企业不同阶段所面临的那些问题
中小企业质量管理存在的问题及对策
中小企业质量管理存在的问题及对策一、中小企业质量管理存在的主要问题1、质量管理能力滞后大部分中小企业都是从小家庭作坊转变而来的，经营管理经历了一个从不规范到规范，不完善到完善的发展过程。
质量管理在很多企业中未能得到高度重视，对产品质量的控制还处于初期阶段。
比如，有些中小型企业对原材料无自检能力，只能靠供货方的“质检单”，至于原料是否与所附的“质检单”一致，根本无法核实。
对于第三方的公正检验，企业则认为耗时耗力，增加成本。
从而造成产品合格率低反而既增加了成本，又降低了市场竞争能力。
2、片面追求利益最大化企业经营是为了创造利润，这本无可厚非，但是部分企业无检验室及检验人员，有检验室的企业不开展检验工作，不能保障所出厂的产品是合格的产品，个别企业为了及时供货、满足客户，对存在瑕疵的、甚至不合格的产品随意放行，可见个别中小企业对质量问题认识欠缺之一斑。
“质量是企业的生命”，在某些企业只是一句空话。
企业主受自身思想、文化、社会环境的影响严重，只重眼前利益，质量管理意识淡薄直接导致了降低质量和利润下降的恶性循环。
3、质量管理意识落后从具体情况看，大部分中小企业都设有企业内部检验室，配备了必要的检测设备，但很多设备使用率极低，大部分都处于“冬眠”状态。
设备的购置就是为了发证考核的需要，一旦过关就束之高阁。
很多企业暴露出一种思想：“产品每批都要自检，还要搞好各种记录，这些都是大企业的事情，不如将这些精力投入到生产一线见效快。
”中小企业因为大都是个体私企，具有决策灵活机动，市场反应快的优势，但其负面效应就是由于缺乏约束，一味迎合市场，却忽视了内部质量管理。
很多企业形式主义严重，比如，个别企业通过质量管理认证目的是为了招标销售，提高知名度。
然而，在质量管理工作中不按标准执行，这就使之陷入“青蛙效应”的负向陷阱。
质量方针、质量目标、质量策划、质量保证、质量改进等质量管理关键点，都得不到很好的质量管理控制，既造成了资金的浪费，也失去了企业的诚信和把握市场的良机。
企业回归反哺过程中存在的问题
企业回归反哺是指那些曾经在社会中发展壮大，获得丰厚经济回报的企业在一定阶段后，以不同方式回报社会，为当地的经济发展、社会公益事业做出贡献。
企业回归反哺是企业社会责任的一种表现，也是企业发展的必由之路。
然而，在企业回归反哺的过程中，往往会遇到一些问题。
1. 社会诉求不匹配企业回归反哺的行为应当是对社会需求的积极响应，但有些企业在实施回归反哺时，往往只看重短期效益，选择人气和热点项目进行投入，而忽略了社会长远发展的需求。
这种情况下企业的回归反哺行为就会丧失其本应具备的社会责任感，进而难以取得社会的认可。
2. 缺乏长期计划一些企业在进行回归反哺时常常缺乏长远规划，只是临时性地做出一些社会公益事业的投入，而缺乏长期的规划和战略。
这样的临时性投入往往难以形成系统性的正面影响，无法持续带动社会的发展和进步。
3. 投入模式单一企业回归反哺的过程中，有些企业往往只采取单一的投入模式，比如只以捐款形式进行反哺、只在公益项目上进行投入等。
这种单一的投入模式难以将企业的资源和影响力最大化地发挥出来，也难以取得最佳的回馈效果。
4. 人才储备不足企业回归反哺需要具备一定的专业知识和管理能力，但有些企业缺乏在公益事业领域内的专业人才储备。
这就导致企业在进行回归反哺时，往往难以做到专业化、高效化，无法取得最佳的社会效益。
5. 宣传力度不够有些企业在进行回归反哺时，对其行为的宣传力度不够，导致社会大众对企业的回归反哺行为了解不够，缺乏对企业的认可和支持。
这就限制了企业回归反哺行为所能取得的最佳效果。
6. 社会合作关系不理想在进行回归反哺的过程中，一些企业缺乏与政府、其他企业、非政府组织等社会合作伙伴的良好关系，难以形成合力，也就难以形成全社会共同参与的局面，影响了回归反哺行为的有效性。
企业在进行回归反哺的过程中，面临着各种各样的问题和挑战。
为了解决这些问题，企业需要更加重视社会需求，制定全面的长期规划和战略，多元化投入方式，加强人才队伍建设，增强宣传力度，积极拓展社会合作关系，以更加有效地回馈社会，实现企业和社会的可持续发展。
刚开始经营自己的小型企业时,有哪些常见的挑战？
刚开始经营自己的小型企业时，有哪些常见的挑战？一、资金短缺在刚开始经营小型企业时，资金短缺是一个常见的挑战。
创业者通常需要投入大量的资金购买设备、租赁场地、采购原材料等。
然而，由于刚开始，企业的盈利能力有限，很难从现有的营业收入中获得足够的资金支持企业的正常运营。
这就需要创业者积极寻找资金来源，例如向银行贷款、寻找投资人或者合作伙伴，以解决资金短缺的问题。
二、市场竞争激烈在当今竞争激烈的市场环境下，刚开始经营小型企业时面临的另一个常见挑战是市场竞争激烈。
创业者需要面对同行业的竞争对手，以及现有大型企业的竞争压力。
对于新创业者来说，他们通常没有足够的品牌知名度和市场份额，很难与已经建立起来的企业抗衡。
因此，创业者需要制定切实可行的市场营销策略，提高品牌知名度，并与顾客建立良好的关系，以获得更多市场份额。
三、人才招聘与培养问题在刚开始经营小型企业时，创业者通常面临人才招聘与培养的问题。
与大型企业相比，小型企业往往没有足够的资源来吸引优秀的人才，也缺乏完善的培训体系。
此外，创业者可能会遇到员工流动率高的问题，这可能会导致企业运营的不稳定。
因此，创业者需要制定招聘计划，吸引高素质的员工，同时注重员工的培训和激励，以提高员工忠诚度和工作质量。
四、管理经验不足刚开始经营小型企业时，创业者通常缺乏管理经验，这是另一个常见的挑战。
他们可能没有充分了解企业管理的各个方面，例如人力资源管理、财务管理、市场营销等。
缺乏管理经验可能导致企业在运营过程中面临各种问题，例如资源浪费、决策失误等。
因此，创业者需要不断学习和提升自己的管理技能，可以通过参加培训课程或者请教专业人士来弥补管理经验的不足。
五、风险管理刚开始经营小型企业时，风险管理是一个重要的挑战。
创业者在经营过程中面临各种风险，例如市场风险、技术风险、财务风险等。
这些风险可能导致企业的经营失败，甚至导致企业破产。
因此，创业者需要制定有效的风险管理策略，例如建立风险评估体系、采取适当的保险措施等，以降低风险带来的影响。
企业生命周期不同阶段内部控制要点
企业生命周期不同阶段内部控制要点企业生命周期不同阶段内部控制要点论文导读：企业的内部控制也要随着所处生命周期的不同阶段不断调整。
内部控制是一个不断发展完善的过程。
企业初创期的内部控制要点。
关键词：生命周期，内部控制，要点内部控制是企业为了提高经营管理效率、保证信息质量真实可靠、保护资产安全完整、促进遵循法律法规等的一个管理过程。
它是一套相互监督、相互制约、彼此联系的控制方法，有助于企业及时识别、预防和处理风险。
