破除绩效管理的三大误解

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对绩效管理认识的八大误区

精心整理对绩效管理认识的八大误区一、实施绩效管理应该加工资薪资调整属于薪资管理的范畴。

尽管绩效管理与薪资管理联系紧密，绩效管理的考核结果也一般先用于对薪资实行考核发放，但是否应该增加员工整体的薪酬水平，与是否实施绩效管理并无直接联系。

"加工资"如果通过实施绩效管理，提高了企业效益，工资基金来源增加了，员工的整体工资收入水平将会得以提高，但这是实施绩效管理的结果。

二、希望通过实施绩效管理解决用人制度方面的问题。

明确岗位职责和工作标准，规范业务流程，使每个岗位的工作量饱和并相对均衡，是实施绩效管理的前提。

对安排了事而不干或干得不好的情况，通过实施绩效管理，可能会有所改观；指望通过实施绩效管理，解决人浮于事的问题，是不现实的。

用人制度方面存在的问题，只能通过改革用人制度来解决。

三、实施绩效管理可立见成效。

员工完成绩效有难度应进行辅导；员工对评估结果不满，应有申述的机制和渠道；可能还要求员工拟定周工作计划和填写绩效日志等等――看来是增加不少工作，但这些工作都是因为实施了绩效管理而额外增加的吗？如果没有实施绩效管理，这些工作都可以不做吗？――我们可以不制订周期性的工作计划、对工作不进行检查和回顾、对工作中产生的错误不进行纠正、对员工的不满漠视不管？推行绩效管理，不应增加部门和员工的额外工作。

如果出现此情况，不外乎两方面原因：要么是方案设计有缺陷，没有紧密结合具体工作，认为地复杂化了，就象某些股份制企业的"新三会"和"老三会"，各搭各的台，各唱各的戏，不累死才怪；要发放，一般就是对指标完成情况进行考核，往往造成技能要求高、责任重的部门和人员，反而奖金拿得少，工作积极性受到打击。

绩效管理是基于企业战略的管理，是对总体目标任务的分解。

绩效管理不仅重视结果，也重视过程。

企业的每个具体技术经济指标的完成，都需要各部门的共同参与和配合；每一个员工、每一个部门所做的每一项具体工作，都是在向企业的发展目标迈进。

绩效管理的误区与解决之道

绩效管理的误区与解决之道绩效管理的误区目前，越来越多的企业开始实施绩效管理，或请咨询公司，或自己动手，基本上都有了绩效管理的概念，但似乎许多的企业都遇到了一个同样的问题，就是绩效管理的方案迟迟推行不下去，结果是企业花费了大量的时间和精力，却做了一堆的无用功，员工害怕，经理反感，人力资源管理部门伤透了脑筋。

目前企业绩效管理存在以下误区：一、将绩效评价等同于绩效管理这是比较普遍的一种误解，企业的管理者没有真正理解绩效管理系统的真实含义，没有将之视为系统，而是简单地认为就是绩效评价，认为做了绩效评价就是绩效管理。

这是非常严重的错误认识，绩效管理的概念告诉我们，它是经理和员工持续的双向沟通的一个过程，在这个过程中，经理和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，进行持续的双向沟通，帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。

如果简单地认为绩效评价就是绩效管理，就忽略了绩效沟通，缺乏沟通和共识的绩效管理肯定会在经理和员工之间设置一些障碍，阻碍绩效管理的良性循环，造成员工和经理之间认识的分歧，员工反对，经理逃避就再所难免了。

其实，绩效评价计划只是绩效管理的一个环节，只是对绩效管理的前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部，如果只把员工钉在绩效评价上面，必然要偏离实施绩效管理的初衷，依然解决不了职责不清，绩效低下，管理混乱的局面，甚至有越做越糟的可能。

只注重绩效评价的管理者认为绩效评价的形式特别重要，总想设计出即省力又有效的绩效评价表格，希望能够找到万能的评价表，他们在寻找绩效评价工作和方法上花费了大量的时间和精力，却始终不得其法。

二、角色分配上的错误企业普遍的一个认识是人力资源管理是人力资源部的事情，绩效管理是人力资源管理的一部分，当然由人力资源部来做，我们的一些总经理只做一些关于实施绩效管理的指示，剩下的工作全部叫给人力资源部，做的不好只知拿人力资源部试问，这也是我们的绩效管理得不到有效实施的一个非常重要的原因。

