理 ， 以并 不 能够 将 影 响整 个 工 程 项 目的 各 种 因素 都 连 等 过 程 ： 有工 作 包 括 项 目管 理 、 划进 度 、 同管 理 、 量 管 理 、 所 物 计 变更 管 理 、 工 管理 等 ； 有 目标 竣 所 续 、 时 、 确 的记 录 下 来 ， 此 ， 未 能 反 映 整 个 工 程 项 目的 实 际 金 管 理 、 资 设备 管 理 、 量 管 理 、 及 准 因 也 变 化 。传 统 的 工 程 项 目管理 方 法 中 主 要存 在 以下 问题 。 包 括 工 程 项 目的 功 能 目标 、 本 目标 、 期 目标 及 环 境 目标 。 成 工 １１ 设计 项 目管理 、 设 项 目管 理 、 工 项 目管 理 直 接 相 互 独 ． 建 施 ３ 工程项 目的集成化管理 内容 立 ， 有 联 系起 来 ， 直 接 影 响 了工 程 项 目寿 命 期 以 及 工 程 项 目的 没 这 工 程 项 目集 成 化 管理 的 内 容 主 要 包 括 管 理 目标 、 管 理 手 段 、 管 顺 利 进 行 。 计 项 目管 理 、 设 项 目管 理 、 工 项 目管 理 都 只 是 独 立 理 要 素 以及 管 理 过 程 的 集 成 化 。 设 建 施 于 自己 的管 理 模 块 及 管 理 目标 ， 缺 乏 对整 个 工 程 项 目目标 的统 一 都 ３１管 理 目标 的 集 成化 管理 目标 的 集 成 化 是 集 合 所 有 工 程 项 ． 认识 ， 这就 等 同于 根 本没 有工 程 项 目管 理 。 目参 与 者 的管 理 目标 为 整 个 工 程 项 目的 管理 目标 。 调 整 个 工 程 项 强 １２建 设 单位 、 计 单 位 、 工 单 位 都 是 各 自分 离 的、 态 的 实 目的管 理 目标 的一 致 性 与 统 一 性 ， ． 设 施 静 这可 以 防 止 各 个参 与 单 位 因 为 其 因 现 其 各 自承 担 的职 能 （ 期 规 划决 策 、 计 、 工 ） 行 管理 ， 样 就 各 自利 益 未 能完 全 最 大 化 而 造 成 的 问题 ， 为 只 有 整 个 工 程 项 目的 早 设 施 进 这 没 能将 整 个 工 程 项 目进 行 很 好 的 衔 接 统 一 ， 乏 协调 一 致 性 ； 外 ， 目标 实现 了 ， 个项 目参 与者 的 目标 才 能实 现 。 缺 另 各 很 多工 程 项 目管 理 并 不 重 视 项 目建 设 的早 期 规 划决 策 ， 接 导 致 在 直 ３２ 管 理 手 段 的 集 成 化 工 程 项 目的 管 理 本 身 涉 及 到 自然 科 ＿ 工 程 建 设 过 程 中 因 为准 备 不 充 分 而 出现 的 各种 设计 变 更 等 问题 ， 严 学 、 会 科 学 、 社 管理 科 学 、 统 科 学 、 程 技 术 和 信 息 技 术 等 多 种 学 系 工 重影 响 了工 程 项 目的进 程 。 科 ， 此如 果 采 取 单 一 的 管理 手 段 往 往 存 在 一 定 的 局 限性 ， 能 完 因 不 １ ． 统 的工 程 项 目管 理 过 多是 管 理 者 凭 借 着 自 己对 于 工 程 项 全 适应 工 程 项 目集 成 化 管 理 的 需 要 。 所 以 ， 要 综 合 运 用 多 种 管 理 ３传 需 目的经 验 ， 有 适 当 的参 考 学 习国 外 先进 管 理 及 技 术 成 果 。 没 手 段 及 管理 办 法 进 行 工 程 项 目的集 成 化 管理 。 ３３ 管理 要 素 的 集 成 化 工 程 项 目同时 存 在 成 本 、 期 、 力 资 ． 工 人 ２ 工 程 项 目集成 化 管 理基 本 概 念 ２ １工 程 项 目管 理 的 定 义 工 程 项 目管 理 是 指 项 目组 织 与 项 源 、 量 、 险、 围 、 通 等 多 个 相 互 制 约 的管 理 要 素 ， 此 需 要 对 ． 质 风 范 沟 因 目经 理 通 过 系统 的 方 法 及 理 论 对 工 程 项 目的 各 类 资 源 进 行 组 织 、 这 些 管理 要 素 进 行 集 成 化 的规 划 考 虑 。