内部控制是一个不断发展完善的过程，随着企业内外部环境的变化适时改进。
企业的内部控制也要随着所处生命周期的不同阶段不断调整。
企业生命周期一般分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。
企业沿着生命周期的轨迹不断发生变化，从一个阶段转化到另一个阶段，表现出不同的行为特点，遵从特定的行为模式。
企业应随着所处生命周期阶段的不同，不断调整内部控制，在不同阶段采用不同的内部控制制度。
一、企业初创期的内部控制要点企业在初创期，客户不稳定，销量少，但却需要大量的资本支出和营运资金，产品能否为市场接受并取得一定的市场份额，都存在很大的不确定性，企业经营风险很高，随时都在为生存而战，许多决策史无前例，企业总在危机中徘徊，灵活性和适应力成为生存和发展的关键，因此，企业要具有高度的灵活性和适应力，以随时抓住市场机会，及时化解危机。
初创期的企业，刚刚发展企业管理论文，业务活动少，资金短缺，迫使企业内部无明确的分工和制度，这样无论在财力还是在管理方面都使企业更加灵活，提高企业对环境的应变能力。
如果浪费大量时间建立严格的内部控制制度，形成庞大的组织机构，会超过企业可承受的范围，不但浪费资金，而且丢弃了灵活性和适应力，会使初创期的企业大伤元气。
小米企业存在的主要问题和解决方案
小米企业存在的主要问题和解决方案一、引言随着智能手机行业的快速发展，小米企业作为中国领先的移动互联网公司，取得了令人瞩目的成就。
然而，正如许多企业一样，小米也面临着一些问题和挑战。
本文将分析小米企业存在的主要问题，并提出相应的解决方案。
二、市场竞争压力1.1 市场份额下降尽管小米在国内市场上曾经占据较大份额，但随着竞争加剧和其他品牌产品不断涌入市场，小米的市场份额逐渐下滑。
这对于一个依赖忠实粉丝群体并倚重互联网销售模式的企业来说是一个严峻的挑战。
1.2 解决方案：多元化产品线为了增加市场份额并吸引更多消费者，在推出新产品时，小米应该重点关注不同消费者群体需求的差异性，并开展更广泛和深入的市场调研工作。
同时，扩大产品线以涵盖更多领域是一个有效策略。
通过提供高质量、具有创新性的产品，小米可以更好地与竞争对手区分开来。
三、品牌形象和口碑2.1 低端廉价形象尽管小米的产品性能和质量在市场上得到广泛认可，但由于定价策略偏向于低价位，小米在一些消费者心中仍存在着“廉价”、“劣质”的印象，无法与高端品牌比肩。
这限制了小米迅速扩大市场份额和吸引更多高端消费者的能力。
2.2 解决方案：提升品牌价值小米需要积极改变低端形象，并通过提升品牌战略来树立自身的声誉。
首先，小米应该注重产品设计、工艺以及更高级别的材料选择，从而向市场证明其产品的高质量。
此外，加强产品营销和推广活动是树立品牌形象的关键。
借助名人代言人、赞助活动等方式，小米可以提升其品牌知名度和认知度。
四、生态系统建设3.1 生态链伙伴不断受限小米作为一个以生态链模式运营的企业，在发展过程中依赖于大量生态链合作伙伴。
然而，小米的生态链伙伴并没有得到足够的支持和激励，导致一些关键合作伙伴选择离开或与其他竞争对手合作。
3.2 解决方案：建立长期合作机制为了稳定和拓展其生态系统，小米应该建立起更加长期、稳定的合作机制。
这包括提供良好的资源支持、技术共享以及市场推广等方面的帮助。
企业发展不同阶段的经营策略
企业发展不同阶段的经营策略每个企业都是一个有机体,需要经历一个从出生,发展到壮大的过程。
在这个发展过程中,必然会呈现出一定的阶段性。
大体可以分成创业阶段，成长阶段，稳定阶段,衰退阶段。
一个企业的发展不可避免的会处于这些阶段中的某一阶段，然而所处阶段的不同以及面临的环境和条件的不同，则把企业做强，做大的思路也就不会一样.因此，只有选择适合企业发展的经营管理策略，实施与企业成长特征相适应的不同管理行为,才能确保管理的有效性和发展的持续性。
一、创业阶段刚刚创立的企业，由于其规模较小且资产配置较为单一,所以管理一般都呈现出随意性。
往往在内部管理与市场竞争模式等方面,均具有人性化组织结构与人际关系营销特色。
在这阶段，产品和服务也不是太稳定,生产成本较高,产品的知名度低,市场占有率低，由于是刚创立阶段，资金往往也是呈现流出状态，任何不确定的风险因素都会直接或间接的转化为对投资增加需求.因此，该阶段的经营策略是：需要精准的目标市场定位，这既是发展的客观要求也是企业的成功之道。
这个阶段的产品定位要发挥小企业灵活的特点，根据市场变化适时地进行调整，产品间关联性应相对集中。
因此，严密的市场调查是企业创业初期必须花大力气来做的事情，通过市场调查，企业可以细分市场，找出那些有一定成长空间但是目前还没有具有统治力的竞争者的市场作为突破口。
第二、急需招聘大批优秀的生产技术人员、销售人员和管理人才，通过稳定产品质量从而提高市场的占有率，提高产品的知名度，良性循环。
另外，因为各种生产要素及契约关系较为简单，高度集权,粗放型的管理制度。
企业还没有必要在管理上花费太多的成本，应该把更多的精力放在财务管理，生产管理和营销管理方面。
二、成长阶段随着企业的进一步发展壮大，产品的销售量猛增，市场占有率大幅度的提高，企业以及企业的产品和服务具有一定的品牌和知名度，这时企业便开始进入成长阶段。
在这个阶段,如果还是随意的管理可能会带来灭顶之灾,使企业提前进入衰退期甚至走向灭亡.因此，该阶段的经营策略是：因为企业的产品思路渐渐清晰,在继续挖掘和深入开发现有产品的同时，适度的扩大产品组合，确保产品市场份额的稳定增加。
企业变革——四个步骤及八个问题
企业变革——四个步骤及八个问题变革的四个步骤模式转换意味着整体性的变革，涉及到价值观念、思维方式、学习过程和管理方式等多方面，是一项复杂的系统工程。
这种模式转换分为四个步骤。
提出问题这里不是简单地提出问题，而是有意识地使矛盾、不平衡或挑战明朗化、尖锐化，为变革创造条件。
差异、矛盾和不平衡是企业变革的时机，是除旧布新的机会。
特别是当企业发展形成某种固定的模式时，同时也意味着与环境变化之间的差异和矛盾增大。
这时，依靠企业内部自然演变的方式无法解决矛盾，不能进一步发展，必须创造条件，转换经营管理模式。
这种模式转换不是个别领导人的事情，牵涉企业内部上下左右各方面，是整体性质的变化。
这种重大的、根本的变革必须依靠企业内部各方面的力量，调动各方面的积极性。
因此，首先要做的，就是提出问题，使各层次明确企业面临的处境，突出矛盾和危机，使企业上上下下都意识到问题的深刻性和严重性，为转换和变革创造条件。
这一阶段的关键，是主要管理者的作用。
一个企业能否把握适当的时机，适应环境的变化，迅速调整自身，实现经营管理革新，关键在于主要领导者。
主要领导者的预见能力、胆略和气魄，在这一阶段起决定性作用。