绩效考核的误区与解决之道

绩效考核的误区与解决之道在企业日常的人力资源管理工作中，人员考核工作通常是指，从企业经营目标出发，动用一套系统的、规范的程序和方法对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩等，进行以事实为依据的评价，并使评价以及评价之后的人事管理有助于企业经营目标的实现。

当前有很大一部分企业在开展这一项繁琐复杂而又技术性极强的工作中，存在着突出的问题，这些问题的存在使得考核工作应有的客观、公正等诸多特点没有得以充分体现，最终影响了考核的效果。

一、对考核工作的态度在对员工考核工作的看法上主要存在着两方面的错误认识：(一)考核就是对员工的惩罚一些管理人员认为，考核是作为一种对员工的控制手段而存在的，直接目的就是给员工挑毛病，借以惩罚员工，同时也多少展示一下上司的权威。

"这么不努力工作，不扣发你工资才怪……"、"你表现得太糟糕了，还是另谋高就吧。

"。

在这种错误认识下，管理人员容易在考核工作中违背本应遵循的原则，甚至会错误地执行考核结果。

员工则会惧怕考核，逃避和拒绝考核，从而给企业带来不应有的管理矛盾，最终会影响企业的士气和战略发展。

正确的认识应当是，考核是员工追求高需求层次的体现，做好考核工作就是为员工满足高层次需求服务，它是一种激励方式。

美国行为科学家亚伯拉罕·马斯洛认为，人是有需求的，当低层次的需要得以满足之后，就会去追求高层次的需要。

在企业中，员工在追求友谊、归属和尊重的需要之后，必然会追求自我实现的需要，这一高层次的需要具体体现为员工对工作的创造性和成就感的追求，随之而来的，必然是对绩效考核的需要。

因为，员工希望知道自己的绩效水平究竟怎样，以此来检验和评价自己的工作能力和潜力。

当考核结果显示业绩骄人，成果丰硕时，员工内心会产生巨大的满足感，由此会带来极大的激励作用。

因此，企业应真正树立起"以人为本"的管理理念，视员工考核为满足员工追求高层次需要的手段，把做好考核工作当作是对员工实现自身与社会价值的有力促进。

绩效管理的5大误区

绩效管理的5大误区
1. 将绩效管理单纯地看作为员工评估和奖励的手段，忽略了其更广泛的目的和作用。

绩效管理应该是一种持续的过程，用来提高员工的绩效水平，促进组织的发展和创新。

2. 将绩效评价仅仅依赖于定量指标和数值化评分，忽视了员工的全面表现和各种贡献。

绩效评价应该综合考虑员工的工作成果、态度和行为等方面的表现。

3. 将绩效管理过度依赖于管理层的主观判断和决策，忽略了员工自身对绩效管理的认同和参与。

绩效管理应该是一种双向的交流和合作，员工和管理层都应该参与其中，共同制定目标和评价标准。

4. 将绩效管理仅仅作为一种后顾之忧，只关注低绩效员工的问题和调整。

绩效管理应该是一种预防和促进的措施，注重对员工的培训、发展和激励，以提高整体绩效水平。

5. 将绩效管理的目标仅仅局限于个体员工和团队的层面，忽略了组织绩效和战略目标的关联。

绩效管理应该与组织战略和目标密切相关，以支持组织的长期发展和竞争优势。

破除绩效管理的三大误解

破除绩效管理的三大误解关于绩效管理的三个误解，是造成企业绩效系统效率低下的主要原因。

对企业而言，绩效管理的重要性不言而喻。

正是借助有效的绩效管理系统，企业才能做出诸多明智而且关键的决策。

绩效管理包括：一、奖金如何分配？哪些人应该获得加薪，哪些人没有？二、出现职位空缺时，谁应该获得升职？公司内部有没有出色的候选人随时可以填补空缺，或者还要去外面寻找合适的人选？三、公司里绩效最优秀的（目前表现出色，并且有成长潜力的）是哪些人？有没有相应的留人策略，以确保他们不会离职？四、公司里绩效最糟糕的是哪些人？我们需要怎么处理这些人？哪些还值得挽救，哪些应该请他卷铺盖走人？如果企业没有一个设计合理且使用得当的绩效管理系统，就没法正确回答以上问题。

