绩效考核案例一.doc
(绩效考核)绩效沟通案例
业绩考核案例一经理：你是公司销售部经理。
黄刚是你部门负责东北地区的销售员，三年前由一个小公司加入你们部门。
前两年黄刚都未能完成销售任务，同时只是把精力用于发展客户关系，对客户的业务需求了解很肤浅，对产品的了解也很有限。
根据这些表现，你给黄刚的业绩评定连续两年都是及格。
今年，东北地区突然决定做项目A，你和技术部经理立即组织力量投标，经几轮奋战，最终拿到了合同。
作为销售工程师的黄刚，在项目期间工作很努力，以建立各种关系为重点，成为项目组的骨干。
由于项目A的成功，黄刚的销售业绩达到了130%。
但同时，你注意到黄刚在与技术工程师合作时，关系处理得非常紧张。
工程师们抱怨海黄刚不能准确提供用户需求，没有计划，也不与大家沟通，造成几次方案重新设计。
大家都不愿与他合作。
另外，黄刚没有在事先预报项目A，目前订货、交货期都有问题。
综合以上考虑，你计划给黄刚良好的业绩考核成绩。
今天你约了黄刚做本年度的业绩考核。
问题：1）你要讨论的关键点是什么？2）你希望达到的目的是什么？业绩考核案例一员工：你是公司销售部销售工程师，负责东北地区的业务，今年是在公司工作的第三年，前两年，由于东北经济不好，加之自己手生，都没有完成任务，业绩考核只得了及格。
然而能得及格已不错了，要是在以前的公司，可能就给炒鱿鱼了。
功夫不负苦心人，今年出来的项目A，终于签约，你的销售业绩是130%。
做项目的几个月中日日夜夜的辛苦终于有了回报。
有这样的成绩，你认为今年的业绩考核非得优秀不可。
今天，你的经理约你做全年的业绩考核，你期待着好消息。
业绩考核案例二经理：你是公司行政部的经理，年初刚刚上任。
刘红是你上任前半年调到你的部门的，目前负责A项目的行政支持和服务。
你的前任告诉你，刘红是公司最早的员工之一，人缘极好，大家都喜欢她。
刘红上年度的业绩判定是良好。
你接手的这几个月中，发现刘红的确人很好，为人热心，且积极参加组织各种员工活动，如郊游、慰问希望小学等。
她几乎认识公司的每一个人，有时别人办不了的事情她都能办。
pbc绩效考核案例
pbc绩效考核案例PBC绩效考核案例：1. 案例一：某银行的柜员绩效考核在某银行的绩效考核中，柜员的绩效考核主要包括业务能力、服务质量、工作态度等方面。
其中，业务能力的考核主要通过柜员的业务量、业务质量以及业务成果来评估。
服务质量的考核主要包括柜员的服务态度、专业知识储备、服务速度等方面。
工作态度的考核主要通过柜员的工作积极性、团队合作精神、工作纪律等方面来评估。
绩效考核结果将作为柜员的晋升、奖惩以及薪资调整的重要依据。
2. 案例二：某公司的销售人员绩效考核某公司的销售人员绩效考核主要包括销售额、销售增长、客户满意度等方面。
销售额是衡量销售人员绩效的重要指标，通过销售额的增长情况来评估销售人员的销售能力。
销售增长是指销售人员在一定时间内实现的销售额的增长幅度，通过销售增长的情况来评估销售人员的销售潜力。
客户满意度是指销售人员在与客户沟通和服务过程中，客户对销售人员的满意程度，通过客户满意度的评估来评判销售人员的服务质量和销售技巧。
3. 案例三：某企业的员工绩效考核某企业的员工绩效考核主要包括工作业绩、个人能力、团队合作等方面。
工作业绩的考核主要通过员工完成的工作任务数量、质量和效益来评估。
个人能力的考核主要包括员工的专业知识储备、学习能力和创新能力等方面。
团队合作的考核主要通过员工在团队合作中的贡献、沟通和协作等方面来评估。
绩效考核结果将作为员工的晋升、奖惩以及薪资调整的重要依据。
4. 案例四：某学校的教师绩效考核某学校的教师绩效考核主要包括教学质量、科研成果、师德师风等方面。
教学质量的考核主要通过学生的学习成绩、教学评估结果以及教学活动的效果来评估。
科研成果的考核主要包括教师的科研论文、科研项目以及科研成果的应用情况等方面。
师德师风的考核主要通过教师的言行举止、教育教学态度以及师德表现等方面来评估。
绩效考核结果将作为教师的晋升、奖惩以及薪资调整的重要依据。
5. 案例五：某医院的医生绩效考核某医院的医生绩效考核主要包括医疗质量、患者满意度、学术研究等方面。
绩效考核指标案例1
绩效考核指标案例1考核指标北大纵横治理咨询公司二零零一年九月目录第一部分高层考核指标 (1)常务副总经理考核指标 (1)行政副总经理考核指标 (2)副总经理(租赁、拆迁)考核指标 (3)销售副总经理考核指标 (4)总经济师考核指标 (5)总会计师考核指标 (6)总建筑师考核指标 (7)总工程师考核指标 (8)分公司经理考核指标 (9)第二部分业务部门考核指标 (10)一、市场部考核指标 (10)市场部部长考核指标 (10)项目研究考核指标 (11)打算统计考核指标 (12)二、规划部考核指标 (13)规划部部长考核指标 (13)技术审核考核指标 (14)规划治理考核指标 (15)市政治理考核指标 (16)三、预算合同部考核指标 (17)预算合同部部长考核指标 (17)材料设备治理考核指标 (18)工程合同预结算考核指标 (19)四、总工办考核指标 (20)总工办主任考核指标 (20)技术治理考核指标 (21)五、分公司考核指标 (22)分公司治理副经理考核指标 (22)分公司生产副经理考核指标 (23)分公司工程技术专责考核指标 (24)分公司项目工程治理考核指标 (25)分公司市政治理考核指标 (26)分公司财务会计考核指标 (27)分公司出纳考核指标 (28)分公司生产打算统计考核指标 (29)分公司预算合同考核指标 (30)销售主管考核指标 (31)分公司办公室治理考核指标 (32)分公司办公室行政事务考核指标 (33)六、销售中心考核指标 (34)销售中心副主任考核指标 (35)销售中心销售策划考核指标 (36)销售中心销售治理考核指标 (37)销售中心代办专员考核指标 (38)销售中心前期治理考核指标 (39)销售中心财务会计考核指标 (40)销售中心出纳考核指标 (41)第三部分职能部门考核指标 (42)一、党委办公室考核指标 (42)党委办公室主任考核指标 (42)党委办公室干事考核指标 (43)工会主席考核指标 (44)二、总经理办公室考核指标 (45)总经理办公室主任考核指标 (45)文秘考核指标 (46)档案治理考核指标 (47)公共关系治理考核指标 (48)三、人力资源部考核指标 (49)人力资源部部长考核指标 (49)薪酬治理考核指标 (50)人事治理考核指标 (51)培训进展治理考核指标 (52)四、战略进展部考核指标 (53)战略进展部部长考核指标 (53)战略进展部副部长考核指标 (54)战略打算考核指标 (55)法律事务考核指标 (56)资产治理考核指标 (57)五、信息中心考核指标 (58)信息中心主任考核指标 (58)运算机应用开发考核指标 (59)房库治理考核指标 (60)六、行政后勤部考核指标 (61)行政后勤部部长考核指标 (61)后勤治理考核指标 (62)食堂/资产治理考核指标 (63)医务治理考核指标 (64)司机班班长考核指标 (65)司机考核指标 (66)保卫治理考核指标 (67)修理工考核指标 (68)炊事员考核指标 (69)七、审计室考核指标 (70)审计人员考核指标 (71)八、财务部考核指标 (72)财务部部长考核指标 (72)财务部副部长考核指标 (73)记账会计考核指标 (74)银行出纳考核指标 (75)现金出纳考核指标 (76)税务治理考核指标 (77)融资治理考核指标 (78)资金治理考核指标 (79)成本治理考核指标 (80)第一部分高层考核指标常务副总经理考核指标行政副总经理考核指标副总经理(租赁、拆迁)考核指标销售副总经理考核指标第二部分业务部门考核指标一、市场部考核指标市场部部长考核指标规划部部长考核指标三、预算合同部考核指标预算合同部部长考核指标材料设备治理考核指标工程合同预结算考核指标总工办主任考核指标分公司治理副经理考核指标分公司市政治理考核指标分公司财务会计考核指标分公司出纳考核指标分公司生产打算统计考核指标分公司预算合同考核指标销售主管考核指标分公司办公室治理考核指标分公司办公室行政事务考核指标销售中心主任考核指标销售中心出纳考核指标第三部分职能部门考核指标一、党委办公室考核指标党委办公室主任考核指标党委办公室干事考核指标工会主席考核指标二、总经理办公室考核指标总经理办公室主任考核指标文秘考核指标。
(绩效考核)绩效考核案例
绩效考核案例人人相互评估汉普顿退休服务公司是壹家坐落于俄亥俄州的退休管理和咨询公司，该公司把360度绩效评估推向了极端。
公司的40多名员工对公司的每壹位员工均要进行评价,包括他们自己，见见是否符合10条绩效标准的要求。
1988年，来自各层次的员工组成了壹个小组，开发了10条绩效标准，他们考察了下列因素：把组织利益放于个人之上；尊重和体谅他人；勇于对错误承担责任；是否表现出“如果我开始创业，我愿意雇用这个人到我的公司工作”等。
公司创始人和总裁沃尔特•拜廷格(WalterBettinger)说：“这些问题反映了公司全体员工希望公司是什么样的。
”为了保密，所有的评价均用标准的表格形式于计算机中进行，员工把自己的评价意见复制于壹张软盘上，交给壹个员工小组来处理。
然后给每位员工和每位管理者准备壹份评价方案，包括公司总裁。
这份方案包括公司总体对个人的评价等级，也包括根据评价者级别进行的分类统计等级。
这样每位员工均能够知道管理者如何评价自己，同伴如何评价自己。
从这些评价得出的数字等级，用来决定管理人员和员工年终加薪和分红的比例。
到目前为止，这个全面的评价系统见起来很有效。
员工对自己得到具体的绩效反馈赞不绝口。
正如壹位副总裁所说：“当40个人告诉你壹件事时，这件事就有它的作用了。
”这个方案对降低公司员工的流动率也功不可没。
该公司的流动率远低于同行业的平均水平。
思考题：1．汉普顿公司的“人人相互评估”的绩效考评方法的优越性及影响何于？2．汉普顿公司是壹家咨询公司。
你认为于其他行业，比如技术性强的行业或规模很大的企业能否用这种方法考评绩效？武汉通恒公汽客运公司的组织管理1994年12月，武汉市公共汽车总公司和香港凯源国际XX公司，合资成立了武汉通恒公汽客运服务XX公司，中方以提供运营场所、土地使用权和线路运营权占投资额的40%，港方出资60%且控股运营。
俩年多以后，通恒公司由47名员工、20台客车和第壹条无人售票空调专线“巴士”——801路，发展到800多名员工、220台客车和八条空调专线“巴士”，公司注册资金由2400万元增至3800万元，效益逐年增长。
国有企业违规绩效考核典型案例
国有企业违规绩效考核典型案例一、案例一：“随心所欲”的指标设定。
在某国有制造企业A，绩效考核简直就像一场闹剧。
他们的绩效考核指标设定那叫一个随心所欲。
领导一拍脑袋，就给销售部门定下了一个超级夸张的销售额增长指标，完全没有参考市场的实际情况。
比如说，当时市场整体处于收缩期，同行业的销售额普遍都在下降，可企业A给销售团队定的指标却是要增长50%。
这就好比让一个人在逆风的情况下，还得跑得比顺风时更快。
销售团队为了达到这个指标，那真是绞尽脑汁。
有些销售员为了冲业绩，不惜用一些不正当的手段，比如给客户过度承诺，产品还没完善就吹得天花乱坠。
结果呢，短期内销售额好像是上去了一点，但售后问题一大堆。
客户因为承诺无法兑现，对企业的信任度大幅下降，长远来看，企业的口碑坏了，后续的业务开展变得更加艰难。
这就是典型的不按照市场规律和企业实际情况设定绩效考核指标的案例，完全是“空中楼阁”式的考核，最后只能是搬起石头砸自己的脚。
二、案例二：“区别对待”的评分。
国有建筑企业B的绩效考核中存在严重的区别对待问题。