工程管理中的项目集成管理方法
工程管理中的项目集成管理方法在现代社会中，工程项目的规模和复杂性不断增加，为了确保项目的顺利进行和高效完成，项目集成管理成为了不可或缺的一环。
项目集成管理是指将各个项目管理过程相互关联、相互协调，以达到整体项目目标的管理方法。
本文将从项目集成管理的概念、重要性和方法等方面进行探讨。
一、项目集成管理的概念和重要性项目集成管理是指在项目的整个生命周期中，通过整合和协调各个项目管理过程，以实现项目目标。
它涉及到项目的计划、执行、监控和收尾等方面，是项目管理的核心环节。
项目集成管理的目标是确保项目的整体目标得以实现，各个项目管理过程之间的衔接和协调得以顺利进行。
项目集成管理的重要性体现在以下几个方面：1. 提高项目管理效率：通过项目集成管理，可以将各个项目管理过程有机地结合在一起，避免信息的重复收集和处理，提高项目管理的效率。
2. 保证项目质量：项目集成管理可以确保项目管理过程之间的协调和衔接，避免因为管理过程之间的疏漏而影响项目的质量。
3. 简化决策过程：项目集成管理可以将各个项目管理过程的信息汇总起来，为项目决策提供依据，简化决策过程。
4. 提高项目成功率：项目集成管理可以确保项目的整体目标得以实现，各个项目管理过程之间的衔接和协调得以顺利进行，从而提高项目的成功率。
二、项目集成管理的方法项目集成管理的方法可以从以下几个方面进行探讨：1. 制定项目管理计划：项目管理计划是项目集成管理的基础，它包括项目范围、进度、成本、质量等方面的计划。
制定项目管理计划时，需要综合考虑各个项目管理过程之间的关系和相互影响，确保项目的整体目标得以实现。
2. 建立项目集成管理团队：项目集成管理团队由项目经理和各个项目管理过程的负责人组成，他们负责协调和整合各个项目管理过程，确保项目的整体目标得以实现。
3. 确定项目关键路径：项目关键路径是指在项目网络图中，连接项目开始和结束节点的最长路径。
通过确定项目关键路径，可以有效地进行项目资源的调度和优化，确保项目按时完成。
(项目管理)系统集成项目管理工程师案例分析整理
（项目管理）系统集成项目管理工程师案例分析整理部门，主要任务是监督和管理各个项目组，对项目总监和公司思经埋负责。
在日常工作中，小王发现，很多项目组成员并不重视自己领导的项目管理部。
他们只听从项目经理、项目总监和公司总经理的话，对项目管理部门提出的合理化建议置之不理，项目管理部门要求他们定期提交的报告和材料也往往拖延，定期组织的汇报会也往往缺席。
项目管理部门由于得不到足够有效的数据和材料，所以无法及时知道各个项目组的实际情况，无法做出正确的统计结果和决策，也无法正确指导各个项目组的实际工作。
鉴于此，项目管理部对各个项目组提出的建议往往与他们的意愿相左，项目管理部向上级提交的材料和各个项目组向上级提交的材料往往有些不符，这种情况使项目管理部遭到项目组和主管上级两方面的反感，处境极其被动。
为此小王要求项目管理部门人员深入项目组，一方面培养感情、化解矛盾，另一方面获得各个项目组的实际资料。
但在策略实施过程中，项目组成员把项目管理部的成员视为上级的“耳目”和“监工”，工作上不予配合。
他们认为项目管理部成员挑错是故意找事，在错误是否应该修改这个问题上和项目管理部成员争执十分激烈，有时差点要大打出手。