更糟糕的情况是，在有些组织，这些问题甚至没有被问起。

很多企业根本不知道自己是否拥有实现组织战略目标所必需的人才，所以他们的增长之路就异常艰辛。

但是，也有很多人长期为废除绩效评估而呐喊，理由是企业的绩效评估系统所收集的数据不准确，各类表格设计不当，还有就是不管是经理还是普通员工，在使用这个流程时都有几分别扭。

不过，所有这些抱怨频发的地方―糟糕的表格、低质的数据、无效的讨论―都不是问题根源所在。

真正的问题是几乎所有与绩效管理流程相关的人员，包括高管、评估者、被评估者以及人力资源专员，换句话说，就是所有人，都没有理解清楚隐藏在绩效管理背后的最基本的概念。

绩效讨论的目的是什么绩效评估失败的一个最根本原因，就是很少有人真正明白到底什么是评估。

好好听着，所谓绩效评估就是经理对下属工作质量总体意见的一个正式纪录。

这里最重要的一个词就是意见，也就是说要求经理针对下属的工作表现给出一个确切的评价。

它不是经理与下属谈判的产物，而是他针对对方在过去一年或半年或一个月里的表现给出的一个判断。

关于绩效管理的一个很大的误解，就是经理与员工进行绩效讨论的目的，是让后者认可前者对他工作表现做出的评估。

企业绩效管理的10大误区

企业绩效管理的10大误区企业绩效管理的10大误区绩效评估作为现代企业管理的一项重要制度，很大程度上影响着企业的人力资源管理。

但是，恰恰是如此重要的一项工作，在很多企业中却并没有被正确地实施和使用。

下面是我为大家整理的企业绩效管理的10大误区，希望能帮到您！1、把太多的时间浪费在绩效评估上，而不是花在绩效准备或持续不断的绩效沟通上。

绩效评估是一个随时都在进行的过程的最终一个环节。

一个基于经理人与员工之间的良好沟通的环节。

所以，我们应当把更多的时间用于预防可能影响绩效的问题，而不应当集中在年终来评估绩效。

假如经理人懂得细水长流，那么，评估过程可能很简洁，而且也可能十分快乐，因为这样的评估结果往往不会出人意料。

2、将员工进行比较。

想破坏感情、挫伤士气、破坏团队、互相猜忌吗?那就给员工排名次，或对员工进行比较吧!这方法准行。

此外，经理人不仅在员工之间制造了种种磨擦，而且可能成为众矢之的。

这就是经理人所获得的奖赏。

3、忘了评估的目的在于提高，而不在于批判。

进行绩效评估的目的是为了提高绩效，而不是找一个典型，进行批判。

遗忘这一点的经理人最终培育出来的员工可能不再信任他们，或者无法忍受他们。

那是因为批判是毫无意义的，而且也于事无补。

假如说绩效评估有什么意义的话，那就是让经理人和员工携起手来，共同前进。

4、认为某种评估表是客观的、不偏不倚的工具。

许多公司利用评估表(比方，分为5等)来评估员工。

他们之所以情愿这么做，恐怕是因为这是这种方法特别快，但它未必就是正确的方法。

一旦经理人觉得这种等级划分是“正确的”，或是客观的，那么问题就出现了，因为这种评估充其量只能是主观的、不正确的。

比方说，你让两个人来评估同一名员工，你就会觉察，评估结果很可能相去甚远。

这就是主观评估的表现。

你应当不断地提示自己：划分等级是主观的、评估表是主观的、评估表是不行行的。

5、假如个人工资与绩效评估脱钩的话，就停止评估。

这种现象相当一般。

经理人之所以进行绩效评估往往是为了将其结果作为加薪的依据。

员工绩效管理中的常见误解与解决方案

员工绩效管理中的常见误解与解决方案在组织中，员工绩效管理是一项至关重要的任务，它旨在评估和提升员工的工作表现，并与组织的目标和利益相一致。