探索变革经过充分的舆论准备，转换或变革的实际过程从部分探索、试验开始。
没有不经过探索和试验而能实现变革的。
在这一阶段，充当探索和变革主体的，往往是企业当中某一个部门或更小规模的单位。
这种部门或单位，往往是处在环境变化前沿地带，与环境变化关联性较强的单位。
这种探索和试验或者是经营方式方面的，或者是新技术、新产品、新型服务方面的。
但不管是哪一方面的，都预示着企业管理基本方面的转换。
这种起探索和试验作用的单位，有几个共同的特征：-这些单位往往是受原模式控制和影响较轻的单位。
-这些单位往往是那些规模较小的单位，因为大的单位内部保守、制约作用大，不易调整。
-单位内部异质性强，同质性强的单位和部门缺乏创造性，异种交配往往能创造新事物。
-面临巨大挑战时更容易有所突破，有些情况下，看似不可能实现的目标或较大的危机压力反而能导致奇迹出现。
中小企业业财融合中存在的问题及对策建议分析
35大众商务财税管理近年，随着全球化经济增长放缓，处于各行产业链条相对底层的中小企业更是受到了市场的萧瑟之气。
现金流量的匮乏、利润空间的下滑、人才培养储备及引进的困顿都是中小企业面临的待解难题，这也对财务部门提出了更高的要求，需要中小企业财务人员从传统被动收集整理汇报模式转向深入业务管理，积极探索业财融合模式，促进业务与财务部门的协同作战，提升企业综合管理能力，促进企业在激烈的市场竞争中稳固市场，并择机取得更大的发展。
一、业财融合的重要性（一）能够提升财务管理水平，提高会计信息质量传统的中小企业财务见单做账，按财务报表及账面结果汇报相关领导，这种单一循环模式让财务人员很少真正关注单据及数据背后的业务实质。
实际业务中因为各种原因造成的单据滞后、给财务部门核算的及时性造成了困扰，影响了财务信息质量。
通过业务和财务的有机融合，能够提升企业财务管理水平，提高企业会计信息质量。
（二）有助于企业做好预算管理、成本管控，控制风险传统业务部门以开发市场、拓展客户群、创造收入为首要目标，经常忽视客户群体质量及回款的及时性，留下坏、烂账的隐患，加大了企业资金风险。
业务部门在开拓市场的过程中因为利益的驱动，往往会忽略开发维护成本，一味追求市场占有，加大企业的经营风险。
企业相关部门在签订合同时，往往忽略合同金额是否含税及所需税票的类型等问题，给企业带来一定的税务风险。
业财融合后，财务部门参与业务中。
从合同的签订，开始参与供应商及客户的评级，建立供应商及客户档案，增加发票类别税率及回款条款；项目拟定过程中参与核算成本费用，实行KPI+BSC结合的考核方式，让业务部门不再单看市场占有率及收入指标，能够从全局出发，实现企业的良好发展。
（三）能促进企业总体战略的实施业财融合具备的全局性、开放性、过程性和协同性特征，应用到财务管理中，能够发挥出非常积极的作用。
企业总体战略是企业最高决策层指导和控制企业的行动纲领，总体战略的实施需要配套的经营战略和财务战略。
家族式企业面临的问题及其对策探讨
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家族式企业面临的问题及其对策探讨
◎谢思钠 1 许淑惠 2
改革开放四十年以来，家族企业经历 了从少到多、从小到大的发展历程。随着 经济全球化的到来，市场竞争越来越白热 化，企业如何得以生存与发展成为了人们 所关注的重点。对于国内外新的市场竞争 环境，家族企业迎来了不可多得的发展机 遇，且面临着严峻的挑战。所以，深入全面 研究家族企业管理问题，具有重大的理论 与实践意义。
具备的万众一心、团结协作的精神，为企业 致人才流失率居高不下。因此，家族企业现
的发展奉献自己的力量。同时，企业家族 有的亲属提拔晋升机制只能作为一种辅
成员必须树立全局观念，从长远的目光去 助参考，必须要对其进行大刀阔斧地改革，
看待企业的发展和经营，切记不可过于计 但是这种机制也有一定的优势和好处，提
性。在人力资源管理中，招聘占据着非常重
二、加强家族企业管理的对策
要的地位，是企业实现人力资源充足供给
（一）转变认知和观念
的重要途径。其次，要科学地开展人员招聘
Hale Waihona Puke 1.树立全局观念。工作。人力资源管理者必须要在招聘工作
家族企业在经历过一段高速发展的 开展前，做好相应的准备计划，对企业的发
财务风险的分类及应对方法
财务风险的分类及应对方法一、财务支付风险1、负债过度风险企业利用财务杠杆进行负债经营对于扩大经营规模无疑是一个基本策略，但如果过度举债，将会因财务结构存在风险而造成再融资风险的困难，而且负担沉重的举债成本也会影响企业总体的经济效益。
在现阶段中国，在快速发展的行业面面临着这样一个问题，即圈地为王，先把优势资源抢到手里再说，做大之后再做强。
过分追求企业的高速发展，用发展来掩盖危机，是当前中国企业发展惯用的一种策略，这种策略往往会导致资金结构中负债资金比例过高，导致企业财务负担沉重，导致偿付能力不足。
2、或有负债形成的风险更具隐蔽性典型表现是企业的乱担保。
部分企业对外担保数额大，期限长，甚至未经同意和审批，董事、经理擅自以公司名义为他人担保等，给企业带来较大的风险。
大部分企业对担保疏于管理，也不按照制度规范在表外披露，如果担保对象一旦无法偿债，担保企业的或有负债就转化成负债，突如其来的债务负担很可能导致企业资金紧张甚至资不抵债，诱发企业的财务风险。
同时对于集团公司而言，集团旗下的成员企业具备独立的法人资格，能够发生独立的借贷关系，并以自有全部资产作为借款的保证，集团公司无法进行统一授信。
同时集团成员之间往往存在互相联保、挪用、拆借资金的现象，结果造成集团融资总量过度，超过了集团整体的风险承受能力。
一旦关联企业中出现某家债务失控，极易引发集团整体联动性风险。
3、筹资结构风险资金结构，亦称资本结构，是指企业各种资金的构成及其比例关系。
资金结构有广义和狭义之分。
狭义的资金结构是指长期资金结构;广义的资金结构是指全部资金(包括长期资金、短期资金)的结构。
在投资过程中，应考虑短期资产与短期负债，长期投资与长期负债等的匹配如果缺乏统一规划，就会导致资金长短结构配置不合理。
在筹资时如果较少考虑资本结构和财务风险等，不仅造成较高的财务费用，同时也会增大偿付风险。
例如德隆，德隆投资了太多的长期项目，而中短期项目投资太少，用2年时间做10年业务，只会加剧资金链紧张，违背多元化结构的基本原则——产业互补、分散风险、稳健经营。
不同发展阶段企业之间的财报差异及其原因分析
不同发展阶段企业之间的财报差异及其原因分析企业的发展经历了从创业、初创到成长、成熟这一过程。
在这个过程中，企业所面临的问题、挑战和机会也不断地变化。
财报是企业公开的财务信息报表，它记录着企业的经营状况和财务状况。
不同发展阶段的企业之间的财报差异是非常普遍的现象，下面将对这个问题进行分析。