小王把这些情况反映给上级领导后，上级领导认为项目管理部没有存在的价值，决定要撤销这个部门。
小王有些想不通，通过CMM项目过程管理，可以提高软件产品的质量，这是个不容置疑的事实，可是到了这里怎么行不通了昵?【问题1】(8分)在软件企业中，项目管理部门究竟有没有存在的价值，试说明原因，以300字以内回答。
【问题2】(8分)如果想使公司项目管理部门继续存在，发挥其应有的作用，请250字以内讲述小王应该怎么做。
【问题3】(9分)项目管理部门在项目开发中的质量管理主要包括哪些内容，以500字左右回答。
【问题1】从提高软件质量角度而言，项目管理部门的目的是以独立审查方式，从第三方的角度监控软件开发任务的执行，同时辅助软件工程组取得高质量的软件产品。
建设工程项目全寿命的集成化管理
1311 目前我国建设工程项目管理存在的主要问题在我国，大中型建设工程项目的参与方往往很多，如投资方、开发方、工程管理方、设计方、施工方、监理方、供货方、物业运营方等，项目各方参与的工作时间段、工作内容和工作目标等不尽相同，它们之间往往存在利益冲突，其主要表现为：投资方最关注的是项目的总投资目标、总进度目标和工程质量目标能通过动态的控制加以实现；设计方最关注工程建筑的风格、建筑造型、功能、建筑布局、环保等；承包商更关注工程的安全、工程质量、工程进度、工程成本和可获得的利润；项目前期的开发管理方、项目实施期的项目管理方和项目使用期的设施（物业）管理方考虑问题的出发点和视角都也不尽相同。
业主方在建设工程全寿命过程的不同阶段可自行或委托进行项目前期的开发管理、项目管理和设施管理，但这三项管理由于是三个不同的组织实施，相互独立，各成系统，缺少必要的相互沟通协调，造成开发管理、项目管理和设施管理三者分离的弊端，如三项管理者仅从各自的工作目标出发进行工作，忽视了项目全寿命的整体利益；三项管理者由三个不同的组织实施，也必然会影响相互之间的信息交流，进而影响项目全寿命的信息管理等。
2 集成化管理在建设工程项目全寿命管理中的应用一个建设项目决策阶段的开发管理、实施阶段的项目管理和使用阶段的设施管理都服务于同一个工程，属于同一个系统，即三项管理之间有许多的联系和依赖关系，如项目管理的核心任务是项目的目标控制，而项目目标来源于开发管理所确定的项目定义，如果决策阶段所确定的投资目标偏大，则势必影响项目在实施阶段的项目管理；在项目运营期进行设施管理的一个重要依据是设备采购合同及合同执行过程中积累的有关文档，而这些原始资料都是在项目实施期形成的，如果项目管理方的文档管理工作不到位，就会造成设施管理方管理困难等，但按传统的管理模式三项管理被人为分割成相互独立、各成系统、相互不沟通的管理系统，且由三个不同的组织实施，因此，将集成化管理的模式运用到建设工程项目的全寿命管理中是非常必要的，也是切实可行的。
工程项目信息化集成管理体系研究
| 工程管理 | Engineering Management ·148·2020年第17期作者简介：黄庆辉，男，硕士，高级工程师，研究方向：工程管理。
工程项目信息化集成管理体系研究黄庆辉，丘 涛，肖振宇（广州珠江工程建设监理有限公司，广东 广州 510060）摘 要：目前，信息技术为工程项目管理提供了很好的数字工具，用以应对复杂程度和体量日益增加的建筑工程项目。
但随着信息化技术在建筑工程项目的广泛与深度应用，如何对工程项目信息化应用产生的数据信息实施有效管理，是一个重要的课题。
鉴于此，文章对目前工程项目信息化建设进行了调查分析，并根据调查研究与工程实践，提出了构建项目信息化集成管理体系，希望给同行提供借鉴。