然而，在实施员工绩效管理时，常常会出现一些误解，这些误解可能会对绩效管理的有效性和公正性产生负面影响。

本文将就员工绩效管理中的常见误解进行探讨，并提供相应的解决方案。

一、关注度偏低的误解在一些组织中，员工绩效管理被看作是例行公事，缺乏足够的关注和重视。

这种误解会导致绩效管理过程的敷衍了事，无法达到预期的效果。

为解决这一问题，组织应该确保绩效管理被纳入战略规划和目标设定之中，领导层应给予足够的支持和关注，同时为绩效管理分配必要的资源和时间。

二、评估工具单一的误解很多组织在绩效评估中只使用一种评估工具，如传统的评分表格。

这种单一的评估工具容易忽略员工的多样性和不同的工作特点，无法全面准确地评估员工的绩效。

为解决这一问题，组织可以采用多种评估工具的组合，例如360度评估、目标管理和行为记录等，以综合多方面的信息来评估员工的绩效。

三、反馈不及时的误解有些组织在绩效管理中存在反馈不及时的问题。

员工在完成工作后需要及时了解自己的表现如何，以便及时调整和改进。

如果没有及时的反馈，员工可能会陷入困惑和不确定，绩效管理的效果也将受到影响。

为解决这一问题，组织应建立起持续的反馈机制，提供及时的正向和建设性的反馈，使员工能够快速了解自己的绩效情况，并进行适当的改进。

四、激励措施不合理的误解在员工绩效管理中，激励措施是激励员工提升表现的重要手段。

然而，有些组织在激励措施上存在一些不合理的误解，如奖励与绩效无关或者奖励方式不公平等。

这将导致员工对绩效管理产生怀疑和不满，降低其参与度和积极性。

为解决这一问题，组织应该根据员工实际的绩效情况设定合理的激励措施，确保奖励与绩效挂钩，并保证激励方式的公正和透明。

五、缺乏培训支持的误解在绩效管理中，员工需要具备一定的评估和反馈能力，而缺乏相关的培训和支持将导致绩效管理的误解和不当操作。

企业绩效管理存在哪三个误解

企业绩效管理存在哪三个误解
与绩效管理相关的三个主要误解，欢迎和小编一起来看看下文!
一、经理与员工进行绩效讨论的目的，是让后者认可前者对他工作表现做出的评估。

经理与员工进行绩效讨论的目的，是要让员工明白为什么他的绩效表现会被评定为优秀、合格或是不合格。

二、绩效评估要做到客观，经理们必须拿出数字来支持自己做出的判断。

只要经理能就自己给下属打出的分找到相应的事实依据，这种评估就是客观的。

三、组织成员及其领导者将绩效管理的主要功能视为为薪酬系统服务。

绩效评估系统之所以存在于每个组织，是因为我们欠所有为我们工作的人两个*，一是我们对他们的期望是什么，二是他们实际干得如何。

1.基于个人价值而增加奖金
2.绩效的改进与提升
3.员工的培训与发展
4.绩效体系和过程的改善与提升
5.员工调配
6.采取行动以解雇绩效极差的员工。

破解绩效管理的八大误区

破解绩效管理的八大误区人们对绩效管理的错误认识是企业绩效管理效果不佳的最根本原因，也是最难突破的障碍，企业管理者对绩效管理往往存在如下的误解甚至是错误认识：1、绩效管理是人力资源部门的事情，与业务部门无关在企业绩效管理实践中，有很多这样的事例，公司领导对绩效管理工作很重视，人力资源部门也下了很大功夫推进绩效管理工作，但各部门领导和员工对绩效管理认识不够，总认为绩效管理是人力资源部或人事部门的事情。

有的业务部门经理认为填写绩效考核表格会影响正常业务工作；作为直线领导不想参与对下属的业绩评价，认为自己评价有失公正；总想由人力资源部门或成立考核组来对员工进行考核。

