中国企业国际化(安踏案例)
“安踏模式”对我国体育用品企业制定营销策略的启示
“安踏模式”对我国体育用品企业制定营销策略的启示摘要：当代社会，伴随生活水平的提高，人们更加注重体育消费。
如此，我国体育用品市场及企业得到了较快的发展，步入稳定增长的成熟期。
其中一个典型成功案例便是耳熟能详安踏综合体育用品有限公司。
安踏企业始建于1991年，其仅用20年便有地区性企业成长为行业导向型企业。
文章以安踏为研究对象，在对安踏企业营销模式进行简要概述的基础上，侧重结合我国体育用品企业当前发展现状及存在问题，围绕“安踏模式”对我国体育用品企业制定营销策略的启示展开深入的探讨。
关键词：安踏；体育用品；营销策略；启示自2008年北京举办奥运会以来，一方面我国的国民经济和体育事业得到了较快的发展，另一方面，随着人们生活质量的提高，我国人民的体育消费需求与日俱增。
这在一定程度上推动了我国体育相关企业的发展与扩展。
目前，虽然我国有大量的自称“中国制造”的体育产品进入国际市场，但就其产品附加值、品牌优势、市场占有率等方面仍然处于劣势，堪称世界知名品牌的产品少之又少。
而安踏确是少数几个脱颖而出的体育用品企业，其成功的关键因素在于营销。
本文将侧重研究其营销策略，以为我国体育用品企业制定营销策略提供一些启示。
1 安踏公司营销模式1.1 安踏公司简介安踏公司成立于1991年，在严峻的国内外形势下，它是少数几个的企业。
其主营综合体育用品，并积极运用品牌营销、文化推广、科学管理等多种发展策略，实行按了由传统的以劳动密集型、低附加值的加工制造为主逐步发展成为拥有自主研发，具备品牌价值的体育运动服饰集团。
据相关市场调研数据显示，安踏公司销售额已于2011年成功超越李宁，跃居我国运用品牌首位。
1.2 安踏成功的营销模式1.2.1 注重产品设计研发，提升产品价值企业起步时，安踏意识到质量、自主研发以及技术创新等对于企业的重要性，并在长期的发展过程中始终坚持这一点。
经过长期的发展逐步由劳动密集型企业成功转型为科技密集型企业，而现如今安踏正在努力从实现由“中国制造”向“中国创造”的企业转型升级。
安踏并购亚玛芬,勇敢迈出全球化步伐
王勇：清华大学经管学院企业家学者项目办公室主任李子颐：清华经管学院中国企业发展与并购重组研究中心助理研究员刘梦楚：清华经管学院中国企业发展与并购重组研究中心助理研究员年12月7日，安踏体育正式发布公告称，与方源资本（FV Fund）和Anamered Investments Incorporation（由露露柠檬的创始人兼前董事长Chip Wilson所有）组成投资者财团，以40欧元每股的现金要约价收购Amer Sports （亚玛芬体育）全部已发行的流通股份。
总收购价约46.6亿欧元，折合人民币约366.7亿元，本次收购是中国鞋服业金额最大的一笔对外收2018王勇 李子颐 刘梦楚 | 文与以往安踏的收购最大的不同在于，这次并购亚玛芬，不仅仅收购了亚玛芬在中国的业务，连带其在全球的业务全部纳入囊中。
安踏进军海外市场的野心由此可见一斑。
购。
收购完成后，亚玛芬体育仍由原有团队保持独立的运营，另设董事会，财务表现不并入安踏体育集团的财务报表上。
该要约收购已于2019年3月29日截止，最终要约人共收购了亚玛芬体育98.11%的股份（包含投票权），标志着安踏成功并购了亚玛芬体育集团。
并购方安踏体育：业绩高速增长，稳居国内第一安踏品牌始创于1991年，2007年安踏体安踏并购亚玛芬，勇敢迈出全球化步伐？109安踏并购亚玛芬，勇敢迈出全球化步伐？动品牌行业第四。
是李宁市值的近五倍，特步市值的近九倍，361°市值的近27倍，同时是三者市值总和的三倍多，可谓是将其他国产体育品牌远远甩在身后。
近年来集团实施“单聚焦、多品牌、全渠道”的发展战略，持续大力拓展国内市场的潜力。
目前旗下已经拥有的品牌有安踏、斐乐、迪桑特、小笑牛等。
被并购方亚玛芬体育：业务遍布全球，领跑细分市场亚玛芬体育是全球著名的芬兰体育用品公司，前身成立于1950年，早期主营烟草制造和分销。
60年代后公司通过商业并购实现扩育在香港联交所挂牌上市。
安踏国际化营销战略分析论文
《战略管理》课程论文（安踏国际化营销战略分析）摘要：随着经济的发展，越来越多的企业选择了进军国际化市场。
就此，主要描述了安踏集团的国际化营销现状以及在此进程中安踏国际化营销战略的swot分析、国际化战略的动因以及进军国际化市场的环境风险及对策。
关键词：营销现状,swot分析,国际化战略的动因,目标市场,环境风险目录1 安踏集团国际化营销现状12 安踏集团国际化营销策略swot分析12.1 安踏集团的营销优势12.2 安踏集团的营销劣势12.3 安踏集团的营销威胁13 安踏国际化营销战略对策24 安踏国际化营销的动因24.1 扩大市场规模24.2 丰厚的投资回报24.3 规模经济与学习效应24.4 确保生产成本最低35 安踏国际化营销环境遇到的风险35.1 政治风险35.2 经济风险36 安踏国际化营销风险对策46.1 产品策略46.2 定价策略46.3 分销渠道46.4 促销47 总结41 安踏集团国际化营销现状1994年安踏在成立，2000年开始陆续走向了俄国，东欧的塞尔维亚、匈牙利，东南亚的新加坡、菲律宾，中东的科威特，南美的巴拉圭、秘鲁等20多个国家和地区。