企业里有个项目经理老张，他带领的项目一直都是按时、按质、按量完成，在成本控制方面也做得非常好。
按道理来说，他在绩效考核中应该得到高分。
可是呢，公司的考核部门里有个领导和老张有点小矛盾，这个领导就利用绩效考核的机会给老张使绊子。
每次考核评分的时候，这个领导总是能找出各种莫名其妙的理由给老张扣分。
说老张在工地的安全管理上有一些小瑕疵，但实际上老张在安全方面的措施比其他项目还要严格。
而另一个项目经理小王，和这个领导关系好，就算他的项目出现了一些明显的延误和超支问题，在考核中却总能得到不错的分数。
这种“关系户”式的绩效考核，让真正努力工作、有能力的员工心灰意冷。
老张觉得自己的努力没有得到公正的对待，慢慢地工作积极性就下降了。
而其他员工也都看在眼里，觉得在这个企业里干得好不好不重要，和领导关系好才是关键。
这样一来，整个企业的工作氛围变得乌烟瘴气，大家都不再专注于工作本身，而是想着怎么去讨好领导，企业的效率和效益自然也就每况愈下。
绩效管理——绩效考核的案例
31 May 2020
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*绩效考核适用范围
适用范围：绩效考核适用 于除总经理（经理）外的各职 能部门、事业部、分支机构全 体员工。
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*考核责任人
31 May 2020
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*考核类型
一、常设考核： 即时考核、月度考核 季度考核、年度考核
二、专业考核： 转正考核、调岗考核 晋升考核、加减薪酬考核
31 May 2020
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*绩效考核结果运用
六、对员工潜在能力的认识： 员工潜在能力的状况是各
单位预策员工未来工作绩效的 重要方面。各单位的未来发展， 在很大程度上依赖员工的潜在 能力，现实绩效与员工现实能 力相关，而未来绩效往往取决 于组织中员工的潜在能力。
31 May 2020
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*绩效考核注意事项
1、严格遵守中航集团，公司及各单 位制定的各项规章制度，包括员 工手册、行为规范、考核标准等。
2、按照岗位要求，努力做好本职工 作。
3、发扬CPM团队协作的优良传统， 协助其它部门和单位开展工作。
4、服从上级领导，具备顾全大局的 意识。
5、具备成本节约意识，自觉控制成 本开支。
6、被考核人对考核结果不服或有重 大异议经过与考核人面谈后仍然 不服，可以在事后尽快以书面形 式向公司经理部申诉。
但绩效差是一个不争的
事实。因此员工××的主管对 他的绩效评价为D。员工觉得 很委屈，认为自己认真工作， 努力学习，虽然没有做出什么 工作成绩，但考评成绩至少可 以得C吧。
31 May 2020
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*案例启示：
这是一个在考评中关注行 为和产出的问题，员工××的 主管能够抓住绩效考核主要是 看员工××的绩效这一重点， 对员工的工作进行评价，较好 地体现了绩效考评的目的。
员工绩效考核方案案例(7篇内容范文)
员工绩效考核方案案例（7篇内容范文）员工绩效考核方案案例篇1考核工作有据可依，有张可循，根据公司《__》的文件精神，特制定本考核方案。
本考核方案适用用生产一、二车间。
以扣分考核为基本形式，扣分与考核工资挂钩。
每月汇总评比一次，普通员工的考核工资为__元，考核结果处理按照《__》执行，__分以上进行末位淘汰。
本考核方案分为5部分：工作表现、业务技能、执行制度、敬业与协作、日常行为。
每部分的具体内容如下：一、工作表现1.上班迟到、早退扣_分/次。
2.工作不积极、做事拖拖拉拉扣_分/次（例如车间安排的事情没有在规定时间内完成）。
3.串岗、脱岗、离岗超过__分钟，扣_分/次。
4.在岗位上睡岗扣_分/次；脱离岗位睡岗扣__分/次。
5.上班时间看报纸、杂志、玩手机或干与生产无关的事情扣_分/次。
6.除取样外，无故呆在车间分析室扣_分/次。
7.在工作场所内大声喧哗、起哄、妨碍他人工作的扣_分/次。
8.不写请假条，无故旷工扣_分/次。
9.对本岗位的设备及生产情况不按时巡查扣_分/次。
10.做假记录、提前做记录或之后做记录扣_分/次。
二、业务技能1.不按规定摆放物料扣_分/次。
2.对本岗位的设备不熟悉扣_分/次。
3.对本岗位的原材料性质不熟悉扣_分/次。
4.对本岗位的消防器材不会使用扣_分/次。
5.对本岗位桶装物料的码放位置不清楚扣_分/次。
6.公司和车间组织的考试不合格扣_分/次。
7.因操作失误造成物料损失扣_分/次。
8.对本岗位的操作法不熟悉扣_分/次。
三、执行制度1.不按操作法操作，违反工艺指标或自行更改工艺条件扣_分/次。
2.存在跑、冒、滴、漏现象扣_分/次。
3.在生产区内（包括各车间、各烘房、仓库、厕所、污水处理岗位）吸烟或未经允许私自带入火种扣__分/次。
4.动火、登高、入罐作业时未经批准而作业扣_分/次。
5.在上班时发现上班前饮酒扣_分/次；酗酒的扣_分/次。
6.易燃易爆物品未按规定摆放扣_分/次。
绩效考核法律案例(3篇)
第1篇一、案件背景某公司成立于2005年，是一家从事软件开发、技术咨询、技术服务等业务的高新技术企业。
公司自成立以来，一直实行绩效考核制度，以激励员工提高工作效率，提升企业整体竞争力。
然而，在2019年，公司发生了一起员工绩效考核争议案，引起了广泛关注。
二、案件经过2019年3月，某公司员工小李（化名）因不满公司对其绩效考核结果，向劳动仲裁委员会提起仲裁申请。