在这种思想观念影响下，某些部门尤其是业务部门会对绩效考核消极应付，如果公司执行力不够强的话，业务部门的绩效考核往往首先流产。

认为“绩效管理是人力资源管理部门的事”这种观点的人不在少数，甚至某些公司决策领导都这么认为。

那么这种认识深层次的原因是什么呢，其实这和公司的发展阶段以及员工的能力素质有关。

首先，在企业规模不是很大的情况下，业务人员在公司具有举足轻重的地位，无论在收入上还是在地位上，业务人员比职能人员受到更多的重视，业务人员总认为绩效管理是虚的东西，因此绩效管理得不到业务人员的重视；其次，做业务出身的业务部门经理，往往习惯了简单粗放的管理方式，对定期搜集考核数据信息，填写绩效考核表格等工作会非常厌烦，同时由于还没有看到绩效管理带来的好处，因此会极力抵制绩效考核工作；第三，往往业务部门领导对管理之责认识不到位，事实上业务部门领导从本质讲，应该将更多精力放在管理上而不是具体业务运作上，应该更好的激励辅导下属运作业务，而不是自己亲力亲为，管理的基本职能是计划、组织、领导、控制，这在绩效管理循环各个环节都会得到体现。

正确的认识应该是：人力资源部门只是绩效管理的组织协调部门，各级管理人员才是绩效管理的主角，各级管理人员既是绩效管理的对象（被考核者），又是其下属绩效管理的责任人（考核者）。

绩效管理的九个错误认识

绩效管理的九个错误认识（编辑度：40%，由3篇文章整合而成，自己也有补充些自己写一些内容。

）目前，越来越多的企业开始实施绩效管理，或请咨询公司，或自己动手，基本上都有了绩效管理的概念，但似乎许多的企业都遇到了一个同样的问题，就是绩效管理的方案迟迟推行不下去，结果是企业花费了大量的时间和精力，却做了一堆的无用功，员工害怕，经理反感，人力资源管理部门伤透了脑筋。

对绩效管理的错误认识是企业绩效管理效果不佳的最根本原因，也是最难突破的障碍，那么，企业管理者对绩效管理往往存在哪些误解和错误认识呢？下面我们就列出几点，供大家检视一下自身。

一、绩效管理是人力资源部门的工作第一种误解在企业中是最常见的，也是影响许多企业最终绩效管理效果的关键。

在企业绩效管理实践中，有很多这样的事例，公司领导对绩效管理工作很重视，人力资源部门也下了很大功夫推进绩效管理工作，但各部门领导和员工对绩效管理认识不够，总认为绩效管理是人力资源部或人事部门的事情。

在这种思想观念影响下，某些部门尤其是业务部门会对绩效考核消极应付，如果公司执行力不够强的话，业务部门的绩效考核往往首先流产。

认为“绩效管理是人力资源管理部门的事”这种观点的人不在少数，甚至某些公司决策领导都这么认为。

那么这种认识深层次的原因是什么呢？其实这和公司的发展阶段以及员工的能力素质有关。

首先，业务人员不重视。

在企业规模不是很大的情况下，业务人员在公司具有举足轻重的地位，无论在收入上还是在地位上，业务人员比职能人员受到更多的重视，业务人员总认为绩效管理是虚的东西，因此绩效管理得不到业务人员的重视。

其次，简单粗放的管理方式。

做业务出身的业务部门经理，往往习惯了简单粗放的管理方式，对定期搜集考核数据信息，填写绩效考核表格等工作会非常厌烦，同时由于还没有看到绩效管理带来的好处，因此会极力抵制绩效考核工作。

绩效管理的常见误区

绩效管理的常见误区绩效管理的常见误区一、认为绩效管理和绩效评估是同一概念这种认识是对绩效管理概念和定位的误解。

绩效管理与绩效评估不应该是等价的。

绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。

绩效管理是一个完整的系统，它包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈面谈四个环节。

另外，在整个绩效管理工作开展之前，要根据职位描述的内容设定关键绩效指标，制定详尽的绩效标准。

在绩效管理工作结束后，还应将评估结果作为员工培训和制定个人发展计划的依据。

可见，绩效管理是一个系统工程。

而绩效评估只是绩效管理过程中的一个环节，而且成功的绩效评估不仅取决于评估本身，很大程度上取决于与评估相关联的其他绩效管理环节以及人力资源管理的基础性工作，如职位描述等。