安踏真正意义上的国际化开始于2007年，直接到目前已经有九年多的时间。
安踏国际化的任务还是极其的艰巨。
就目前来看，安踏集团的国际化有：起步晚、市场份额低、市场局限、国际化战略不清晰等特点。
2 安踏集团国际化营销策略swot分析2.1 安踏集团的营销优势稳定的国市场以及扎实的全球化为基础，2006年至今安踏在全国围建造品牌旗舰店，运动生活系列、儿童系列等这些有针对性的店铺也在有条不紊的推广过程中。
近年来。
安踏品牌连锁遍布全国各大中型城市。
如今，安踏的品牌营销点已经渗透到了全国的各个城市，在二线城市和经济较发达的三线城市具有很大的竞争优势，形成了强大的“销售网络帝国”。
强大的明星代言人团队，依靠他们的知名度及影响力提高安踏的国际知名度。
2.2 安踏集团的营销劣势●随着众多的运动品牌的出现，竞争压力越来越大。
安踏破局：走向世界，担当可持续——安踏集团与WWF 深度合作启示录
SUSTAINABLE BUSINESS PRACTICES | 可持续商业实践｜本刊记者 邓茗文 于志宏 ｜安踏集团ANTA GROUP AND WWF DEEP COOPERATION APOCALYPSE在安踏集团近30年历程中，我们看到企业价值观的转变，看到社会责任与可持续发展在企业领导者心中的分量越来越重，看到了不屈不挠、勇于探索突破、担当社会责任、具备世界眼光的中国企业家精神。
——安踏集团与WWF 深度合作启示录“8月19日，安踏集团与世界自然基金会（以下简称WWF）举行签约仪式，安踏集团成为首家WWF 在中国体育用品及纺织行业的全球战略合作伙伴。
”消息一出，立刻在行业内外引发热议。
这条新闻首先让人联想起今年3月安踏集团助力WWF“地球一小时”全球环保行动，当时安踏集团是2020年WWF 在中国地球一小时活动的“首席公益合作伙伴”。
时隔不过4个月，中国体育用品行业排名第一的这家公司与全球最大非政府环保组织结成“全球战略合作伙伴”这一在中国体育用品及纺织行业尚无先例的伙伴关系，不禁引起广泛的关注与好奇：这仅仅是一次借势宣传品牌的公益活动，还是真有新的行业创变要发生？一次不同寻常的合作尽管双方在全球规模最大的环保公益活动上已有深入合作，但对于最新的合作关系，安踏集团副总裁李玲在接受本刊记者专访时却感慨：“我们没想到申报成为WWF 的全球战略合作伙伴会这么难。
这个过程让我们深深体会到WWF 对环保标准、企业自身转型内容等考核的严格要求，这种严谨和专业的态度，也让我们整个团队受益良多。
”去年7月，李玲代表安踏集团首次到访世界自然基金会(瑞士)北京代表处，双方很快在环境保护和生物多样性保护，尤其是推动纺织行业环保转型方面达成共识。
原本“一拍即合”的合作，在WWF 严谨乃至严苛的审核程序下，让安踏集团经历了一次不简单的申报旅程。
可持续商业实践 | SUSTAINABLE BUSINESS PRACTICES在申报成为WWF的全球战略合作伙伴的过程中，安踏内部经历了多次跨团队的协作，前后历时四个多月的时间，准备了全面的中英文申报材料——报告安踏近些年来在环境保护方面的投入和成果等数据，以及未来在环境可持续发展上的规划，且细化到水、森林、塑料等环境影响的指标，并多次汇报、讨论、修改。
安踏跨国并购的案例
安踏跨国并购的案例咱来唠唠安踏的跨国并购，这可真是个挺酷的商业故事呢。
一、并购背景。
安踏在中国那可是相当有名气的运动品牌，不过呢，这品牌也有自己的“野心”。
当时国际运动品牌的竞争那叫一个激烈，阿迪、耐克之类的在全球都特别火。
安踏虽然在国内市场份额不小，但想要走向世界，光靠自己慢慢发展好像有点慢。
而且，国外有些运动品牌虽然在全球布局上有自己的优势，但可能因为各种原因，比如说经营不善之类的，就像是一块有潜力但没被好好开发的宝藏。
二、并购对象。
安踏就盯上了一些国外的品牌，其中比较有名的就是斐乐（FILA）。
斐乐这个牌子可有点历史了，它有自己独特的设计风格，在很多国家都有一定的粉丝基础。
但是呢，斐乐之前也面临一些发展上的困境，就像一艘有点偏离航线的大船。
三、并购过程。
这并购过程就像是一场精心策划的“求婚”。
安踏先对斐乐进行了深入的考察和评估，看看这个“对象”到底值不值得娶回家。
然后呢，就开始和斐乐的原持有者谈各种条件，包括价格啊、未来的发展规划啊等等。
这谈判过程肯定也不容易，就像讨价还价买一件特别贵重的东西一样。
安踏还是成功地把斐乐纳入了自己的大家庭。
四、整合阶段。
并购成功只是第一步，就像把两个不同性格的人凑到一起了，还得让他们好好相处呢。
安踏开始对斐乐进行整合，一方面保留了斐乐原有的品牌特色和设计团队，毕竟斐乐的那些时尚又有运动感的设计是它的魅力所在。