小李认为，公司在绩效考核过程中存在不公平、不合理之处，导致其绩效考核得分低于其他同事，进而影响了其工资待遇。
具体争议如下：1. 公司在绩效考核过程中，未按照《员工绩效考核管理办法》规定的考核指标进行考核，导致考核结果失真。
2. 公司在考核过程中，对小李的个人工作成果评价过低，而对其同事的评价过高，存在主观臆断。
3. 公司在绩效考核结果公示过程中，未及时告知小李，导致小李无法及时了解考核结果，无法申诉。
三、案件审理劳动仲裁委员会受理了小李的仲裁申请，并依法组成仲裁庭进行审理。
在审理过程中，仲裁庭调查了以下事实：1. 公司制定的《员工绩效考核管理办法》中，确实存在考核指标不明确、考核标准不统一等问题。
2. 在绩效考核过程中，公司确实存在对小李个人工作成果评价过低，而对其同事评价过高的情况。
3. 公司在考核结果公示过程中，未及时告知小李，导致其无法及时了解考核结果。
根据以上事实，仲裁庭认为，公司存在以下违法行为：1. 未按照《员工绩效考核管理办法》规定的考核指标进行考核，导致考核结果失真。
2. 在考核过程中，存在主观臆断，对员工评价不公平。
3. 未及时告知员工考核结果，侵犯员工知情权。
四、案件判决根据《中华人民共和国劳动法》及相关法律法规，仲裁庭判决如下：1. 公司应按照《员工绩效考核管理办法》规定的考核指标进行考核，确保考核结果真实、公正。
2. 公司应纠正考核过程中存在的主观臆断，对员工评价公平合理。
3. 公司应完善考核结果公示制度，及时告知员工考核结果，保障员工知情权。
人力资源绩效考核之案例
人力资源绩效考核之案例人力资源绩效考核，是企业对其员工的工作表现、工作质量、工作能力等进行评估和统计的一种管理方法。
通过绩效考核来激励员工，促进团队的合作，提高企业的整体业绩。
以下是一些实际案例，展示了企业如何运用绩效考核来激励员工，优化企业管理，并取得了卓有成效的成果。
案例一：某公司绩效考核以结果为导向某汽车零部件制造企业，在2019年底推出了新的绩效考核规则，以结果为导向。
公司设置了以年度利润为考核标准，对员工业绩进行评估。
企业先是设定了一个60%的年度利润目标，然后根据各部门的具体情况，分配到不同数量的得分，通过这种方式，员工将为了实现企业目标不断努力。
公司还鼓励员工之间互相合作，通过团队合作来达到企业的年度利润目标。
最终，公司通过这种方式取得了很好的业绩，员工获得了丰厚的奖励。
案例二：某银行绩效考核以客户服务为导向某银行采用了以客户服务为导向的绩效考核。
银行根据客户满意度、销售额、服务水平等指标对员工进行评估。
同时，该银行还推出了一个名为“五星服务”的计划，鼓励员工提供高品质的服务，提升银行形象。
银行还设立了专门的培训课程，来提高员工的服务水平。
最终，这种绩效考核方式取得了良好的效果，客户满意度得到了显著提高。
案例三：某制造企业绩效考核以安全生产为导向某工业制造企业在安全生产方面投入较高的成本，因此公司采用以安全生产为导向的绩效考核机制，鼓励员工关注安全问题。
公司在考核中设置了“零事故”的目标，用于评估员工的安全工作表现。
公司鼓励员工参加培训，增强安全意识，同时还设置了安全奖金，用于奖励安全工作出色的员工。
通过这种方式，企业在保证员工安全的同时，也提高了企业运营的效率。
综上所述，人力资源绩效考核是企业管理的重要组成部分。
通过正确的绩效考核机制，企业可以更好地激励员工，提高整体业绩，不断完善企业的管理。
绩效考核的实际案例（合集五篇）
绩效考核的实际案例（合集五篇）第一篇：绩效考核的实际案例实际案例--绩效考核一、问题引出地点：总经理会议室参会人员：总经理、总经理助理、人力资源部经理、柏明顿顾问时间：某月某日下午2点总经理：考核数据收集的怎么样了？有多少数据了？HR主任：依据前期柏明顿的建议和方案，我们考核周期是季度考核。
第一次考核周期从11月1日到1月31日。
目前绩效考核数据的统计方法是各部门每日提供数据表发放到OA系统上。
虽然大家都对这样频繁的数据提供有了诸多抱怨，但我们采取了“有数据就填，没有数据就写今日无数据”这样的方式。
经过两周时间的模糊和沟通，各部门基本都接受了每日提供数据的这种方式。
但是，从11月14日正式下发通知“数据必须每日提供”开始，我们收集到的数据只有6条。
我下面把已经提供的数据通报一下。
商务中心的“采购及时性”有了一次数据，是工程中心投诉的；行政部“服务不及时”投诉一条，是技术中心投诉的；“报销不及时”是营销中心投诉“财务中心的”。
质量安全部提供了3条数据的“5S评分”，分别对我们一地方公司、工程中心、设备公司。
总经理：这么少的数据，是什么原因？HR主任你看了绩效计划表吗，有没有对照一下？和各业务部门沟通了吗？到底是怎么回事？HR主任：我都问了业务部，你们的数据怎么没有呢？他们都说：项目没有做完，暂时没有数据。
你是否在公司会议上强调一下考核的重用性？你得帮帮我。
总经理：“他们都说？”是哪些经理说的，你有没有去核实？我在会上强调考核重要性是没有问题，但是你们人力资源部要发挥主动性。
现在的是你要来告诉我目前考核出现了什么问题，我开会才有针对性，我不能毫无根据的说“你们要重视考核啊”。
他们能找出100个理由来反驳我。
你得告诉我是哪些问题，不是你来问我怎么办，有困难就早点提出来，我才能帮你。
对了上次说让你拟定一个会议制度，开会的效率太低了。
赶紧开始做会议制度，会上落实的问题找他们签名，没有落实的全部处罚。
柏明顿顾问：这样吧，现在的数据非常少，业务部门可能说的是事实，我们不能被动等待他们提供数据，虽然提供了数据“今日无数据”。
公司行政部门绩效考核指标案例
公司行政部门绩效考核指标案例一、工作任务完成情况（60分）1. 办公用品管理（15分）办公用品是否能及时采购补充，要是大家老是找不到笔、纸啥的，那可不行。