一、创业期企业的财报特点创业期的企业一般是指在创业阶段或初创阶段的企业。
这个阶段是企业发展历程中最初的阶段，企业的风险和不确定性都比较大。
因此，创业期企业的财报特点也表现出了这种情况。
主要表现在以下方面：1. 财报内容单一：创业期的企业大多只有一种收入来源，财务报表中的主要内容都是关于这种收入来源的。
比如，创业者可能只是开了一家小店，那么他的财报中只会包含店铺销售额和支出等信息。
2. 短期经营：创业期企业的发展过程一般比较短暂，因此财报中的时间跨度很短，可能只是几个月或半年时间。
3. 财务风险高：创业期的企业风险和不确定性高，因此财务风险高。
在财务报表中，经常出现亏损等情况。
4. 少量或无财务报表：一些创业者可能并没有制作财务报表的能力，或者他们认为这些信息太过私密，不愿意公开。
二、成长期企业的财报特点成长期的企业一般是指在成功创业后，企业开始快速发展的阶段。
企业在这个阶段一般已经经历了成本和质量的优化，营收和盈利能力得到了提升。
成长期企业的财报特点主要表现在以下方面：1. 多元化收入来源：随着企业规模的增大和市场的拓展，企业的收入来源也逐渐多元化。
财报中反映出来的主要不是单一的收入来源，而是多元化的收入来源。
2. 时间周期增长：成长期企业的经营时间跨度相对于创业期企业来说更长，一般会有一到多年的数据记录。
随着时间的增加，财报内容逐渐增多，会包含更多的财务数据。
3. 盈利能力有所提高：成长期企业因为走过了创业阶段，因此比较稳定。
财报中的数据反映出了企业的盈利能力有所提高，企业成本也得到了控制。
4. 更严格的财务报表要求：成长期企业发展程度更高，需要向内外部人员展现更加详细的财务信息，因此需要制作更加严格的财务报表。
产业生命周期与企业竞争力
产业生命周期与企业竞争力1. 引言产业生命周期是指一个特定产业在市场上发展的过程，对于企业来说，了解和适应产业生命周期是保持竞争力的关键。
本文将探讨产业生命周期与企业竞争力之间的关系，并分析不同阶段企业所面临的竞争策略。
2. 产业生命周期的四个阶段通常情况下，一个产业的生命周期可以分为四个阶段：引入期、成长期、成熟期和衰退期。
2.1 引入期在引入期，一个产业刚刚开始进入市场，产品和技术都还比较新颖。
此时，企业面临的主要挑战是如何提高产品的认可度并获得市场份额。
常见的竞争策略包括不断创新和产品推广，例如提供更好的服务和降低价格。
2.2 成长期在成长期，市场逐渐扩大并进入高速增长的阶段。
此时，竞争加剧，企业需要不断加强自身实力以保持竞争力。
常见的竞争策略包括提高产品质量、扩大市场份额、优化供应链等。
2.3 成熟期在成熟期，市场规模达到饱和，并且市场增长速度放缓。
此时，企业面临的挑战是如何保持市场份额并维持盈利能力。
常见的竞争策略包括不断创新、降低成本、提高客户满意度等。
2.4 衰退期在衰退期，市场需求逐渐减少，产业开始衰退。
此时，企业需要面对转型或退出业务的问题。
竞争策略取决于企业的资源情况和未来发展前景。
3. 产业生命周期与企业竞争力的关系产业生命周期直接影响着企业的竞争力。
在不同的阶段，企业所面临的竞争对手、市场需求和商业环境都会有所不同。
在引入期，企业面对的竞争主要来自于早期进入市场的企业以及其他正在进入市场的竞争对手。
由于市场尚未完全成熟，企业可以通过提供独特的产品或创新的解决方案来建立竞争优势。
在成长期，市场开始扩大，并且竞争加剧。
企业需要提高产品质量、降低价格以及不断拓展市场份额来保持竞争力。
此外，建立强大的品牌形象和良好的顾客关系也是关键。
在成熟期，市场逐渐饱和，企业需要进行战略调整以保持竞争力。
不断创新、降低成本以及提高客户体验成为企业取胜的关键因素。
同时，企业还需要关注竞争对手的动态，以应对其策略变化。
企业在生命周期各阶段的财务特征与财务战略
可编辑修改精选全文完整版企业在生命周期各阶段的财务特征与财务战略内容摘要:按照生命周期理论,企业的生命周期一般包括四个阶段:初创期、成长期、成熟期、衰退期。
在每一阶段,企业的财务特征不同,从而决定其财务战略也应有所不同。
本文对企业在生命周期每一阶段的财务特征与财务战略进行深入、系统的研究。
关键词:企业生命周期财务特征财务战略初创期企业的财务特征与财务战略(一)初创期企业的财务特征资产负债率较低。
初创期是企业的初始阶段,企业的经营风险是最高的。
这种高经营风险,一方面只能够吸引那些想从事高风险投资并要求获得高回报的投资者,另一方面要求这一阶段相关的财务风险应尽可能降低。
而降低财务风险的最有效途径是使用权益资本,减少债务资本。
因此,资产负债率在同行业中一般处于相对较低的水平。
现金周期较长。
处于初创期的企业,由于刚进入市场,谈判力都相对较弱,因此,存货周转天数和应收账款周转天数相对较长,应付账款周转天数相对较短。
由于存货周转天数加上应收账款周转天数等于经营周期;经营周期减去应付账款周转天数等于现金周期。
所以,现金周期相对较长。
利润较少且极不稳定。
处于初创期的企业,由于尚未形成核心竞争力,因此,销售收入一般较少且不稳定,毛利率相对较低。
另外,由于尚未形成有效的管理制度,各项费用相对较大。
所以,利润极不稳定,通常处于亏损状态。
销售利润率、资产报酬率、权益报酬率一般处于相对较低的水平。
经营活动和投资活动现金流量均处于流出大于流入的状态。
处于初创期的企业,销售收现情况相对较差,而购货却往往需要付现。
此外,由于初始投资较大,因此,经营活动和投资活动均处于流出大于流入的状态,筹资活动是唯一的现金来源。
随着企业经营业务的发展,经营活动产生的现金流量绝对值趋向于零,并会逐渐增加。
(二)初创期企业的财务战略融资方面,应采取内源型融资战略,并充分重视利用风险投资和创新基金等。
内源型融资战略的具体措施主要有:减少资金占用,加速资金周转,努力缩短应收账款和存货的周转天数,延长应付账款的周转天数,使现金周期不断缩短;加强内部管理,节约各项费用,不断提高企业的盈利能力;通过合理制定和利用折旧计划,以增加积累,减少税收支出;通过降低利润分配率,以提高留存收益;通过租赁,以降低经营风险。
企业发展所经历的五个主要阶段
企业发展所经历的五个主要阶段随着市场的竞争日趋激烈，企业发展的过程变得愈发重要。
企业在发展过程中会经历多个不同的阶段，每个阶段都有其特定的特征和挑战。
下面将介绍企业发展的五个主要阶段：初创阶段、成长阶段、成熟阶段、衰退阶段和复苏阶段。
首先，初创阶段是企业发展的起点，通常由一个新的商业想法或创业者的激情驱动。
在这个阶段，企业通常面临市场认可度低、资源有限和需求不确定性等问题。
创业者必须通过市场研究和客户反馈来验证商业模式，并不断调整和改进。
初创公司通常需要借助投资者的支持来获得资金，并建立供应链和销售渠道。