另一方面，安踏把自己在供应链管理、销售渠道等方面的优势和斐乐共享。
比如说，安踏在中国有超级多的门店，斐乐就可以借助这些门店更好地打开中国市场。
而且，安踏在生产管理上很有一套，让斐乐的产品生产也变得更高效、成本更低。
五、并购后的成果。
哇塞，这成果可是相当显著呢。
斐乐在中国市场那是一路高歌猛进，销售额蹭蹭往上涨。
以前可能很多中国人对斐乐只是有点印象，现在斐乐的产品在商场里到处都是，而且受到很多年轻人的喜爱，成了时尚运动的代表品牌之一。
对于安踏来说呢，通过并购斐乐，自己的品牌形象也变得更加国际化。
案例：安踏：永不止步
案例：安踏：永不止步安，安心创业。
踏，踏实做人，脚踏实地。
“Anta"是中文“安踏”的英文名，在希腊语中的意思是“大地之母”。
希腊是现代奥林匹克运动会的发源地，选择“Anta”喻指安踏品牌所奉行的奥运精神和产品的运动性，它涵盖了安踏的文化和灵魂，以及现代体育精神。
表明安踏品牌是一个国际化、民族化的专业体育用品品牌。
安踏（中国）有限公司创建于1991年，位于福建省晋江陈埭（dài）（中国三大鞋都之首），旗下有香港安大国际投资有限公司、安踏(福建)鞋业有限公司、北京安踏东方体育用品有限公司等。
目前安踏集团拥有员工5000多人，厂房建筑面积达12多万平方米，全部实行电脑化管理的六条现代化流水线，年生产各类休闲运动鞋达500多万双(套)。
晋江丝绸之路的起始地。
1978年晋江GDP仅1.45亿元，2007年更是达到588.34亿元。
今天晋江已经成为中国主要制鞋基地和世界运动鞋生产基地，全市现有鞋业生产经营企业3000多家，从业人员超过35万，年产量超7亿双，年产值超150亿元。
产值超亿的达到了57家。
鞋的品牌有：安踏、361度、特步、乔丹、德尔惠、亚礼得、爱乐、CBA、喜得龙、露友、美克、名乐、金莱克、奈步、奇安达、名足、助乐等。
361°的丁建通，原先以种地为主业，副业在闽南传统高甲戏里面吹唢呐。
他把四个孩子送进鞋厂学艺，每人专攻一个方面的制鞋手艺，分别在帮面、鞋底、设计等，合起来就是一个完整的制鞋流程。
四十来岁的他在那个激动人心的年代，倾全部家当，加上四个孩子，在家里创建了一个作坊。
这家小作坊就是361°的前身，如今它是晋江鞋业的一支劲旅。
1994年，与丁世忠同在陈埭（dài）镇上的丁建通成立了别克鞋业公司，后来等到通用汽车进入中国，发现自己旗下的的别克品牌已经被一双同名的中国鞋子所用，丁建通忍痛割让别克商标，重新建立起一个名为361度的体育品牌。
10多年之后，安踏与361度先后在香港上市，从家族企业转身成为上市企业。
安踏体育品牌发展与市场定位案例分析
安踏体育品牌发展与市场定位案例分析随着中国经济的腾飞和人们生活水平的提高，运动产业正迅速发展。
安踏体育作为中国领先的体育用品品牌之一，在过去几年中在市场上取得了巨大的成功。
本文将对安踏体育的品牌发展和市场定位进行案例分析，并探讨其成功之处所在。
I. 安踏品牌的发展历程安踏体育创立于1994年，最初只是一个小型的鞋类生产企业。
然而，凭借其创始人丁世忠对品质的追求和不断创新的精神，安踏逐渐发展成为一家综合性的体育用品公司。
通过不断扩大产品线，包括鞋类、服装、配件等，安踏逐渐建立起了自己独特的品牌形象和市场地位。
II. 安踏品牌的市场定位在激烈竞争的体育用品市场中，安踏凭借其独特的品牌定位取得了成功。
安踏体育的品牌定位主要以运动装备、运动时尚和生活方式为主要目标。
品牌通过与青年偶像签约合作，如姚明、刘翔等，将其品牌形象与运动精神相结合，吸引了大量的年轻消费者。
此外，安踏还注重产品的科技创新和功能性设计，为用户提供高品质的产品和极致的性能体验。
III. 安踏体育的市场营销策略安踏体育在市场营销方面采取了一系列成功的策略，以巩固其市场地位。
首先，安踏通过在全国范围内建立零售专卖店和体验店，使消费者能够更便捷地接触到品牌和产品。
其次，安踏通过品牌赞助体育赛事和运动员的方式，提升品牌知名度，并与体育精神紧密结合。
此外，安踏还注重与媒体的合作，通过广告和促销活动传达品牌价值观和产品优势。
IV. 安踏体育的国际化发展在国内市场取得成功后，安踏体育开始进军国际市场。
安踏通过收购国际知名体育品牌和签约海外运动员的方式，提高在国际市场上的知名度和影响力。
此外，安踏还积极参与国际体育赛事和展览，拓展其产品的销售渠道和合作伙伴网络。
V. 安踏体育的可持续发展作为一家企业，安踏体育重视可持续发展并采取了一系列的措施。
安踏致力于提高产品的可持续性和环保性能，在产品设计和生产过程中积极采用环保材料和工艺。
此外，安踏还积极参与社会公益活动，回馈社会，提升品牌形象和社会声誉。
市场营销经典案例案例4 安踏
案例4 安踏：打破追随的天花板金焕民拒绝为国际品牌“打工”在安踏成立之初，正值晋江3000多家制鞋企业争相为国外品牌做加工的时候．而安踏却独自启动了开发国内市场的步伐。