要是每个月都能在办公用品库存快见底之前就补充好，那这一项就能得12 15分。
要是偶尔有一次让大家没东西用了，就扣个3 5分；要是经常这样，那这一项可能就只能得5 10分了。
办公用品的采购成本控制得咋样？如果能在保证质量的前提下，找到性价比超高的供应商，节省了不少钱，那就加3 5分；要是采购的东西又贵质量还一般，那就得扣3 5分。
2. 文件与档案管理（15分）文件的归档是不是又快又准？收到文件后，在规定时间（比如说一天内）就把它放到该放的地方，而且查找的时候能迅速找到，那就是12 15分。
要是找个文件得翻半天，或者经常有文件找不到，那就扣3 5分。
档案的安全性也很重要。
要是没有出现档案丢失、损坏或者泄密的情况，就给10 12分。
要是有一点小失误，像档案有点小破损之类的，扣2 3分；要是出现大的安全问题，那这一项可能只能得5 8分了。
3. 会议组织（15分）会议安排得妥不妥当？会议室预订及时，设备都提前检查好，会议资料也都准备齐全，那就能得12 15分。
要是会议开始了才发现投影仪坏了，或者资料少了几份，那就要扣3 5分。
会议的记录和纪要呢？能在会议结束后当天或者第二天就把会议记录整理好，纪要也准确无误地发给相关人员，就给10 12分。
要是拖拖拉拉，或者纪要里错误百出，那就扣2 3分。
4. 行政制度执行与监督（15分）公司的行政制度有没有很好地传达给员工？如果通过各种方式，像发邮件、贴公告等，让大家都清楚知道各项规定，那可以得10 12分。
要是很多员工都不知道有新制度，那就扣3 5分。
对违反行政制度的行为有没有及时监督和处理？发现有人违反规定，能按照制度公正处理，那这一项能得3 5分；要是对违规行为视而不见，那就0分。
二、服务质量（20分）1. 内部员工满意度（15分）员工有行政方面的问题反馈时，处理得及时不？如果能在当天或者第二天就给员工回复并解决问题，那加3 5分；要是拖个好几天才处理，那就得扣3 5分。
公共部门绩效考核案例1：江苏泗阳县万人公选“最差”公务员
公共部门绩效考核案例1：江苏泗阳县万⼈公选“最差”公务员⼀、⼩县城——敢为天下先素有中国⼋⼤名酒之⼀洋河⼤曲的产地江苏省泗阳县曾因汉墓发掘的考古价值⽽名声⼤振，今年初，⼜因在国内⾸次公选最差政府官员，再次声名远播。
江苏泗阳县⾪属于1996年新设⽴的地级市宿迁市，距离省会城市南京有180公⾥。
全县总⾯积1832平⽅公⾥，拥有25个乡镇，是⼀个总⼈⼝118万⼈，其中农业⼈⼝102万⼈的贫穷农业县。
即使在泗阳县城也看不到⾼楼林⽴的街⾯和宽阔笔直的⼤道，⼏乎看不到出租车，满街跑的⼈⼒三轮车也鲜少有⼈坐；街上⾏⼈⽆⼏，商场冷清，⼀派寂寥，嗅不出⼀点现代⽓息。
然⽽，就是这么⼀个不显⼭不露⽔的地⽅，却“敢为天下先”地举⾏了⼀次“不低于⼋级地震”的特殊的⾏风评议活动。
2003年元⽉6⽇上午，在位于泗阳县城中⼼的泗阳影剧院，召开了⼀个有近4000名政府⼈员参加的⼤会，并⽤电视向20个乡镇进⾏现场直播。
县委、县政府、县⼈⼤和县政协四套班⼦的领导全部出席。
如此隆重的⼤会，内容只有⼀个，就是公布2002年泗阳县评议政府部门和官员的结果。
这次被媒体称为万⼈公选“⼈民不满意的执法单位”和“⼈民不满意的执法官员”的活动，在泗阳县被称为“经济软环境建设与管理⾏风评议活动”。
这样的活动泗阳县近年来每年要进⾏两次。
此次评议活动从2002年11⽉初开始，到12⽉底结束。
全县执法和经济、价格管理等19个部门和下属的118个科队所，以及这些部门1103名执法⼈员是重点评议对象。
与以往不同的是，过去只评议各个政府部门，这次把执法⼈员个⼈也列为了评议对象。
此次评选收回的评议票数达8000余份，其中“⾼票当选”为最差的政府部门有两个，最差的政府官员9名。
两个政府部门是哪个部门？9名官员是谁？谜底⼀直没公开。
后据此次活动组织者之⼀、泗阳县监察局王业刚副局长接受某记者专访时才透露，被评为最差的两个政府部门，⼀个是县城建局城建管理监察⼤队，另⼀个是县地税局王集分局；⼈民最不满意的9名政府官员有县公安局、县交巡警队等的⼯作⼈员。
绩效管理案例一
案例一：A公司绩效管理（10分）A公司是一家大型商场，公司包括管理人员与员工共有500多人。
由于大家齐心努力，公司销售额不断上升。
到了年底，A公司又开始了一年一度的绩效考评，因为每年年底的绩效考评与奖金挂钩，大家都非常重视。
人力资源部又将一些考评表发放到各个部门的经理处，部门经理在规定的时间内填写表格，再交回人力资源部。
老张是营业部的经理，他拿到人力资源部送来的考评表格，却不知该怎么办。
表格主要包括了对员工工作业绩和工作态度的评价。
工作业绩那一栏分为五档，每一档只有简短的评语，如超额完成工作任务，基本完成工作任务等等。
年初由于种种原因，老张并没将员工的业绩目标清楚地确定下来，因此对业绩考评时，无法辨析谁超额完成任务，谁没有完成任务。
工作态度就更难填写了，由于平时没有收集和记录员工的工作表现，到了年底，仅对一两个月的事情有一点记忆。
由于人力资源部催得紧，老张只好在这些考评表勾勾圈圈，再加上一些轻描淡写的评语，交给人力资源部。
想到这些绩效考评要与奖金挂钩，老张感到如此做有些不妥，他决定向人力资源部建议重新设计本部门营业人员的考评方法。
请回答下列问题：1．该公司绩效管理存在什么问题？2．设计营业人员的绩效考评方法时，应该注意哪些问题？案例二：D公司实施平衡积分卡案例（11分）D公司是一家著名生产电视机的企业。
2009年11月底，该公司初步建立了一套绩效管理系统。
该业绩评价系统主要是基于平衡计分卡（BSC），在BSC四个维度基础上提出考核工作绩效和实施业绩评价的关键绩效考核指标体系。
D公司总经理刘某对该系统信息十足，他认为在新的业绩评价方式基础上公司的绩效一定会全面改观。
按照总经理的指示，平衡计分卡业绩评价系统从2010年1月份直接开始正式实施。