关键词：信息化；集成管理；数据信息中图分类号：F270.7 文献标志码：A 文章编号：2096-2789（2020）17-0148-02在信息化高速发展的推动下，工程项目广泛采用越来越多的如BIM 、移动APP 、物联网等信息化技术。
但是，若在工程管理过程中没有很好的管理体系对项目中的信息化建设进行统筹，那么这些信息化工具的应用只会成为管理者的负担，并不会对工程实际产生效益。
1 工程项目信息化建设现状1.1 工程项目信息化建设现状调查本次问卷共13道题，含基本信息题2道，信息化管理现状调查题题11道题。
调查问卷以电子问卷形式定向投放，并采用匿名方式填写。
此次调查对象均为建筑行业相关从业人员，且调查对象在行业内均有一定的工作经验。
其中，建设单位18人、监理单位32人、施工单位22人、设计单位10人、咨询或其他第三方13人、高校研究人员4人。
此次问卷共发放100份，有效回收99份，有效回收率99%。
调查结果显示，98%的答卷者基本都接触或了解过工信息化技术，79.8%受访对象对目前工程项目的信息化管理模式都比较熟悉，68%受访者认为目前工程项目信息化管理模式不能满足工程信息化建设，超30%都认为目前的信息化管理缺乏有效的管理和统一的管理体系。
EPC工程总承包项目过程集成管理分析
EPC工程总承包项目过程集成管理分析摘要：随着时代的发展，我国经济水平逐渐提升，工程项目建设也逐渐呈现出规模化趋势。
近年来，我国在EPC工程总承包模式方面给予了更多的关注，致使项目管理水平逐渐提升，为了确保EPC工程总成本项目的有效实施，还应加强管理力度，为我国建筑事业的发展奠定基础。
关键词：EPC工程；总承包项目过程；集成管理；分析随着我国科学技术的发展，各种各样先进的技术应用到建筑工程建设中，新型施工技术、施工材料以及施工工艺在建筑领域中得以应用，促进建筑行业的进一步发展。
与传统模式相比EPC工程总承包模式的优势更显著，不仅可提高管理水平，还能使工程建设周期进一步缩短。
笔者分别从：EPC工程总承包相关研究、EPC工程总承包项目过程集成管理的必要性、EPC工程总承包项目过程集成管理对策研究，三个方面来阐述。
一．EPC工程总承包相关研究EPC工程中，E是Engineering（设计）、P是Proeurement（采购）、C是Construction（施工），主要施工内容包括对施工人员技术培训、安装施工设备、开展土建施工，EPC工程总承包则是指在对整个工程进行承包后，承包商应对整个项目全权负责，对工程工期成本、质量安全等加强管理，通过EPC总承包管理模式，不仅可使业主所承担的风险降到最低，还可确保项目的高效投资，目前该管理模式在电力工业、石油化工等领域得到实践。
EPC工程总承包模式具有集成化、信息化、专业化等优点，随着BIM技术的发展与应用，还可实现施工项目的可视化管理，但该模式同样还具备诸多缺点，八廓：风险分担不均、合同价格不确定、索赔难度较大。
总的来说工程总承包具有较大的风险性，为了避免风险的发生，还应采取有效的风险预防措施，促进企业的全面发展。
二．EPC工程总承包项目过程集成管理的必要性所谓EPC总承包项目集成是指在具体实施中，确保各流程的均衡性，在整个项目生命周期中，应参与到相关合作中，遵循相关法律法规，促进EPC工程总承包项目管理的实施水平的全面提升。
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工程项目管理的集成化管理分析
发表时间：2018-10-22T18:09:53.213Z 来源：《防护工程》2018年第15期作者：金相林吴明松
[导读] 集成化管理是工程项目管理的发展趋势，文章主要分析了传统工程项目管理存在的问题
金相林吴明松
舜杰建设（集团）有限公司