安踏的企业决策者的认识朴素而简单：国内的市场潜力巨大，尽管走加工这条道路能够在短期内为企业积累一定的资金，但是从长远看，会失去最宝贵的发展时机，并成为国际品牌的附庸。
在这样的指导思想下．安踏迅速完成了自主经营的“三级跳”；首先，它完成了覆盖全国的销售网络建设。
迄今为止，安踏的网络模式仍然是本土企业的样板。
正是在此基础上，从2001年开始，在全国运动鞋市场综合占有率的评比中，安踏牌旅游运动鞋在同类产品中连续五年蝉联第一，成为中国当之无愧的新一代“鞋正”。
其次，它一跃成为本土企业中具有专业背景和形象的知名品牌，迄今为止，中国本土的运动鞋经历了两大里程碑式的进步：一个是从解放胶鞋、白球鞋到旅游鞋的转变．这一转变的核心价值更多地是变得更漂亮、更舒适。
这一转变的典型代表是双星；二是从普通旅游鞋市场到专业运动市场的转变．这一转变的领跑者是李宁，而厚积薄发者却是安踏。
安踏和李宁都不断地向专业市场；中击，目前已经在二级市场占据了主导的地。
最后，安踏完成了从单一的运动鞋生产商到运动服装、鞋帽、箱包和运动器材生产商的转变，初步形成了大型综合性体育用品制造商的雏形。
这一转变和跨越的意义非常重大．它将为安踏的长期增长提供更广阔的舞台和空间。
良好的产品声誉奠定了品牌基础重视产品品质和产品形象，进而把产品声誉的塑造上升到品牌高度．是安踏品牌建设的一大特色。
中国企业与国际知名品牌竞争，肯定不能一开始就是品牌之争。
事实上，品牌正是国际知名企业对付发展中国家企业的法宝。
品牌当然很重要，但它不能当饭吃，因为它是发展的结果和进一步发展的理由，但绝对不是一个中小企业起步的理由。
与国际品牌拼质量，拼价格，这就是安踏的竞争理念。
在国际知名品牌的高价格“保护”下，拼的结果就是质量越来越好、价格越来越高。
安踏的公共关系成功案例
安踏的公共关系成功案例篇一：安踏案例安踏（中国）有限公司创建于1991年，1992安踏开始转换经营模式实行分级经营加盟模式，1999安踏与中国乒乓球队签协议聘请孔孔令辉代言，同年安踏开始在央视5套投入巨额广告形成“孔令辉+ccTV”宣传造牌模式，这一营销策略获得巨大成功。
20XX年安踏由单一运动鞋生产模式向综合体育用品过渡，20XX年开始投入赞助cbA和cubA，先后荣获中国名牌、中国驰名商标、国家免检产品等，目前公司厂房20多万平米，员工5千多，年产销1000多万双运动鞋，全国4000多家专卖店实现销售，20XX年至今连续6年获国内运动鞋市场综合占有率第一，20XX年销售额12亿连续3年年销售额增长率达150%以上，20XX 年7月成功在香港联交所上市，预计20XX年公司销售额将达到30亿元人民币，公司制定了到20XX年实现销售额达到120亿元人民币，成为中国第一世界前十的综合体育运动品牌的宏伟规划。
然而，安踏在其发展过程中也存在很多问题，如果这些问题不能得到有效解决，对于安踏实现其战略目标显然是极其不利的。
其目前主要存在的问题归纳为：在进行国际化市场发展扩张的过程中还面临很多国际性的问题需要解决1、市场存在恶性竞争很显然，随着竞争的加剧，很多制鞋企业为了获得定单继续生存下去，不断降低价格，利润空间不断压缩，甚至有些鞋企不惜偷工减料以维持低价策略，尤其在运动鞋市场，产品同质化严重，这些因素必然在短期会对安踏产品构成价格压力，并冲击安踏的市场销售份额。
另一方面，随着以欧盟为主的世界各国对中国实施反倾销制裁，大幅提高关税，必将使得很多优质供出口的同类产品回流到国内市场，参与市场竞争。
另外，以耐克和阿迪达斯为主的世界顶级品牌把产品生产中心及物流配送中心纷纷设立在中国，这样就极大降低产品生产成本，并在中国体育运动品市场占据很大份额。
这些因素都将使安踏腹背受敌，面临市场严峻挑战。
显然面对激烈的市场竞争，安踏要保持体育用品市场领导者地位，任重而道远。
《安踏体育的国际化战略研究开题报告文献综述3800字》
KE Zong-Jun（2014年）研究发现，随着中国加入WTO，需要加快中国封闭企业的发展步伐，打造封闭出口自主品牌的国际化战略,从发展自主品牌服装出口，改变传统的封闭式出口增长模式，提升品牌影响力和产品在国际封闭市场的竞争力，为中国自主品牌服装的国际化发展带来巨大的推动[13]。H Voss，PJ Buckley，AR Cross（2014年）研究认为，中国内地公司已经是全球主要的投资对象。很多公司都有能力在本国体制下进行国际化，其特点是市场存在严重缺陷。他们认为，企业的经营活动受企业规模、所有权形式、地点等因素的制约。从中可以看出，规模较大、关系较好的中国公司受益最多，而较小的公司则因体制限制而走向国际化。这对中国跨国公司未来的理论和实证研究产生了影响[14]。
[5]章翠萍.安踏体育用品公司发展战略研究[D].兰州理工大学,2018.
[6]李云舒.一双鞋的国际化步伐[N].中国纪检监察报,2021-12-12(003).
[7]鲁心怡.中国运动服装品牌国际化经营战略研究[D].北京服装学院,2021.
[8]王宁,汪作朋.安踏公司发展战略研究[J].商场现代化，2021（16）：4-6.