然而该系统在实施过程中，销售部门却遇到了一系列问题。
销售部经理李某对于公司下达的有关销售部门的总体考核指标：如市场占有率、客户满意度、新客户开发率、老客户流失度、销售收入、员工保留率、与顾客接触时间、订单处理速度、销售利润等有不同看法，认为公司设定平衡计分卡考核的目的就是更好的评价公司员工，但是很多指标既不与公司绩效直接挂钩，也很难用于客观考核员工，这样考核不助于公司提升业绩。
绩效考核方法案例
思索：
考核后来，企业管理水平上到一种新旳台阶，业绩也取得了极大旳提升，品牌出名度直 线上升，逐渐迈向国际市场。
思索：
两家推行360度考核旳企业，为何一种 近似以失败告终，另一种却初步取得了成 功？
（1） 结合案例，讨论“强制分布法”存在哪些不足？ （2） 应采用何种方法，以弥补该措施旳“先天缺陷”？
案例三
（1）A企业一直以迅速占领市场为宗旨，销售在企业整体决策中占有决定地位，全 部生产、研发、财务都服务于销售。企业在数年内取得了很好旳发展。
为了取得业绩旳可连续发展，企业在2023年引入360度绩效考核，严格按照考核程序 对企业员工进行考核，并经过与征询企业合作，展开薪酬项目合作，将员工工作职责以 书面形式明确下来。采用一年一次旳考核方式，由各部门严格按照度考核流程进行，年 度考核成果作为员工调薪、晋升、淘汰旳直接根据。虽然人力资源部花费大量时间与各 部门进行沟通、培训、统计，但成果却让人大吃一惊：基本全部部门除了事先就透露出 想要离开旳员工外，其他全部员工考核成果全部为良好，从各部门考核成果上无法明确 谁应该加工资、谁应该被淘汰。于是，最终调整薪酬成果变为因物价上涨关系，全部人 员工资均以一样百分比上浮。
绩效考核措施（案例）
案例一
安妮是一家小企业（共20人）旳物流主管，只有她一种人负责整个 物流旳顺利进行，物流工作除了她再没人懂了。在刚进行完一月份考核 后，安妮二月份就发生一件事情：从小照顾她旳祖母病逝了，她很悲 伤，为料理后事人很憔悴，也病了。恰巧第二天，客户有一批货从美国 进来，并要求清关后，要当日六点钟之前按时运到，而且这是一种很大 旳客户。安妮把家里旳事放在一边，第二天早上九点钟按时出目前办公 室，经理和同事都发觉她旳脸色铁青，精神也不好，一问才懂得家里出 了事。但是，这个小女孩什么话也没说，一直做着进出口报关、清关旳 手续，把货从海关提出来，而且在下午五点钟就把这批货发出去了，及 时运到了客户那里。然后，五点钟她就下班走了，可企业是六点钟下 班，她提前回去处理祖母旳丧事去了。
绩效考核案例一(1)
绩效考核案例一：悲惨的绩效考核A公司为一家网络公司，近日人力资源正为销售部经理李强辞职一事而烦恼不已。
该公司销售部经理是一位刚升职一年的新干部。
去年此时正是李强走马上任的时间，李强在没被任命为销售部经理之前是入司两年、业务水平中上游的一名销售代表，因为工作中为人谦逊、思维敏捷、善于分析，很快就在该分区逐步形成了一套非常有特色的“IT作品销售网络图”，因此而深得总经理的气重。
同年总经理力排众议、破格将李强提升为销售部经理。
上任伊始，因为其原业绩并非非常突出，引起了公司上下许多销售人员工的非议。
李强并没有畏缩不前而是根据自己的想法和掌握的市场时间、情况，重新制定了吻合市场需求的策略，并汇同人力资源师部在工资和奖金制度上采取了与销售业绩直接挂钩的更为灵活的激励模式。
从而逐步得到了上级和下属的认同，在一年的时间内将原有的销售业绩猛增了近80％。
年末，李强与其下属均得到了公司的表扬，李强的下属们都得到了“价值不菲”的红包，而李强本人却仅仅得到了一个“不大不小”的红包。
李强心里非常不是滋味，在业界来讲如取得这般的成绩，其各方面待遇均应达到本公司的两倍，且能够偿有15天的带薪假日。
于是其随即以“付出与所得不相称”为由向总经理提出异议，而总经理则以“做为部门经理，提高本部门业绩是份内之事”这一见解为之解释，最终不欢而散。
七天后李强辞职跳槽至竞争对手的公司任销售部经理，其薪金也随之增长了两倍。
讨论：本案例中的绩效考核存在哪些问题？绩效考核案例二：绩效考核“伤”了小李的心在公司的2007年度员工绩效考核工作中，小李绩效被评了个A （考核分五级，A：杰出；B：良好；C：正常；D：需改进；E：淘汰），小李很高兴，毕竟自己的工作得到了领导的认同和肯定。
绩效考核是由各部门经理对员工2007年工作绩效、任职状况、工作态度等方面的全面评价，结果会影响员工职位及薪级调整，比较重要。
小李自认为很好的完成了本职工作：全年没有明显失误，尤其前一段时间经常加班到晚上9点多，很多节假日不休息，表现还是对得起领导的评价。
案例1：通用(中国)的绩效考核
通用电气：考核要有利于员工成长通用公司这般企业界航空母舰的管理之道，一直被人们奉为管理学的经典之作，而GE的考核制度则是其管理经典中的重要篇章．从通用(中国)公司的考核制度可以发现GE考核的重点所在。
通用(中国)公司的考核内容包括“红”和“专”两部分，“专”是工作业绩．指其硬性考核部分；“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观，这两个方面综合的结果就是考核的最终结果。
年终目标考核的四张表格。
前三张是自我鉴定，其个第一张是个人学历记录；第二张是个人工作记录(包括在以前公司的工作情况)；第三张是对照年初设立的目标自评任务的完成情况、根据一年个的表现、取得的成绩，对照通用公司的价值现、技能要求等、确定自己哪方面是强项，哪些方面存在不足．哪些方面需要通过哪些方式来提高，需要得到公司的哪些帮助，在未来的一年或更远的将未有哪些展望等。
原总裁韦尔奇在当年刚加入通用公司时就在他的个人展望中表达了他要成为通用公司全球总裁的愿望。
第四张是经理评价，经理在员工个人自评的基础上，参考前三张员工的自评，填写第四张表格，经理填写的鉴定必须与员工沟通，取得一致的意见。