其次，成长阶段是企业实现盈利能力和扩大规模的阶段。
在这个阶段，企业需要解决的问题是持续增加市场份额、提高生产效率和构建组织能力。
这可能包括扩大市场推广活动、引入新产品或服务、增加员工数量和改进业务流程。
此外，企业还需要更多的资金来支持扩张，可以通过银行贷款、IPO或私募股权融资等方式获取。
第三，成熟阶段是企业达到一定规模和稳定盈利能力的阶段。
在这个阶段，企业需要关注提高利润和市场份额的长期持续性。
企业可以通过投资研发、产品创新和市场开拓来巩固市场地位，并寻求成长机会。
此外，企业还要面临来自新竞争者的挑战，需要不断创新和优化，以保持竞争优势。
第四，衰退阶段是企业发展中的一个关键时期，企业可能由于市场环境、管理问题或技术变革等原因面临下滑。
在这个阶段，企业需要快速识别问题，并采取措施来调整和改变。
这可能包括削减成本、改进产品、寻找新市场或寻求合作伙伴。
企业的领导团队和员工必须保持积极的心态，并全力以赴推动企业的复苏。
最后，复苏阶段是企业重新恢复增长和盈利能力的阶段。
在这个阶段，企业必须寻找新的市场机会、增加市场份额并恢复市场信心。
同时，还需要加强内部管理和改进业务流程，以确保企业能够持续发展。
企业可能需要进行组织重组、品牌推广或产品创新等策略来实现增长。
总结来说，企业发展通常经历初创阶段、成长阶段、成熟阶段、衰退阶段和复苏阶段。
企业问题及问题解决方案
企业问题及问题解决方案
《企业问题及问题解决方案》
企业经营过程中常常会遇到各种各样的问题，这些问题可能来自内部的管理、人员关系、资源配置，也可能来自外部的市场竞争、政策法规、环境变化等因素。
如何有效地解决这些问题，成为企业持续发展的关键。
首先，企业在面临问题时，需要及时地识别和分析问题，找出问题的根本原因。
只有找准问题的所在，才能有针对性地制定解决方案。
同时，企业需要建立一个健全的反馈机制，鼓励员工提出问题和建议，及时发现并解决潜在的隐患。
其次，制定问题解决方案需要全面考虑，不能只看到眼前的利益，而忽视未来的长远发展。
企业需要综合考虑经济、社会、环境等多方面的因素，找到一个综合平衡的解决方案。
另外，企业需要善于借鉴他人的成功经验，可以通过行业交流、参观考察、招聘顾问等方式，引入外部的智慧和资源，为问题解决提供新的思路和解决方案。
最后，企业问题的解决需要有执行力。
制定好的方案如果不能有效地落实，也只是空中楼阁。
企业需要建立一套完善的执行机制，明确责任人和执行步骤，监督落实情况，确保问题解决方案的有效实施。
总之，企业问题的解决需要全员参与，需要科学的分析和综合
考虑，更需要切实的执行。
只有这样，企业才能在面对各种挑战时，始终保持稳健的发展。
企业危机管理
企业危机管理The document was prepared on January 2, 2021企业危机管理现代社会是一个竞争日益激烈的多元化社会,经济生活复杂多变.任何企业都处在风云莫测的环境中,危机从诸多方面影响着企业,因此作为企业的经营者不仅要有竞争观念,也要有危机观念;不仅要有危机管理意识,更要掌握风险管理的概念与内容,还要把这些技巧融入到日常的职责和行动中去,从而在其企业或自身工作面临危机时,能从容应对,赢得生存的机会.管理者要有效地对危机进行管理,就必须了解危机的形成过程.危机是由不平衡和混乱状态引发的特殊情况.企业危机的形成和发展,大致可分为四个阶段:潜伏期、爆发期、后遗症期、解决期.相应地企业的危机管理可以分为三个重要阶段：事前潜伏期、事中爆发期、事后后遗症期、解决期.有效的危机管理需要做到如下方面：1．移转或缩减危机的来源、范围和影响：2．提高危机事前管理的地位；3．改进对危机的事中管理；4．完善修复管理,以能迅速有效地减轻危机造成的长期损害.一、危机的事前管理一确认危机的来源经营者要有效地管理危机,第一步就是要确认危机的来源,即确认潜伏的风险,我们要评估对于我们企业可能会存在什么样的风险、威胁或危险,这就是所谓的风险评估.企业的经营管理活动概括而言可以分为如图所示的三个部分,其中的风险管理部分即有与战略规划有关的战略性风险,也有与企业日常经营管理有关的操作性风险.事实上由于在企业的运作中,战略规划和日常经营以及外部环境时刻地在相互作用相互影响,这便使企业所面临的风险因素变的十分复杂,初步的划分有助于管理者对企业经营中的各项风险进行更有效的评估与管理.企业的战略性风险可以分为四种：第一种战略性风险是宏观环境风险如经济形势变化或出现新的法律政策规定.在中国加入WTO之后,来自国内和外国政府以及国际组织的政策及法律的变化都需要企业经营者去预测.其次顾客也带来战略性风险.顾客的态度和期望发生着变化,顾客的需求比以前更加难以捉摸.第三个战略性风险是变化着的及越来越全球化的竞争.没有任何市场完全不受新的竞争的影响.任何市场,尤其是有利可图的生产,都将很快地出现激烈的竞争,最后,变化日益加速的新技术正在带来新的威胁和机会.管理层在开始考虑会影响公司的操作性风险以前,必须牢牢抓住这四个战略性问题,但是由于企业的战略性风险管理其涉及面太广和太过于复杂及不确定,事实上很难通过预先制定好的程序和规则来进行管理.战略性风险通常应该在董事会这一层次上加以处理,这便要求董事会有科学的决策机制、足够的知识和信息来制定有效的战略性规划,从而有效的管理战略性风险.企业的操作性风险是我们要谈的重点,因为操作性风险在很大程度上可以通过制定好的程序和规则来进行管理.从系统的观念出发,我们可以把企业视为一个将来自于外部的输入通过企业内部转换而产生一定输出产品和服务的一个系统,这个系统又是社会大系统的一部分,时刻与大的系统交互影响.这样我们可以把企业的操作风险简单的划分成两个部分：投入与转换过程中的风险和输出后的使用风险.显而易见的是,对于不同的企业而言,其可能面临的操作性风险类型和程度是截然不同的,因此风险管理的侧重点也应该有所不同.我们可以通过下面的操作性风险管理矩阵来找出一些不同企业的操作性风险管理的重点：在对公司的操作性风险进行全面评估时,按照一定的框架来进行评估能够保证评估尽可能全面.例如,制造业的管理者可以从以下风险来源的五个方向来着手分析：人员工、供应商、顾客等利益悠关者、机机器设备及厂房等、料原材料、法工艺流程与方法、环各环节的衔接与沟通.二对风险进行评估一旦一个企业处理已确认风险的能力有限,或者风险来源数量很多以致于企业穷于同时应付,那么管理者就需要建立一个优先的处理序列.这要求管理者首先必须对所有的操作性风险建立一定的评价标准和方法对风险进行评估,基本的方法有以下两种：1、危机情境出现的可能性；2、危机情境对企业的影响大小或规模：从对每项已确认风险的管理成功或失败而造成的得失结果角度来其考虑对企业所造成的影响.这样做时,我们需要把问题分成两个相互独立的面,即管理成功和管理失败各自会产生的影响.