因此，我们不可以孤立或偏废绩效管理系统中的任何一个环节。

二、绩效管理流于形式轻实质许多企业只看重绩效管理的形式，而忽略了它的实质内涵。

在实施绩效管理过程中，只把它挂在嘴上作为口号，而对如何具体实施轻描淡写，到了年度考核时更是草率得出结论。

可想而知，这样的管理方式，谈何“绩效”?提起绩效评估，人们往往联想到年终评估时的一堆表格，大家匆匆填写后就不知去向了。

因此，这项工作往往与“浪费时间”、“流于形式”等评价联系在一起。

造成这种结果的原因是由于组织对绩效管理的意义认识不深、重视不够，没有赋予人力资源部门积极有效地推进该项工作的职责。

在这种状况下开展的所谓绩效管理工作肯定是无效的。

实际上，绩效管理工作对组织、管理者和员工三方面的发展都起着重要作用。

对组织而言，绩效管理就是将组织的目标有效地分解到各个业务单元和个人。

通过团队和个人绩效目标的监控过程以及对绩效结果的评估，组织可以有效地了解到目标的达成情况，可以发现阻碍目标达成的原因。

对管理者来讲，管理者承担着组织赋予自己的目标，而每个管理者都是通过自己的业务单元或者团队来实现自己的管理目标的。

绩效五大误区

绩效五大误区作者：马晓玲许航敏来源：《新理财·政府理财》2011年第09期2010年，财政绩效管理在全国铺展的同时，财政部财政科研所专门设立了研究各地财政绩效评价管理体系建设及推行方式的课题。

在课题调研过程中，发现各地普遍存在绩效管理的几个误区。

1普遍存在“富裕地方有条件推行，穷地方不具备推行的条件”的错误观念在财政绩效管理实践当中发现，经济欠发达地区对于财政绩效管理实践的普遍想法是富裕地区能推行是因为资金宽裕，各种需要能够满足，有条件推行，而自身由于钱不够花，还不到推行绩效管理的发展阶段，这是一个大错特错的观念。

实际上，正是因为不讲绩效，所以这些地方才会穷，而富裕地方并不是富了以后才讲绩效，而是讲了绩效以后才会富裕，并且是越富裕越讲绩效，所以发展就越快，这就是贫富地区差距越拉越大的深层次原因。

绩效蕴含在一言一行、一举一动当中，只有事事讲绩效、处处讲绩效，不断地积累，才能提高发展水平，不讲绩效的观念可以说是导致贫穷的思想根源。

另一方面，正是因为财政资金满足不了了支出的需要，通过财政绩效管理对支出进行“轻重缓急”的判断后科学地统筹安排，把资金安排到绩效高的支出领域和支出项目，就更能发挥资金的作用，提高资金使用的效果，加快贫穷地区的发展。

因此贫穷地方加快发展，首要的是要破除不讲绩效的错误观念，转变认识，以财政绩效管理为抓手，培养绩效观念和绩效意识，不断提高发展绩效，促进经济社会又好又快发展。

2唯指标论的误区国内很多地方、学者都在致力于研究绩效管理的指标体系，在财政绩效管理实践中，很多地方都认为需要财政部门设计一套科学合理的、覆盖面广的指标体系，财政才能实施科学的绩效评价，实际上这也是一种错误的认识。

因为财政绩效管理的实际并不是评价项目究竟应该给多少钱，主要是通过各种管理手段建立外在压力体系，促使部门单位形成内生绩效动力，达到自我约束、自我改进和自我提升的一种过程，因此由财政部门去设计指标，一是用钱单位不认账，他会说财政部门不了解我单位的实际情况；二是预算支出范围广，财政部门不可能设计一套涵盖所有支出领域的指标体系，而且随着管理水平的提高，管理的重点要相应发生改变，过去的指标也就需要相应变化，因此由财政部门设计从管理上来讲根本没有效率。

浅议企业绩效管理的误区

浅议企业绩效管理的误区文：张立东在频繁的与客户接触的过程中，常常听到有人把绩效管理、绩效评价和绩效考核混扰，以为三者是一个概念、一个含义。

其实则不然，三者存在很大的差别。

我个人理解如下：1、绩效评价、绩效考核应该是绩效管理的一个环节，即只是绩效管理的一部分。

绩效管理，更加突出的是管理，管理是个过程，是个有计划、有目标、有行动、有标准、有资源、有评价达到目标的过程，绩效的管理，就应该是通过管理达到提升绩效的目标。

所以，绩效管理的范畴要比单纯的绩效评价和绩效考核宽泛的多，不能等同视之。

2、从对象的角度来看，绩效评价、绩效考核往往是针对个人的居多，而绩效管理，则是针对个人、团队、组织的，并且更多的是从流程、客户、产品、人员、渠道各个层面考虑提升企业整体的绩效，使得企业成为高绩效的企业。