如果经理和员工有不同的意见．必须有足够的理由来说服对方。
果员工对经理的评价有不同的意见，员工可以与经理沟通但必须用事实来说话；如果员工能够说服经理，经理可以修正其以前的评价意见；如果双方不能取得一致，将由上一级经理束处理。
在相互沟通、交流时必须用事实来证明自己的观点，不能用任何想像的理由。
考核的时间。
全年考核与年终考核结合，考核贯穿在工作的全年，对员工的表现给予及时的反馈，在员工表现好时及时给予表扬音定，表现不好时及时与其沟通。
考核结果的应用。
考核纳目的是为了发现员工的优势与不足，激励与提高员工有效地提高组织效率；考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、普井、换岗等利益联系。
考核能够取得预定纳目的有多方面因素，在所有这些因素中，最重要的不是通用(中国)公司的考核方法、考核制度有多复杂、有多高深，而是通用(中国)公司人能够把简单的事情他好、做到位。
绩效考核案例分析1
一年多过去了，其他起步较晚的省份无论是销售量、销售网络 还是产品知名度都有大幅提高，甚至一些不被看好的边远省份销量 都日益增长，B办事处却不仅销量没有上去，而且经销商换来换去， 销售人员流失严重、没有信心，投入产出严重失衡。
存在的主要问题：
1.绩效考核方案片面注重结果，忽略现阶段市场策略。
2.打分依据不明确，随意性大。
9
A公司是一家大型国有企业，经过多年的积累和发展，在业内已具有较高 的知名度，目前公司现有员工二千人左右。公司采用职能式组织架构， 公司总部只设职能部门，下设若干子公司，分别从事不同的业务。近年 来，随着国家对国有企业管理方式的改革，A公司按照现代化企业制度 的要求对公司进行了改制，建立了新的市场化的管理制度，并加强了公 司的绩效考核工作。 绩效考核工作是A公司改制后重点开展的一项工作。公司的高层领导非 常重视，人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。人事部是在原有 的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。在每年年底正式进 行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作 化程度。 A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核 小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位 内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工）、向科 级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意 见并征求主管副总的意见后报公司总经理。 考核内容主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位 的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考核者的德、能、 勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考 核细目侧重于经营指标的完成、思想品德，对于能力的定义则比较抽象。 各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进 行了讨价还价的过程。
员工绩效考核方案案例
员工绩效考核方案案例员工绩效考核方案案例（篇1）一、车间主任岗位职责1、对车间内的生产进度、产品质量、安全生产全权负责，全面执行公司下达的各项生产任务，拟定车间生产计划，组织车间生产，合理调度生产人员，指挥和协调各生产工序，保质、保量、按时完成公司的生产目标。
(1)严格按照公司领导签批的《生产计划单》和生产图纸拟定各批次产品生产计划，认真解读图纸中的各项技术参数，严格落实《生产计划单》、生产图纸中的相关信息、标注，杜绝出现因图纸解读失误而出现的生产错误。
(2)负责生产过程中的成本控制。
负责对在生产过程中人、材、物的成本控制，避免因较大生产错误出现的废品多、耗材耗能过多、工时定额明显超出预算等问题造成的成本浪费。
(3)合理安排生产过程，掌握生产进度，科学安排生产用时，保证均衡生产，按时、匀时完成生产任务。
带领生产团队，保证工人生产积极性，提高生产效率，避免工人怠工。
(4)按照定岗、定额、定员原则合理调度生产人员，保证车间人力资源利用率，避免出现窝工、待工现象;根据工人技术能力合理安排工作担当，杜绝任人唯亲、任人唯朋现象的发生。
(5)监督、督促车间各工序员工严格按照《作业指导书》和《设备操作规范》操作，力保生产安全，杜绝安全隐患，避免因操作不规范造成的人身、设备安全事故。
(6)贯彻执行各项技术标准和公司质量方针，制定措施加强工艺质量控制，保证各批次产品的数量、规格、质量符合客户要求。
协同、配合质检部门进行过程检验和成品检验，配合执行首例检验;组织和敦促车间工人进行工序自检、互检，保证产品成形前的各项工序合格;及时组织分析解决质量问题，组织关键生产环节的技术攻关，出现重大质量、技术问题要及时上报。
2、根据公司对设备管理的要求，做好车间内生产设备的维护保养工作，定期组织保养检查。
在执行生产任务前，须亲自调试或安排专业设备管理人员调整、调试机器设备，保证其及时有效地投入生产;生产过程中出现因设备运转不便造成工序停顿时，应立即组织维修或重新调试，避免设备问题造成的待工和产品质量下降;车间设备故障后不能妥善修复时，应立即上报公司领导安排厂家维修事宜，不得瞒情不报或延迟上报。