摘要：集成化管理是工程项目管理的发展趋势，文章主要分析了传统工程项目管理存在的问题，介绍了工程项目集成化管理的基本理论，提出了工程项目集成化管理的方法，并给出了相应的集成化管理改进建议。
关键词：项目管理；集成管理；管理手段
1.传统的工程项目管理手段中存在的不足和缺陷
1.1策划项目管理、施工项目管理和建设项目管理之间不存在任何交叉点，它们是相互独立进行的。
这样就直接影响了施工项目工程的正常运行和工期。
每个工程项目管理都独立完成施工任务，缺乏一个完整的工程项目管理目标，一个环节出现问题，其它生产环节都会受到影响。
这种没有瞻仰性的发展目光和施工计划，不利于施工工程项目管理目标的实现。
1.2缺乏统一衔接性和一致性
由于策划项目单位、施工项目单位、建设单位实行的是独立的责任承担制，使得整个工程项目在进行过程中没有能够实现统一的衔接和协调。
此外，由于工程项目管理在初期的时候不关注项目建设的规划决策，在工程建设过程中才发现设计存在的问题，需要从新更改各种设计方案，这样就不利于整个工程的建设进度的完成。
1.3工程项目管理者素质有待提高
当前很多施工企业的工程项目集成化管理者大多是凭借着自己在工程项目中取得的经验而得到的管理手段，他们没有接触过国内国际先进的管理知识和技术成果。
2、工程项目的集成化管理的主要内容包括以下几个方面
2.1管理方式和手段的集成化
工程项目的管理涉及到的学科非常广泛，其中包括社会学科、自然科学、管理知识、系统学科、工程技术等方面。
如果在进行工程项目管理时只采取单一的管理方式，从一定程度上来看是存在局限性的，不能够满足工程项目集成化管理的需求、。
因此，作为施工企业需要应用多种管理手段和管理方式来实现工程项目的集成化管理目标。
2.2实现管理目标的集成化
所谓的管理目标集成化是指将所有工程项目参与者的管理目标作为整个工程项目的管理目标来实现。
它强调的是整个施工项目管理目标的统一性和协调性，这种集成化管理可以最大限度地减少因为某个单位某种特殊原因而给企业带来的损失。
因为项目参与者一定要努力实现整个工程项目的目标，只有这样才能保证自己的目标得以实现。
2.3把各种管理要素进行集成化管理
工程项目管理包括成本、人力资源、沟通、质量等多个要素，因此，进行要实现施工企业的集成化管理就得把这些要素进行统一规划和管理。
2.4实现管理过程的集成化
明确管理目标和任务、职责和分工的界限，建立一个以集成化管理为核心的决策、设计、采购、施工管理业务统一管理体系。
3.工程项目管理的集成化管理手段
1）建立健全信息反馈机制。
要建立健全施工企业信息反馈机制就得建立企业的信息网络系统，充分利用当代计算机网络传送信息的现实条件，即时实现施工企业内部的信息共享和传递。
同时，企业也可以根据自身发展的具体情况来研究适合自身企业的信息传递系统软件。
更好地实现施工管理和经济管理的一体化、实时化。
可以肯定的是，随着计算机网络的发展，施工企业内部信息的实时性将得到很大的提高，大大减少信息传递的失误、失实，这给施工企业信息集成化管理提供了有效的条件。
2 ）成立突发事件处理机制。
实现企业内部信息集成化管理只是为了更有效地实现集成管理，而要实施集成管理就得成立突发事件处理机制。
因此，施工企业按照内部结构来设立各层次的责任分工，维护工作次序的正常运行，建立应对突发事件的信息分享和信息处理中心，充分发挥企业内部专业工作人员的工作能力。
此外还要充分利用信息的实时化为企业决策提供有力的依据，让施工企业在应对突发事件和重大问题时能够做到及时、有效的处理。
4、实现施工企业集成化管理的途径
施工企业要实现集成化管理的方式和渠道是十分丰富的，企业应当立足于自身发展的具体情况来构建各自的集成化管理模式。
对于管理模式来说，最重要的就是将市场需求、发展规律和自身情况结合起来进行管理。