我们可以通过将某项风险的可能性评估得分与严重性评估得分相乘,把该风险的重要性加以量化.除此之外管理者在制定整个风险管理的战略时还应该考虑以下几个因素：3、风险管理的难易程度：评估风险管理的难易程度,并可根据其难易程度进行排序.4、管理风险需要什么：即确定管理每项风险可能需要耗费的资源和时间,这样会产生一组以管理能力和所需资源为基础的新的排序.5、风险是否可控制或可预测然而仅仅是将各项风险的重要性加以评估后进行排序并不是我们的目的,管理者必须综合考虑各种因素以建立一个风险的优先处理序列,同时对各种风险控制方法的可行性、成本及收益加以分析,最终为不同的风险选用最适当的处理方法.三风险控制方法风险控制方法主要可以分为两类,即风险控制对策和风险财务对策1、风险控制对策：风险控制对策是指处置风险和避免或减少损失所采取的各种措施和手段.主要包括回避风险、预防损失、减少损失、分离风险单位等,一般在损失发生前实施.回避风险是指直接避开导致风险的事项和活动,以消除可能发生的损失.预防损失是指降低损失发生的频率.减少损失是指减少损失发生的程度.分离风险单位包括两种风险管理方法：分割风险单位和复制风险单位.分割风险单位是将面临损失的单一的风险单位分为两个或两个以上独立的单位,并且每一个风险都应投入使用.摩天大楼中的隔离层和舰船上的水密隔舱就是分割风险单位的最好实例.复制风险单位是指企业保存备用的资产或设备,只有在使用的资产或设备遭受损失后才会使用这些备用品.复制风险单位在企业风险控制中最广泛的使用实例就是企业的信息系统的数据备份.2、风险财务对策：风险财务对策是指在损失发生后的财务处理方式和经济补偿手段.它主要包括自留风险和保险.1自留风险是指面临风险的企业自行承担可能发生的损失,并做好相应的资金安排.它的特点是受损企业自行提供财务保障来弥补损失.自留风险措施主要有以下几种：现收现付：即将损失摊入当期营业费用,用当期收入来弥补.非基金制的准备金：企业为弥补损失而专门设立会计帐户.专用基金：企业每年专门提取一笔资金积累起来作为准备金.2保险是指保险人收取保险费,并且按照保险合同约定补偿被保险人所承担的特定损失.企业要在本企业的风险评估结果的基础上选择合适的保险险种和保险费率.四危机管理的准备危机管理的准备工作主要包括资源的准备、机构的设置、系统的再设计和人员的培训.在选定了风险控制方法之后,管理者必须根据企业的情况相应地分配企业的各项资源,危机管理的准备工作所需的资源主要有下列三项：预算、人员、反应能力.在机构的设置方面,公司的高层领导必须参与制定风险方面的业务方针,必须赋予各部门经理以管理各自职责范围内风险的责任.员工则必须了解本公司有什么风险种类,并知道怎样管理其中一些风险.每一种主要风险必须有专人负责,此责任最终必须落到经理和员工身上.如果员工认为风险是由专家管理的事情,他们便不会以主人翁的态度对待风险.许多大的跨国公司越来越多的把管理公司风险的职责集中交给一个人--风险经理,但是风险经理并不为各风险担当职能责任,该责任仍然是落在部门经理和员工身上,风险经理所起的更多的是一个风险顾问的角色.另外作为非常设机构的危机管理委员会也是必须的,危机管理的总责任可以赋予企业的最高领导人,大的公司会要求几个人参与风险经理或部门经理,使每一种风险都有自己的应急计划,每个人的角色和责任都必须用成文的形式规定下来,这样,如果发生危机,谁接受谁的命令,谁又给谁下达命令就能一目了然.企业应该根据风险控制方法的要求对企业的一些硬件设施和作业流程方法进行再设计,从而消除一些风险隐患和增加应变能力.在人员培训方面应该训练员工使之熟悉各项应急程序,保证员工有足够的经验和技能去完成危机处理的任务.企业可以采取多种手段,如培训和演习对员工进行培训,这样员工通过参与训练可以熟悉他们在危机中的任务和位置,通过演习可以使任务的互助和执行更为务实和实战.二、危机的事中管理和事后管理一危机的事中管理的三个问题及原则危机的事中管理的关键是要选择合适的反应策略.尤其是当出现：A信息不明和时间紧迫；B已确定某些物资和人员处于危机之中.这时管理者需要能够迅速地从常态下的行为与思维方式,换到寻求在非常态下如何应对危机的方法措施上来.在许多情况下,管理人员需要信息来确认目前是否处于非正常情况,同时还需要时间进行调整应对危机,因此管理者在处理危机事件时必须不断地考虑下列三个方面的问题：我/我们如何获得更多的时间我/我们如何获得更多的信息我/我们如何降低损失在危机的事中管理中,管理者需要在面临巨大的压力下迅速做出大量的决策,由于资源的限制,这些决策会涉及到各种各样的权衡与取舍,这些权衡与取舍对于管理者的决策能力甚至道德原则都会提出极大的挑战.管理者要有效的做出决策,首先必须要建立一个有效的思考框架去迅速的掌握正在发生的危机的实际情况,并迅速的进行评估.这时遵循下面的一些原则会对管理者在形势激化时保持更冷静、更成熟的反应,从而做出正确决策有所帮助：迅速判断危机的主要影响利益方,如人、财、物、责任等.始终把对人的影响放在首位考虑.简单的评估方法：从事情的严重性、紧迫性和未来发展趋势这三个角度对危机中需要处理的各项事宜进行评估.迅速的决断与行动.在危机仍在发展中时,始终掌握一定的备用资源,并努力设法增加备用资源.二危机的事中管理中的沟通在危机管理中,沟通是最重要的工具,如果身处危机中的管理者,对于危机将涉及的人之间不能进行有效的沟通的话,这些利益相关者就无法评估危机及其影响,也就无法作出正确有效的反应.利益相关者的恐慌和过激的反应会加大危机管理的难度,甚至会加大危机的影响面和破坏力.危机沟通主要分为两种--内部的企业内和外部的.企业所面临的不同危机所影响的波及范围是各不相同的见图2,一般而言,企业在投入与转换过程中的风险所影响的范围相对较小,而输出产品和服务使用风险的影响的范围相对较广.危机的影响范围越广,外部沟通就越发地重要.图2：不同危机所影响的波及范围危机管理的内部信息沟通需要及时真实,要明确地将实际情况中可以公开的部分向员工迅速传达,尤其是那些危机及危机管理中将涉及员工切身利益的信息.要使员工明白应该如何避免或缓解风险,阐明如果情况变糟应该做什么,并且使员工明白依据这些信息所采取的行动将会受到所有高级和中级管理层的坚决支持.新成员和内部提升人员应接受所涉及的风险及如何管理这些风险的培训.危机管理的外部沟通则更为复杂和难以控制,在信息技术高度发达的现代社会中,媒体对信息传播具有很强的加速、放大和扭曲效应.危机管理者必须认识到我们在公众面前怎样管理危机和在实际操作中怎样管理危机,对于有效处理危机是同样重要的.因此对交流的有效管理如同处理危机本身一样重要.毕竟,外界对危机的看法依赖于他们所收到的信息.