因为，绩效管理的核心目标是提高企业的效能。

不论是通过激励提高人均效能；还是优化流程提高流程效能；不论是借用信息化降低客户服务成本和管理成本；还是进行产品、渠道创新提高客户对企业的价值。

其实这些都是绩效管理所关注的。

因此绩效管理是企业层面管理的基本大法，相当于国家的宪法。

应该基于企业绩效管理的整体思路，来指导企业的全面经营和管理，并且进行合适的评价和考核与激励。

3、全面的绩效管理关注的，除了单纯的财务层面，更应该关注客户层面；产品、服务和渠道创新方面；科技利用方面；人的能力方面的管理、开发和评价。

因为过去哈佛商学院的教授罗伯特.卡兰特发明平衡计分卡时，就曾经论述过单纯关注财务层面存在巨大的弊端的问题。

企业的长久、持续经营，长久、持续保持竞争能力，就是通过产品、服务、渠道、科技等方面的创新给客户提供差异化的体验；通过人的能力的提高，加强创新、降低成本给客户提供更加节约成本的产品和服务。

这是千古不变的真理。

因此全面的绩效管理实施过程中，企业的管理者需要从单纯的财务层面的关注，转移到更多的关注实现财务目标的产品、服务、渠道、科技和员工等层面，不论是成本的降低，还是服务、产品和渠道的增加；不论是人均产能的提高，还是客户价值的提升，都需要产品、服务、渠道、客户和员工这些载体来作为中介而实现。

绩效管理的认识误区与管理创新

绩效管理的认识误区与管理创新前言绩效管理是企业最核心的管理工作之一，是企业战略实现的重要手段。

然而，在实践中，很多企业对绩效管理存在认识误区，导致绩效管理工作难以有效实施，甚至适得其反。

本文将围绕绩效管理的认识误区进行探讨，并提出相应的管理创新。

传统绩效管理的误区传统的绩效管理通常包括设定绩效目标、制定绩效评估标准、执行绩效考核、进行绩效反馈和再次设定绩效目标等环节。

这种方式存在很多误区，以下是其中的几个：1. 以考勤为核心一些企业认为绩效管理就是考勤管理，认为只要员工出勤率高，工作就能完成好。

这种观念是错误的，因为员工的出勤率不能完全代表其工作效率和绩效水平。

有时候，员工的出勤率虽然高，但工作质量却很差，这样对企业的影响是负面的。

2. 采用“一刀切”的绩效评估标准一些企业会采用“一刀切”的绩效评估标准，即所有员工使用同一标准进行考核。

这种方法忽略了员工的差异性，没有给员工提供个性化的发展机会，也会导致员工的动力下降，影响企业的整体绩效。

3. 依靠过于主观的评价一些企业的绩效评估过于主观，以领导对员工的主观评价为依据，没有考虑到客观数据和员工的实际表现。

这样容易引起员工的不满和争议，同时也不能准确反映员工的绩效水平。

新时代下的绩效管理面对传统绩效管理的种种误区，企业需要进行管理创新，探索更加先进、有效的绩效管理方法，提高绩效管理的科学化、准确性。

1. 以目标管理为核心绩效管理的核心是目标管理，企业需要将员工的个人目标与企业的战略目标进行衔接，让每个员工都能清楚知道自己的工作目标、工作内容及对企业的贡献。

企业需要建立起一套目标管理体系，将目标分解到每个员工的工作任务中，并相应地设置考核标准，确保员工的工作成果与企业目标的实现紧密衔接。

2. 采用分层次的绩效评估标准企业需要采用分层次的绩效评估标准，即根据员工职责、工作内容、专业技能和绩效表现等方面来制定不同的评估标准。

这样可以更好地考虑员工的不同特点和职业发展需求，也能更好地激发员工的积极性和创造力。

绩效管理的常见认识误区

绩效管理的常见认识误区摘要：对绩效管理问题认识上的错误将会导致绩效管理的失败。

管理者应真正理解绩效管理的本质，厘清绩效管理的思路，避免进入绩效管理的认识误区：绩效是一个多维结构，它不只是工作结果；绩效管理并不等同于绩效考核，绩效考核是绩效管理的一个环节；目标管理是绩效管理的理论基础，但二者并不完全相同，绩效管理不能简化为目标管理；实现组织目标不是绩效管理的惟一目的，绩效管理还有管理目的和开发目的；绩效管理的实施效果并非与组织文化无关，信任合作和开放沟通的组织文化有利于绩效管理的成功实施；绩效目标的确定不是一个简单的目标分解过程，它还与岗位职责及业务流程的要求有关。