（二）研究现状
1、国内学者对品牌国际化的研究
许阳（2016）通过对国内外有关品牌与国际化的研究状况进行了较为全面的回顾，并以安踏公司为例，采用案例分析的方式，探讨了安踏在品牌国际化进程中的作用及策略[1]。张德智（2017）将品牌知名度、美誉度、认知度和忠诚作为中国品牌走向国际化的一个重要障碍，中国公司应该从第一个方面来确定品牌的国际化目标，然后是建立一个品牌的国际化经营系统。与此同时，要注重产品的技术水平的提升[2]。吴华明（2018）在品牌全球化的冲击下，从多品牌战略、品牌战略体系集成和品牌生态系统的战略战略三个方面进行了探讨[3]。黄梅芳（2018）在品牌国际化程度评估的基础上，运用蜘蛛网模型对中国运动品牌国际化程度进行分析，并运用蛛网模型对其国际化程度进行分析，从而揭示出其在产品能力、品牌定位、营销策略以及国际化人才等问题。最后,根据存在的问题,提出解决的战略建议[4]。章翠萍（2018年）在对安踏运动的内外形势进行综合的基础上，总结其自身的优缺点，并指出其在发展过程中所遇到的机会和挑战。同时，运用SWOT方法，对安踏运动今后的几条发展策略进行了探讨，这些策略有：加强品牌效应，提高生产力，加速资金流动，扩大赞助商，树立品牌形象、充分运用政府的优惠政策等[5]。李云舒（2021）讲述了安踏入世20年的开放之路是如何一步步越走越宽、越走越自信的。从“耐克学徒”到在更加公平的环境下与国际品牌竞争，2021年安踏收益超过228亿元人民币，赶超耐克与阿迪达斯，首次代表中国品牌登顶[6]。鲁心怡（2021）研究发现运动服装出口量减少，由于中国制衣企业在近几年的发展过程中所占的比重较低，因此，从OEM转向OBM，其产品的质量已成了决定企业运营效益的重要因素。从这个开始，首先对国内外运动服装行业发展现状进行梳理，从国际化战略的差异，总结国外样本品牌国际化经验[7]。王宁、汪作朋（2021年）针对安踏体育的研究，安踏公司发展的大背景，以及大环境；通过对企业自身的环境因素进行剖析，从而确定企业的发展过程中的各种因素。运用SWOT方法对安踏的发展进行了深入的研究。通过对安踏品牌发展的实际分析，从品牌定位、品质创新、营销策略、细分市场等方面进行探讨，以期为安踏品牌的发展做出一些有益的尝试和探索[8]。
物流案例分析：安踏“独一无二”的产业链管理理念
帮助⼤多数中国⼈体验“永不⽌步”的运动⽣活，也能在与耐克、阿迪达斯的对抗中体现民营企业的标杆意义。
作为福布斯和胡润中国品牌榜的双重新贵，安踏体育创始⼈兼当家⼈丁志忠在采访中屡屡强调：“未⾬绸缪才是⽣存之道。
” 他告诉记者，困扰很多服企的⼈民币升值，劳动⼒、原料成本增加等问题对安踏的影响并不是⾮常⼤。
“⼀个企业要经得起风浪，环境问题只是次要⽭盾，致命之敌往往源于⾃⾝，竞争⼒就是⽣命⼒。
” 全链管理 2007年7⽉安踏在⾹港上市时，⼀度创下中国本⼟运动品牌在海外资本市场募资的纪录。
2008年中期财报显⽰，上半年营业额突破22亿元，较上年攀升逾50%，净利润⾼达4.34亿元，上市⼀年即较上年同期翻倍，超过李宁、特步等同⾏。
20出头就创办安踏的丁志忠很早就意识到，“制造不能是安踏的全部”。
事实上，依托晋江体育产业集群来塑造产业价值链的控制⼒，从⽽保证企业的盈利能⼒，正是这个凭借代⼯业务起家的企业崛起的⽅法。
当他的⽼乡兼同⾏们还在抱着OEM闷头苦⼲之时，安踏则有步骤地在体育⽤品的设计、采购、⽣产、物流、品牌包装、终端销售等各个价值环节上悄然布局。
2005年成⽴的“安踏运动科学实验室”是这条价值链宣告完成的标志，这家“国内⾸个运动科学实验室”迄今已获得40多项专利，为CBA联赛的⼤多数运动员提供了篮球鞋及其楦型的个性化改进⽅案。
对于在产业链条上的布局，丁志忠深有感触，“在产业升级和市场洗牌的过程中，只有变成价值链的管理者，我们的利润组合、定价策略才能形成竞争⼒。
”⽬前，安踏设⽴了福建、江苏、北京、⼴东4⼤仓储物流中⼼和6个营运分部，设置近300⼈的专职团队为经销商承担物流、品牌等服务，“在⼤城市多开店，⼩城市开⼤店”，形成了覆盖全国600多个城市5193家终端店⾯的络。
“物超所值” 在价值链定位之初，咨询机构科尔尼为安踏开出的药⽅是“强化⾯向⼤众的控制⼒”。
丁志忠坦⾔曾参考丰⽥在品牌管理、经营决策⽅⾯的经验，瞄准国内中等收⼊⼈群，做性价⽐的品牌。
安踏侨商的海外之路..
安踏：从CBA到NBA兵马未动，“品牌”先行，这是企业国际化战役的“兵法”，对于中国体育用品品牌的意义，更为明显。
中国体育用品品牌“处心积虑”打造国际化的品牌影响力，主要的目的有两个，一是由国际影响国内，中国品牌升级为“国际品牌”，提升品牌在国内的影响力和高度，切实拉动销售；二是借助国际知名度的打造，拓展海外市场业务。
在全球的大部分地区，产品过剩，需要借助品牌的知名度来增强某种产品的竞争优势，推动销售；需要借助知名度，来吸引海外的分销商，并给予市场信心。
安踏在国内，以专业职业联赛CBA为营销主线，以代言人、各种体育赛事、营销活动为辅助的品牌推广，加上密集、点线面结合的广告宣传，在中国拥有了强势的品牌影响力。
安踏谋划由中国走向世界，必然会升级这些策略，比如说考虑大型国际赛事、运动队的赞助与合作，借助海外媒介的广告宣传与推广。
