任职资格体系构建思路

1、任职资格通过职 位间接影响薪酬
位 线
2、满足职位任职资 格，绩效良好可以获 得该职位的职级
3、薪酬调整根据公 司财务状况定
49级 50级 51级 52级
职位等级 ? 任职资格对薪酬的影响
资格认证结果应用
? 获得公司批准后，员工获得认证资格 ? 资格结果将录入干部管理档案 ? 任职资格有时效性 ? 纳入公司干部梯队体系管理
? 人力资源管理的重要依据 任职资格体系做为人力资源管理的基础工作， 贯穿于人力资源管理的全过程，为招聘、晋升、 薪酬、培训、绩效管理提供重要依据
任职资格（胜任力）模型 样本
行为
必备知识
技能
天道酬勤
领 导 创
核心
品 德
绩效 新 追求卓越
素质
专业经验
任职资格（胜任力）模型
任职资格标准的结构
核心胜任力 任 职 资 格 标 准
专业胜任力
天道酬勤 领导创新
品德 追求卓越
必备知识 行为 技能
专业经验 绩效 素质
任职资格分类
6级
技术任职资格1-6级
5级
专家
A等 营销任职资格1-6级 专业任职资格1-5级
4级
骨干
B等 管理任职资格3-6级
C等 3级
2级
基层人员
1级
每级又分为3等,分别为 A等、B等、C等
任职标准的应用
作为对员工培训 的依据，提高员 工任职能力
和个人发展意 愿， 拟定人才发展建议 并提交人才委员会
?委员会根据公司发
展目标综合公司整 体情况制定个人发 展计划
实施
评估
梯队干部培养实施
确定后备干部 发展目标，建 立人才档案
干部发展 计划
培训计划 工作计划
拟定行动
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方案 方案拟定行动方案
实实施施
季度、年终 评估
沟通
任职资格(胜任力)体系和干部 梯队建设构建思路
建立任职资格体系目的
? 通过任职资格规范人才的选拔和培养，用客观、科学 的方法对员工任职资格和岗位匹配度进行评估,从而实 现人才、组织能力与公司策略和运营的匹配，实现公 司的经营目标。
? 建立职业发展通道，激励员工不断提高其职位来自百度文库任力， 建立高素质团队。
任职资格 标准
指导日常工作改 进绩效
任职资格的认证 和复核，需对照 任职资格的标准
招聘可依据任职 资格标准确定考 察标准
资格认证流程
?任职资格评定适当放大，比岗位多一些，形成人才池 ?以技术岗位为例
技术专家/主任工程师
技术五级
高级工程师
技术三级/四级
资格认证结果应用
薪
酬
范
围
绩
A
效 管
B
理
C
薪
酬 中
资格认证结果应用
未达到任资资格认证的岗位 ? 将成为“带帽”职位 ? 给予半年的培训发展期 ? 再认证仍未达到,将根据实际任职资格
重新定岗
梯队干部培养规划
后备干部
制定个人 发展意愿
干部梯队发展 规划
人资部
干部发展 建议
人才委 员会
干部发展 计划
跟踪改进
?后备人才提出个人
发展意愿
?结合公司发展需要
? 树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵 引员工终生学习、不断改进，建立“学习型组织”的 氛围，保持公司的持续、快速发展
任职资格体系建立的原则
? 以职位管理为基础 任职资格以支撑公司的业务为根本出发点 ,其管 理评价、提升均以职位需要为依据
? 以任职能力为核心 任职资格关注的核心是员工任职能力的提升， 及与公司战略、运营相匹配