就目前我国施工企业发展来看，我们都知道结构和秩序是为施工企业经营理念和经营战略而服务的，因此，本人觉得最好是抓住内部结构的组建和内部秩序的构建。
（1）内部秩序的重组。
企业的内部秩序是企业组织结构和分工协作的体系，企业根据工程施工项目的具体情况来构建相应的工作秩序。
对工作人员的行为进行约束，同时保证施工工程项目的按期完成。
重组内部结构秩序需要加强四个方面的建设。
第一，加强施工企业制度管理体系，作为一个施工企业得职权明确，责任落实。
按照企业管理功能和结构的需要明确不同专业系统和管理层面之间的工作责任。
此外还要排列好企业岗位秩序，按照岗位设计来落实个人或单位责任制，根据相应的工作能力和专业知识合理地分配工作岗位，并且形成标准的岗位工作制度。
第二，革新审核方式和评价准则。
要提高施工企业的工作效率就得建立健全工作审核制度，针对员工的实际工作业绩来进行考核，并且还要建立相应的业绩档案，以此作为升职、加薪的依据。
但是一方面要防止过分强调对项目经理或员工个人的重奖，忽略了专业人员在工作中的作用；另一个方面要严格审核，坚持给为企业做出重大贡献的少数优秀员工给予奖励，促进他们的工作积极性和工作热情。
第三，注重培养企业员工的业务素质，提高他们的综合素质。
作为一个企业要想实现可持续发展，就得重视人才资源的培养。
定期给内部员工进行业务培训活动，并且要求他们将培训中所习得的知识和技能运用到实际工作中来，这样不仅能够提高企业的经济效益，而
且也能够从整体上员工个人的综合素质。
第四，加强企业作风建设，杜绝腐败现象。
一个企业只有每个员工都将自己的技能和知识都投入到其建设中来，才能够形成强大的凝聚力和竞争力。
员工一定要将自己的个人价值和企业的价值统一起来进行实现，将个人意志服从于企业意志。
提倡团队之间的团结协作和求真务实的工作作风。
尤其是企业的领导者和管理者一定要起到带头和模范作用。
（2）企业内部结构的构建。
从新构建企业的内部结构，明确企业内部的分工合作和职责关系，从企业的整体运行来满足不同业主的不同需求。
一个企业的发展必定要靠某种内在结构来支撑，只有构建得合理、科学、功能得到良好发展的结构才能保证企业的良好运行和发展，在激烈的市场竞争中形成自己的优势。
对于施工企业来说，其经营管理活动主要是围绕两个项目在进行：接项目和做项目。
企业要生存下去就得接项目，企业要想取得发展成果就得做项目这两大项目是交叉运行的。
企业要想在内部管理结构重组上取得良好成绩就得做好这两个方面的工作：一是，投入大量的人力资源在接订单项目上，其中包括软件和硬件的管理系统的工作人员。
二是，强化企业对外经营部门的专业水平，集中企业优秀人才加入，形成企业的营销优势。
为提高企业履行合约的效率，应当从以下两个方面来着手进行：1、加强企业层面和工程项目层面的联系。
优化企业层面系统结构，合理配置人才资源。
2.加强硬件管理系统和软件管理系统之间的联系。
在企业的管理系统中以软件管理系统为主导力量，以提高企业的经济效益为目的。
企业管理系统专业化的加强，有利于项目合同的履行，进一步提高项目管理水平。
总之，计算机网络的发展为施工企业工程项目管理的集成化管理提供了有利条件，传统的工程项目管理系统已经很难适应时代的发展和市场的竞争力，工程项目的集成化管理必然成为一种发展趋势，并且在未来的施工企业工程项目管理中发挥更多的优势。
作为施工企业经营者和管理者我们应当十分清楚传统工程项目管理中存在的不足和缺陷，在实际工作中不断地克服它们，形成企业自身的竞争优势，同时，我们还要清楚地认识到工程项目集成化管理的理念，集成化管理的主要内容和手段，以及实现施工企业工程项目集成化管理的有效措施。
为企业工程项目管理作出相应的贡献。
参考文献：
[1]何清华.大型工程项目集成化项目控制信息系统的研究[J].同济大学学报，。