客观地说，CBA对于安踏的品牌塑造与传播，起了非常大的作用，国际化的安踏，把目光投向篮球的更高殿堂NBA，理论上是早晚的事情。
与NBA火箭队产生联系，签约火箭队两个球星，作为中国运动品牌涉足NBA的后来者，这么快速介入NBA，或许称之为偶然更准确。
这一国际化品牌打造策略的成功实施，是由安踏上市带来的好处。
结缘火箭安踏后来居上安踏上市前期，全球寻找资本投资，但当时安踏并没有想到引进NBA球队的老板作为投资者。
2007年6月下旬——安踏赴港上市前夕，火箭投资主动找上门来，表明投资意向。
火箭投资是NBA火箭队老板亚历山大的投资公司。
最终这位财大气粗、精明的老板注资三千万美元，认购了安踏约8.2%的股份，成为安踏海外的最大股东。
这笔投资是安踏最大的一笔意外投资，然而它的重要性更多的不是体现在融资本身，资源的对接、实现双赢或许是双方更愿意看到的局面。
作为“中国体育用品第一品牌”的李宁，是行业中最早走出国门的品牌。
李宁是国内第一个签约NBA球员的中国体育用品品牌，达蒙·琼斯、大鲨鱼奥尼尔先后“归队”。
浅议全球化背景下我国企业跨国并购的机遇与风险——以安踏收购亚
浅议全球化背景下我国企业跨国并购的机遇与风险以安踏收购亚玛芬体育为例陶㊀巧摘㊀要：目前，越来越多的我国企业通过跨国并购实行海外投资，但受外部环境的影响，中国企业跨国并购面临机遇的同时，还有一系列风险㊂鉴于此，文章将以安踏收购亚玛芬体育为例，浅析中国企业跨国并购过程中的机遇与风险，并提出建议㊂关键词：跨国并购；外部环境；机遇风险一㊁引言近年来我国许多企业实施跨国并购，旨在扩大海外市场份额和促进资源配置的优化㊂据统计，我国企业跨国并购呈现快速增长的趋势，２０１０年海外投资活动规模为４９０亿，仅仅五年后便达到２１００亿美元㊂跨国并购自此出现井喷现象，引起国内外的高度关注㊂但据麦肯锡公司研究发现，中国过去２０年中，跨国并购效果未达到预期的案例占比６７％㊂在全球化的大环境下，如何发展好国内和国外两个市场，把握机遇，规避风险，从而增强中国企业 走出去 的适应能力，已成为当下各级政府㊁企业共同关心的话题㊂二㊁案例概述（一）跨国并购过程安踏为扩大其体育产品市场的国际版图，联合其他三方企业要约收购亚玛芬体育，并购的成交金额共计４６亿欧元㊂通过本次并购活动，ＡｍｅｒＳｐｏｒｔｓ５７．８５％的股份所有权将转移至安踏体育㊂（二）安踏公司概况安踏属于福建晋江企业的代表，２０１７年在证券市场挂牌上市，近年来发展势头迅猛㊂企业长期以来把产品定位于中低端，目标客户群体为大众消费者，致力于提升产品的性价比，同时，长期坚持多品牌矩阵布局㊂截至２０１８年末安踏旗下坐拥２５个知名品牌，囊括体育用品的各个领域㊂这得益于安踏先后成功收购多个海外高端品牌的大中华区业务，多年来积攒了一定的并购实战经验㊂（三）亚玛芬体育概况ＡｍｅｒＳｐｏｒｔｓ专注于设计世界顶级的户外体育用品，旗下拥有多个细分运动行业的翘楚品牌㊂海外上市４０余年，产品类型覆盖面广，深受专业运动员及业余爱好者追捧㊂虽然早已在中国设立子公司，但财报显示，其主要营收来自欧洲市场，中国市场份额较少㊂三㊁机遇分析（一）政府鼓励 走出去 ，国外市场等待开拓走出去 战略是改革开放的重要组成部分，因此中国企业国际化是大势所趋㊂随着十九大报告中再次强调 走出去 战略，跨国并购再次成为投资浪潮㊂安踏近几年来取得了辉煌的业绩，其营收从２０１４年的全年８９．２３亿人民币，到２０１８年的半年１０５．５亿人民币㊂财务报表显示其业务和营业收入主要集中在国内，对于海外市场，乃至真正的全球化运营经验，目前仍是短板㊂收购亚玛芬体育的全部业务后，安踏开辟国际市场的宏伟目标更近一步，还能提高品牌价值㊂有助于实现 不做中国的耐克，要做世界的安踏 的经营目标，符合其战略布局㊂（二）消费升级，高端体育用品市场份额增大从长远来看，体育用品行业的市场空间十分广阔㊂一方面，近年来伴随着居民消费水平提高，运动健身的意识增强，关于运动用品方面的支出也在飞速增长㊂据欧瑞数据表明，从Ｅｕｒｏｍｏｎｉｔｏｒ提供的数据可以推断出，我国运动鞋服行业发展态势迅猛㊂另一方面，市场迎来消费升级，城市居民对体育用品的偏好发生转移，中高端层次的产品需求变大，不仅限于追求质量，更加关注高端品牌效应㊂基于此，安踏收购亚玛芬体育将打破高端国际品牌壁垒，增加企业高端体育用品的市场份额㊂因为亚玛芬体育定位于高端户外运动品牌，致力于设计最先进㊁最专业的产品，旗下多个品牌皆是户外运动产品的翘楚㊂其中始祖鸟属于全球公认的顶级奢侈品，享有极高美誉㊂始祖鸟进入中国市场以来，高端市场份额一直保持稳定的增长，未来很可能领跑中国体育的高端市场㊂（三）市场细分化，户外产品市场需求巨大过去我国体育用品以大众消费者为目标客户群体，即主要提供人们日常穿戴的鞋服一类㊂近年来我国体育用品行业发展趋势一路飙升，主要体现为需求多样化，产品市场细分化㊂根据中国纺织品协会户外分会的预测，中国户外市场的规模未来每年的增长速度会在１０％ １５％，据此推断，截至２０２２年户外产品市场份额将在５００亿左右，如果包括泛户外产品的话，我国体育户外产品市场可创造８００亿的市场价值㊂随着生活节奏的加快，人们忙于工作无暇出门旅游，未来户外活动将成为我们休闲娱乐的主要方式㊂伴随着这样利好的市场环境，与之俱来的是高端消费者对于超轻量化和智能化户外产品的需求，购买可以提高户外生活体验的产品㊂四㊁风险分析（一）财务风险并购活动中由于企业错估目标企业价值㊁错选支付融资方式等决策，很可能导致企业经营陷入财务危机㊂一方面，财务风险来源于企业未做好事前调查和某些目标公司股权结构和清算账面价值难度较大㊂另一方面是母公司在并购过程中投入了大量的人力物力财力，并购绩效在短时间内无８８金融观察Һ㊀法体现，而母公司的现金流却受到破坏，资金难免周转不灵㊂本案例中根据并购四方的持股比例支付收购金额，安踏必须现金支付约２６．