一旦危机发生,企业首先应以最快速度派出得力人员调查事故起因,安抚受害者,尽力缩小事态范围；同时企业应该确定谁是风险利益悠关者以及他们如何看待该风险,综合制定公司应对危机的立场基调,统一对外沟通口径.另一方面应主动与政府部门和新闻媒介,尤其是与具有公正性和权威性的传媒联系,说明事实真相,尽力取得政府机构和传媒的支持和谅解.第三,企业的危机公关要主动,要尽力争取说话机会,使所有的风险利益悠关者尽快获得坦率和诚实的相关信息.沟通中要充分体现出企业主动负责的精神,任何被动的处理方式都会造成公众的不信任感.三危机的事后管理危机管理的事后管理要做的第一件事就是总结经验教训.这里面包含两个层次的总结,第一个层次是针对所发生的危机本身的总结,即调查问题是怎样发生的,查明问题的原因,采取必要的步骤,以防再次发生.第二层次的总结则是针对公司的危机管理的总结,即反思检查公司应对处理整个危机的全过程,检查公司在应对危机中所做的决策与所采取的行动,从中发现公司危机管理的不足之处,进一步完善公司的危机管理程序与制度.公司也必须重新建立起公司的利益悠关者对公司的信心,这其中最重要的是重建顾客的信心,以恢复原有的销售水平.公司可能有必要重新展开一次宣传攻势,告诉世人公司又恢复了元气.同时公司的管理者应该密切注意社会公众和利益悠关者对公司形象的看法,如果危机给公司的形象造成了损害,那么公司应该采取积极的实质性的措施来维护公司在公众面前的形象.总而言之,一家企业要长久的持续生存下去,就必须要有效的管理经营中将要面临的种种危机,企业的经营者对"居安思危"的观念应该时刻铭记在心.。
企业成长五阶段理论格瑞纳重点
企业成长五阶段理论格瑞纳企业成长五阶段理论格瑞纳企业经过一段时间的稳定发展之后，就会碰到激烈的改革，激烈的改革如果能够成功的话，企业就会进入另一个阶段的稳定成长，它是交替进行的。
如果改革不能成功，企业就会停止发展，甚至就此倒下，只是或快或慢而已。
格雷纳据此，将企业成长分为五个阶段：第一阶段：因创意而成长因创意而成长就是指企业开创期，因为创业人有了一个好的概念，好的想法，一个好的产品，可以服务于某一个市场，从而企业得到了成长。
但是因创意而成长的企业，当成长到一定阶段，便会出现危机，通过格雷纳的研究，这样的企业成长之后的第一个危机一般是缺乏领导的危机。
因为从零开始的老板，一般自己都很能干，所以，他们一般都身先士卒，事必躬亲，什么东西都自己干。
但是，他忽视了指导别人去怎么干，指导别人如何成长。
这样的企业成长越快，老板也就越忙，老板忙本来就是管理问题的表现。
因此，这时老板如果不改变它的领导作风、领导方法，不进行变革的话，这个企业就将它称为缺乏领导的危机。
缺乏领导，也即缺乏管理，我们常说什么是管理，管理就是将经验、技术、方法、制度通过培训、灌输去推广和执行。
从而达到提高效益的方法，就是管理，就是领导。
第二阶段：因指导而成长当企业在第一阶段的成长遇到了缺乏领导的危机，如果管理者能改革领导的作风度过这个危机的话企业就将继续成长。
如果能够继续成长的话，这个阶段就是因为指导而成长。
在这个阶段，老板不应再整天忙于具体业务，而是应将自己从具体业务中解脱出来，成为教练。
分配一些时间用来指导培训企业员工如何做事，如何做人，如何管人管事，如果老板能这样做的话，他的企业将继续成长。
第三阶段：因授权而成长企业在第二阶段因指导而成功成长之后，就会来到一个新的时期，在新的时期又会遇到新的危机，这时候的危机通常是企业缺乏自制的危机——就是只会做事，不会做决策。
企业在这个阶段，由于经过了因指导而成长的阶段，企业中的人做事的能力提高了，老板只要叫他们做什么他们都有能力做，但是，这些人没有办法做出决策，他们每一件事情还是要请示老板怎么做，为什么？因为原来整个组织的机制只让他们工作，而没有将权力授给他们。
企业从优秀到衰落的五个阶段
企业从优秀到衰落的五个阶段字体大小：大- 中- 小chuangqier发表于11-01-23 11:55 阅读(68) 评论(0)分类：在解密了“基业长青”的成功密码后，吉姆.柯林斯为那些希望打造永续基业的公司指出“从优秀到卓越”的成长路径。
而这一次，吉姆.柯林斯则将目光聚焦到那些造成公司衰落悲剧的原因上。
复制成功难上加难，而衰败基因的繁殖力则令人震撼。
在通过财务指标、运营模式、企业愿景、经营战略、组织架构、技术支撑等维度对11家明星企业进行剖析后，柯林斯总结出曾经辉煌的企业走向衰败的五个阶段：狂妄自大——盲目扩张——漠视危机——寻找救命稻草——被人遗忘或濒临灭亡。
可怕的是，对于一家堪称偶像的优秀企业而言，启动衰落的第一步——跨越自豪与自满之间的微妙界限是多么难以察觉。
然而，在这趟“黑色之旅”的过程中，吉姆.柯林斯观察到，其中一些企业已经停止每况愈下的衰落之势，开始呈现强劲复苏之光。
这也正表明了他做此研究的目的：不做悲观的预言，也不下仓促的决断，而是通过大量案例研究，剖析公司走向衰落甚至被人遗忘的内在动因。
企业的衰落和人们患病有相似之处：患病早期不容易察觉，但却容易治愈;等到病入膏肓时，容易察觉，但却很难根治了。
企业也一样，表面看起来或许坚不可摧，其实已经病入肌体了，很有可能会一落千丈，坠入灭亡或被人遗忘的深渊。
通过对60家优秀甚至卓越企业的全面研究，我们选取了11家经历过从辉煌到衰落历程的企业，通过财务指标、运营模式、公司愿景、经营战略、组织架构、企业文化、领导力、技术支撑、市场、环境和竞争力等多个维度对这些公司的历史进行剖析，总结出这些企业从辉煌走向衰落的五个阶段。
企业衰落第一阶段：狂妄自大1995年10月，《福布斯》杂志刊登了一篇文章，盛赞了美国著名电器零售商电器城(Circuit City)公司的首席执行官。
在他的领导下，电器城公司实现了年均20%的增长，公司规模在10年内增长了将近10倍。
试述企业不同发展阶段对于薪酬战略的要求
试述企业不同发展阶段对于薪酬战略的要求
企业发展阶段不同，对薪酬战略的要求也会有所不同，以下是一些常见的例子：
1. 初创期：在这个阶段，企业可能正在面临资金紧缺和人才短缺的问题，因此才能吸引和留住人才是至关重要的。
这时，企业会倾向于对薪酬提供更高的激励，例如股权激励、奖金以及更高的基本工资水平，以尽可能留住人才并激励员工为企业的成功做出贡献。
2. 发展期：随着企业的发展，人才供应可能会比较充足，但企业也需要保持竞争力以留住高绩效员工。
在这个阶段，企业的薪酬战略通常会更加细化，强调激励员工的长期兴趣和需求，例如提供更多的培训、晋升机会、灵活的工作时间和工作环境等，以提高员工的工作满意度和忠诚度。
3. 成熟期：一旦企业进入成熟期，员工已经对公司的发展有了一定的了解，并且更加注重自己的个人成长和发展。
在这个阶段，企业的薪酬战略通常会更加注重员工的个性化需求和福利待遇，例如弹性工作时间、独立的研究项目等，以便员工能够更加有效地提高自身能力并获取更好的工作经验。