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绩效考核案例一：悲惨的绩效考核
A公司为一家网络公司，近日人力资源正为销售部经理李强辞职一事而烦恼不已。
该公司销售部经理是一位刚升职一年的新干部。
去年此时正是李强走马上任的时间，李强在没被任命为销售部经理之前是入司两年、业务水平中上游的一名销售代表，因为工作中为人谦逊、思维敏捷、善于分析，很快就在该分区逐步形成了一套非常有特色的“IT作品销售网络图”，因此而深得总经理的气重。
同年总经理力排众议、破格将李强提升为销售部经理。
上任伊始，因为其原业绩并非非常突出，引起了公司上下许多销售人员工的非议。
李强并没有畏缩不前而是根据自己的想法和掌握的市场时间、情况，重新制定了吻合市场需求的策略，并汇同人力资源师部在工资和奖金制度上采取了与销售业绩直接挂钩的更为灵活的激励模式。
从而逐步得到了上级和下属的认同，在一年的时间内将原有的销售业绩猛增了近80％。
年末，李强与其下属均得到了公司的表扬，李强的下属们都得到了“价值不菲”的红包，而李强本人却仅仅得到了一个“不大不小”的红包。
李强心里非常不是滋味，在业界来讲如取得这般的成绩，其各方面待遇均应达到本公司的两倍，且能够偿有15天的带薪假日。
于是其随即以“付出与所得不相称”为由向总经理提出异议，而总经理则以“做为部门经理，提高本部门业绩是份内之事”这一见解为之解释，最终不欢而散。
七天后李强辞职跳槽至竞争对手的公司任销售部经理，其薪金也随之增长了两倍。
讨论：本案例中的绩效考核存在哪些问题？
绩效考核案例二：绩效考核“伤”了小李的心在公司的2007年度员工绩效考核工作中，小李绩效被评了个A （考核分五级，A：杰出；B：良好；C：正常；D：需改进；E：淘汰），小李很高兴，毕竟自己的工作得到了领导的认同和肯定。
绩效考核是由各部门经理对员工2007年工作绩效、任职状况、工作态度等方面的全面评价，结果会影响员工职位及薪级调整，比较重要。
小李自认为很好的完成了本职工作：全年没有明显失误，尤其前一段时间经常加班到晚上9点多，很多节假日不休息，表现还是对得起领导的评价。
但是当他听到一个消息后这种喜悦感就没有了，反而愤愤不平给女友诉苦：“下午生产部的一个同事告诉我，他们部门的小张考核也得了个A，大家都觉得不公平。
我听了很惊讶，第一感觉是不是搞错了，我并不是嫉妒他而是觉得太不可思议了。
这个小张每天都利用单位座机给女朋友打电话聊天，一天要打上三四次有时长达半个小时之久，公司规定用单位座机打私人电话每次不能超过3
分钟。
另外他还经常上班玩游戏，其实在不忙的时候上上网看看新闻公司是允许的，可要是玩游戏就不成了。
你说就这样的员工不得个D 就算不错了，竟然能被评为A，是不是有些不公平。
还有天天上网炒股的小刘，最后被评了个B，而有的人全年表现都不错只是出现过个小错误就被评为D.我加班加点努力工作的考核是A，他们天天打私人电话聊天，玩游戏也是A，考核制度岂不形同虚设？”
讨论：该案例中绩效考核为什么会伤员工的心？
绩效考核案例三：张某绩效一落千丈
张某是某知名软件公司开发部的高级工程师，自1995年进入公司以来，表现十分出色，每每接到任务时总能在规定时间内按要求完成，并时常受到客户方的表扬。
在项目进行时还常常主动提出建议，调整计划，缩短开发周期，节约开发成本。
但在最近的几个月里情况发生了变化，他不再精神饱满地接受任务了，同时几个他负责的开发项目均未能按客户要求完成，工作绩效明显下降。
开发部新任经理方某根据经验判断导致张某业绩下降的原因是知识结构老化，不再能胜任现在的工作岗位了。
立即向资源部提交了《关于部门人员培训需求的》，希望人力资源部能尽快安排张某参加相关的业务知识培训，让张某开阔一下思路。
HR部门接到申请后，在当月即安排张某参加了一个为期一周的关于编程方面的培训、研讨会。
一周结束回到公司后，状况没有出现任何改变。
问题：如果你是公司人力资源经理，你将怎么样进行解决？
绩效考核案例四：黑熊和棕熊的故事
黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。
它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。
有一天它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。
黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。
于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。
同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。
但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。
棕熊与黑熊想得不一样。
它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜——花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。
于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。
它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。
如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。
一年过去了，两只熊比赛的结果是：黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。
问题：同样是采用了激励手段，两个团队也同样都尽力去做，为什么结果却差别很大？。