６８亿欧元给亚玛芬体育，巨额的现金流出很可能造成企业日常经营上的潜在风险㊂并且，就财报显示安踏当时拥有约７０亿ＲＭＢ的现金及现金等价物，并不足以顺利完成整个并购活动㊂最终安踏向欧洲市场贷款融资，采用财务杠杆与企业内部资金混合支付，贷款数额较大，需要承担一定的财务成本㊂（二）汇率风险由于企业跨国并购的收购日和交割日存在时点差异，企业使用外币结算方式，如果两国汇率变动较大，很可能引起多余的现金流出㊂我国企业为了让东道国接受并购要约，往往使用外币结算，而汇率变化毫无规律㊂在不同时间点，汇率会因为国际资本市场的变化产生不同程度的浮动变化㊂如果目标企业的所在国货币升值，我国企业将在投资活动中付出更多的资金㊂汇率风险主要包括外汇波动㊁交易风险㊁会计报表风险㊂本次交易全部采用欧元支付，资本市场变化莫测㊂又因投资金额基数大，要约收购价值约为４６亿欧元，产生交易风险的可能性较大㊂（三）法律风险在跨国并购活动中，企业缺乏对两国法律环境的深入了解而无意触碰相关法律规定，致使并购成功概率降低的案例屡见不鲜㊂各国针对外商投资的法律㊁审查制度㊁监管制度差别很大㊂例如，每个国家都有反托拉斯法，虽然内容大同小异，但在审查程序上差别很大㊂此次并购中，安踏需要通过欧盟等多方的准入制度，一旦触碰到相关法律法规，就会导致谈判成本升高㊁收购进程减慢㊁收购效果难以达到预期，最终甚至导致并购谈判失败㊂（四）中国企业风险虽然目前许多国家为了加快经济发展，积极引进外资企业，但中国企业难免陷入 尴尬 境地㊂随着中国经济的蓬勃发展，国际市场上出现 中国威胁论 ，反对甚至抵制中国企业的入境投资㊂由于社会舆论或政治因素，许多外国企业把中国企业当作威胁，给我国正常的海外投资活动抹上政治色彩，竭力阻碍我国进行跨国并购活动，这也大大增加了我国企业跨国并购的难度和风险㊂五㊁建议（一）明确全球化战略布局跨国并购的绩效往往需要时间来检验，所以企业需要制定和完善中国企业跨国并购的发展规划和重点方向，把跨国并购当作一项长期发展战略㊂在走向国际化的过程中，企业不仅要关注短期的收益，更要关注是否有助于企业长期发展国际市场㊂做好长期的全球化战略布局，中国企业才能利用好外部环境，抵抗住系统性风险，扩宽国际市场㊂（二）多元化融资渠道跨国并购资金来源较为广泛，一方面可以从本国资本市场融资，另一方面还可以向东道国金融市场筹集所需资金，一般情况下企业根据国内外市场的融资能力在合适的金融市场进行筹资活动㊂一般财务理论认为，企业融资途径主要分为负债融资㊁权益融资㊁混合性证券㊂三者的定义㊁性质㊁特点㊁具体融资方式各不相同，企业实践过程中可从实际财务状况和三者特点出发，对以上融资方式进行多种排列组合㊂例如，债务融资具有负担性㊁可逆性，即企业要定期偿还约定的本息，容易发生无力还款的状况；权益性融资没有定期还款压力，但控股股东的权利易被稀释㊂由此可见，不同的并购方式对应不同的融资方式，多种融资方式相互结合将大大降低财务风险㊂抑或是抛开传统融资方式，把融资途径多元化，寻找国际上兴起的创新型资金来源㊂（三）加强法律风险控制对于企业层面，企业并购前应做好尽职调查，并购实施前聘请专业机构详细咨询评估目标企业情况㊂研究表明，法律风险更多是由于东道国严格的法律规定，所以了解东道国的法律环境，熟悉相关的外贸政策对于海外投资是否成功具有极其重要的意义㊂企业可以避免信息不对称，避免陷入法律风险㊂对于国家层面，由于我国跨国并购业务起步较晚，法律系统存在一定漏洞㊂我国政府应不断修订对外投资的法律法规，细分并购过程中可能面临的各种违法行为，创建良好的跨国并购法律环境，维护我国企业海外投资的合法权益㊂（四）树立良好企业形象许多国外企业制定严格的跨国并购准入机制，旨在防止投资国利用垄断优势，控制国民经济命脉㊂随着近年来中国经济的蓬勃发展，许多发达国家视中国为威胁，对中国企业跨国并购的动因持怀疑态度，甚至给中国企业贴上动机不纯的标签㊂外国民众被社会舆论误导，自此对中国企业的 刻板印象 根深蒂固㊂为缓解这种中国独有的企业风险，我国企业应主动承担社会责任，积极投入公益慈善事业，营造良好的企业形象㊂在东道国投资，不仅要带动当地的经济发展，更要提高当地人民就业率，尽量缓解当地民生问题以获取当地居民的支持，逐渐消除中国企业身上的政治色彩㊂六㊁结语跨国并购之所以受到我国众多企业的青睐，是因为通过这种国际直接投资方式，企业将获得所有权㊁内部化等优势，但机遇与风险不可分割，相辅相成㊂我国企业在跨国并购的实际操作过程中，需谨慎地权衡机遇与风险，把握外部机遇，加强对并购活动进行事前㊁事中㊁事后的风险防范与控制㊂参考文献：［１］综合．安踏并购 始祖鸟 获全部官方批准［Ｊ］．福建轻纺，２０１９（３）：３０．［２］董永红．我国上市公司并购融资问题的探讨［Ｊ］．内蒙古科技与经济，２０１２（２）：２３－２４．［３］李鹏程．上市公司国际并购及其法制环境分析［Ｊ］．国际经济合作，２０００（２）：５８－６２．作者简介：陶巧，重庆师范大学涉外商贸学院财务管理２０１７级㊂９８。