4. 品牌期：在企业品牌稳定、企业文化成熟的阶段，企业的薪酬战略会注重员工和企业的精神契合度。
此时，企业可能会更加强调员工的事业发展和工作环境，以及承诺更高质量的服务和产品发展等。
此外，在这个阶段，企业会更多地关注
员工的工作体验、福利和贡献，以及企业社会责任等方面的考虑，以便建立一个具有吸引力的品牌形象。
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都需要经历四个发展阶段，那就是初创期，成长期，成熟阶段，衰退期。
不同的发展阶段，其经营策略必然有所不同，相应的其
人力资源
管理的重点也完全不同，
我们时常听到一些企业说，我要学华为的人力资源管理，我要学海尔的人力资源管理，仿佛一些先进企业的人力资源管理就是标杆和典范，一学就能做好本公司的人力资源管理，殊不知，每个企业在不同的发展阶段，在不同的经营环境下，它的人力资源策略也是不同的。
笔者根据研究发现，在企业发展的四个阶段，人力资源的侧重点都不是一样的。
详细分析如下：
一、初创期的人力资源管理。
初创期的企业特点：生存问题是首要问题。
企业要解决的是先存活下来的问题，突出业务的发展，强调的是结果导向，忽视过程。
不管黑猫，白猫，抓到老鼠的就是好猫，企业资金少，人员少，组织结构简单，老板起决定作用。
这个阶段的人力资源管理一般：讲究灵活，没有规则。
一切以效率和结果为导向。
具体如下：
人力资源各模块
采取的措施侧重点
组织方面
组织结构简单明了，没有复杂的层级
招聘方面
以业务人员，技术人员为主。
这是公司的核心人才，业务人员一般以低底薪，高
提成为主，技术人员的薪酬水平在中位数左右。
其他岗位薪资处于市场低位数。
培养方面
公司不会花大量的时间和精力去培养，一般要求招之即来，来之能战。
考核方面
以结果为导向，奖励那些带来结果的人，对于过程基本忽略。
薪酬方面
强调结果决定了，薪酬偏重于销售，还有核心技术岗位。
由于企业刚成立，资金
短缺，钱会花在刀刃上，奖励那些为公司创造效益的人。
同时会提倡一种风险分担，固定工资少，奖金则根据公司的效益去分配。
员工关系
员工之间的关系比较简单，
部基于门之间的协作并不明显，
企业文化基本上就是
老板文化，企业成功的关键也取决于老板的个人魅力，员工对公司的未来的预判与期望以及能否保留下来的关键也是企业老板的个人魅力以及管理的风格。
人员的职责不清晰，老板甚至可能直接指挥到每一个员工，部门之间的分工也比较混乱。
二、成长期的人力资源管理。
成长期的企业特点：生存的压力缓解，企业期望能做大做强。
除了关注结果外，还关注过程。
这个阶段两个问题比较突出。
一个是员工利益分配问题，员工在经历了企业的成长之后，觉得企业营业收入增加了，自己付出了努力，对收入的期望值也增加了，如何去分配这些员工的价值成了一个关键的问题。
另一个问题是责权利的清晰，由于初创阶段讲究的
是结果为导向，因而忽略了各自的职责和分工，而企业壮大了，这个时候人员增加了，组织更复杂了，责权利再不清晰就会明显的降低工作的效率，从而影响整个组织的成长。
这个阶段的人力资源管理一般：强调规范，强调责权利的清晰明了。
员工的激励、保留、培养、发展和合理使用成为人力资源管理重点。
人力资源各模块
采取的措施侧重点
组织方面
重新梳理组织结构，并进行优化。
理清各部门的职责，梳理流程和职位体系。
招聘方面
适当的引进一些管理人才。
不再是技术和业务为大了，
需要有管理人才带来新的
血液。
培养方面
开始注意人才的培养，
对一些核心技术岗位，
管理岗位开始关注并有计划的实施
培养。
考核方面
不再是单纯的以结果为导向，还注意过程的管理。
薪酬方面
薪酬水平比初创期有所提高。
薪酬结构里固定工资比例有所提高。
制度建设方面
开始着手建立完善的管理制度。
员工关系方面
引导公司员工建立起上下沟通的机制，
缓解各种矛盾纠纷，
这个阶段最突出
的是员工利益之间的竞争，部门职责之间的扯皮现象，
HR
需要做好这几方面的协调工作。
三、成熟期的人力资源管理
这个阶段的企业特点：业务成熟，利润增加，公司发展稳定，组织机构臃肿，人员的协调性差。
这个阶段人力资源管理：协作、创新。
具体如下：
人力资源各模块
采取措施侧重点
组织方面
组织结构的重新设计，流程的再造，公司能力的组合、配置与发展。
绩效管理方面
奖励创新
薪酬管理方面
实施长期激励计划，奖励中高层及核心骨干。
企业文化方面
强调变革的心态，强调危机意识，有意对员工思想造成冲击。
四、衰退期的人力资源管理
这个阶段企业的特点：业务开始衰退，逐渐淡出市场，裁员。
这个阶段的人力资源管理：裁员，增效。
具体包括：
人力资源各模块
采取的措施侧重点
组织方面
裁撤一些多余的部门。
招聘方面
不再招聘人员，相反主动裁员；
绩效管理方面
回到以结果为导向的层面上来。
薪酬管理方面
薪酬也不再给予市场中高位水平，回到低位水平。
员工关系方面
稳定人心，跟员工进行沟通。
这个阶段的人力资源管理一般：强调规范，强调责权利的清晰明了。
员工的
激励、保留、培
养、发展和合理使用
成为人力资源管理重点。
人力资源
各模块
采取的措施侧重点
组织方面
重新梳理组织结构，并进行优化。
理清各部门的职责，梳理流程和职位体系。
招聘方面
适当的引进一些管理人才。
不再是技术和业务为大了，需要有管理人才带来新的血液。
培养方面
开始注意人才的培养，对一些核心技术岗位，管理岗位开始关注并有计划的实施培养。
考核方面
不再是单纯的以结果为导向，还注意过程的管理。
薪酬方面
薪酬水平比初创期有所提高。
薪酬结构里固定工资比例有所提高。
制度建设方面
开始着手建立完善的管理制度。
员工关系方面
引导公司员工建立起上下沟通的机制，缓解各种矛盾纠纷，这个阶段最突出的是员工利益之间
的竞争，部门职责之间的扯皮现象，
HR
需要做好这几方面的协调工作。
三、成熟期的人力资源管理
这个阶段的企业特点：业务成熟，利润增加，公司发展稳定，组织机构臃肿，人员的协调性差。
这个阶段人力资源管理：协作、创新。
具体如下：
人力资源各模块
采取措施侧重点
组织方面
组织结构的重新设计，流程的再造，公司能力的组合、配置与
发展。
奖励创新
实施长期激励计划，奖励中高层及核心骨干。
企业文化方面
强调变革的心态，强调危机意识，有意对员工思想造成冲击。
四、衰退期的人力资源管理
这个阶段企业的
特点
：业务开始衰退，逐渐淡出市场，
裁员
这个阶段的人力资源管理：裁员，增效。
具体包括：
人力资源各模块
采取的措施侧重点
组织方面
裁撤一些多余的部门。
招聘方面
不再招聘人员，相反主动裁员；
绩效管理方面
回到以结果为导向的层面上来。
薪酬管理方面
薪酬也不再给予市场中高位水平，回到低位水平。
员工关系方面
稳定人心，跟员工进行沟通。
发展。