关键词：绩效管理；绩效；组织文化；认识误区绩效管理是人力资源管理的核心职能，工作分析、人力资源规划、员工招聘、培训开发、薪酬管理、员工关系等职能都是围绕绩效管理开展的。

许多公司意识到了绩效管理的重要性，在内部逐渐开始推行绩效管理。

然而，实施绩效管理获得成功的企业并不多见。

失败的主因，并非出在绩效管理本身，而是出在绩效管理的推动者即各级管理者身上。

基层主管、部门经理甚至是高层经理并未真正理解绩效管理的本质，对绩效管理问题存在认识上的误区，错误的思想使得决策偏离正确轨道，进而导致在实践中出现错误的做法。

因此，有必要溯本清源，厘清绩效管理的思路，避免进入绩效管理的认识误区。

一、绩效就是工作结果绩效的直接表现是工作结果或产出，如产量、质量、销售额、关键绩效指标的达成情况、目标任务的完成情况、岗位职责的履行情况等。

提到绩效，人们容易将其看成是完成工作的结果。

强调工作结果，有利于形成提高工作效率、追求高业绩的导向。

但是，如果将绩效单纯视为工作结果，会造成不公正的考核。

影响工作结果的，包括可控因素，也包括不可控因素。

不可控因素包括员工和组织所处的环境及组织管理制度和政策，可控因素则是员工个人的行为。

员工可以改变自身行为，但通常对环境和组织管理无能为力。

绩效管理的三大误区

精心整理绩效管理的三大误区曾几何时，“绩效考核”这几个字成了企业界的热门主题，无论是企业集团还是小型企业，在定期或不定期的工作会议中，都会谈及绩效考核这个关键词——原因很简单，如果没有绩效考核，如影响着公司战略的实现，因此，对企业而言，制定战略固然重要，但如何配置资源、将战略分解为具体的业务与管理活动，就成了决定战略能否如期实现的关键所在。

所以，对于企业的高层管理者而言，如何对公司上下去解释、沟通公司战略，引导公司战略的实现，就成了一项重要而又必须长期坚持的工作。

解释、沟通、引导公司战略，需要一套完整的绩效管理体系而不仅仅是设计绩效指标那么简单。

实践中发现，许多企业在绩效管理的沟通作用上，都面临三个常见问题：一是中基层员工不知道公司战略，只知道自己的工作内容。

战略本身并不深奥，也并非秘密，但有相当一部分企业的管理者却认为公司战略是高层领导的事情，与中基层员工无关，中基层员工只需要做好本职工作即可，不需要清楚公司的战略。

KPI进行了部分调整，或是改变了某些KPI的权重。

采取这种方式虽然仍旧可以对各级管理者与员工的工作成效进行评价，却不容易将部门和岗位的工作输出与该部门所承担的战略使命关联起来。

换言之，就是考核依旧，但考核结果即便是好的也不确定会不会、在多大程度上会对公司战略的实现产生促进作用。

以如此方式进行绩效管理，不仅是将绩效管理降格为绩效考核来操作，还会导致公司战略难以实现的局面。

三是绩效沟通方式不当，忽视了过程引导和监督。

正确的绩效沟通方式不仅应该是在月度或季度考核结果出来之后，对被考核者进行结果的质询和面谈，而是应该建立正式化、常态化的绩效沟通会，定期对公司级、部门级和岗位级的绩效达成绩效工资或奖金，并且将这部分浮动收入与员工的绩效表现挂钩，以此激励员工更好地完成绩效指标，并获取更高的浮动收入。

采取这种方式有两个优点：一是企业可以将部分刚性的人力成本转化为弹性的人力成本，并将部分风险转嫁到员工身上；二是可以较好地消除员工的惰性，激励员工更努力地开展工作。