安踏案例
安踏（中国）有限公司创建于1991年，1992安踏开始转换经营模式实行分级经营加盟模式，1999安踏与中国乒乓球队签协议聘请孔孔令辉代言，同年安踏开始在央视5套投入巨额广告形成“孔令辉+CCTV”宣传造牌模式，这一营销策略获得巨大成功。
2001年安踏由单一运动鞋生产模式向综合体育用品过渡，2003年开始投入赞助CBA和CUBA，先后荣获中国名牌、中国驰名商标、国家免检产品等，目前公司厂房20多万平米，员工5千多，年产销1000多万双运动鞋，全国4000多家专卖店实现销售，2001年至今连续6年获国内运动鞋市场综合占有率第一，2006年销售额12亿连续3年年销售额增长率达150%以上，2007年7月成功在香港联交所上市，预计2007年公司销售额将达到30亿元人民币，公司制定了到2011年实现销售额达到120亿元人民币，成为中国第一世界前十的综合体育运动品牌的宏伟规划。
然而，安踏在其发展过程中也存在很多问题，如果这些问题不能得到有效解决，对于安踏实现其战略目标显然是极其不利的。
其目前主要存在的问题归纳为：在进行国际化市场发展扩张的过程中还面临很多国际性的问题需要解决1、市场存在恶性竞争很显然，随着竞争的加剧，很多制鞋企业为了获得定单继续生存下去，不断降低价格，利润空间不断压缩，甚至有些鞋企不惜偷工减料以维持低价策略，尤其在运动鞋市场，产品同质化严重，这些因素必然在短期会对安踏产品构成价格压力，并冲击安踏的市场销售份额。
另一方面，随着以欧盟为主的世界各国对中国实施反倾销制裁，大幅提高关税，必将使得很多优质供出口的同类产品回流到国内市场，参与市场竞争。
另外，以耐克和阿迪达斯为主的世界顶级品牌把产品生产中心及物流配送中心纷纷设立在中国，这样就极大降低产品生产成本，并在中国体育运动品市场占据很大份额。
这些因素都将使安踏腹背受敌，面临市场严峻挑战。
显然面对激烈的市场竞争，安踏要保持体育用品市场领导者地位，任重而道远。
案例一：安踏“永不止步”
案例一：安踏“永不止步”在中国作为年轻人不管你喜欢体育运动，不管你喜不喜欢运动品牌，或许你都听过这句广告词：安踏永不止步！安踏是国内首屈一指的运动品牌，从2001年起，安踏已成为中国运动鞋市场综合占有率第一的品牌。
安踏的体育营销策略一直为业内所赞赏，一直以来，安踏赞助了众多国内顶级赛事，从CBA职业联赛到全国排球联赛，从CUBA到极限运动，从十运会到乒超联赛，中国顶级赛场上随处可见安踏的影子。
通过十多年的发展，安踏已经成长为可以比肩耐克、adidas、李宁等的一线运动品牌，“安踏，永不止步”的广告语也已成为国人耳熟能详的安踏品牌传播口号！广告分析：围绕着全新的品牌形象，安踏开始呈现出更多的品牌个性和内涵，其切入点就是草根文化。
“草根”在当今的中国已经不是新鲜词汇了，越来越多的人有机会加入到“草根”的行列中来。
正如徐阳所说：“安踏的目标受众是一群有梦想的普通年轻人，他们是不堪学业压力的高中生，是迫切需要自我实现的大学生，是在职场底层努力打拼、渴望出头的职场新人。
他们需要找一个渠道来释放自己，有一个目标可以去赢取，允许他们进行任何形式的自我表现和炫耀张扬——这个渠道就是运动。
自强不息、千锤百炼的体育精神正迎合了他们内心的需要，成为激励他们不断努力、不断超越的精神武器，而他们身上体现的正是草根文化。
安踏就是要做既能满足品牌消费需求，同时价格又合适草根的产品。
安踏希望做的，就是为这些草根提供实现梦想的机会和可能。
”案例二：金六福“好日子离不开他”往今来，关于白酒的诗句可谓多如牛毛：“人生得意须尽欢，莫使金樽空对月”、“酒逢知已千杯少”等等，这些国人几乎都已耳熟能详的诗句，无不折射出白酒在中国这个已有几千年文明历史中曾有的重要地位。
无疑，白酒业是我国历史悠久的传统民族工业，酒是中华五千年的文化产物，它积淀了历史，积淀了品牌。
但随着近年来白酒市场竞争的日益加剧以及人们消费品位的日益升迁，白酒遭受到了前所未有的冷遇与落寞。
安踏的公共关系成功案例
安踏的公共关系成功案例去年对于安踏企业来说地一个多事之秋，一篇题为“泉州原国税局长蔡俊伟被抓，安踏ceo丁世忠出逃”的不实报道，令企业的股票受到了重挫，但是面临危机的时候其公关团队进行冷静应对各种不利因素，帮助企业在逆境中重生。
以下是店铺为大家整理的关于安踏的公共关系成功案例，欢迎阅读!安踏的公共关系成功案例安踏(中国)有限公司创建于1991年，旗下有香港安大国际投资有限公司、安踏(福建)鞋业有限公司、北京安踏东方体育用品有限公司等。
安踏公司秉承“安心创业、踏实做人、创百年品牌”的经营理念，经过不懈努力，已发展成为中国最大的集生产制造与营销导向于一体的综合性体育用品企业。
安踏体育在2007年于香港交易所上市，招股价$5.8港元，首日上市收市价是$.5港元，较招股价高42%。
2010年5月安踏与NBA凯尔特人队员Kevin Garnett签署代言人合约。
第一、及时应对危急在危机事件产生后，企业在第一时间启动了公关模式，在微信公众账号以及官方微博同时发布公告澄清事实，恳请新闻媒体进行准确的报道，并且保留对发布不实报道的媒体采取法律手段。
酷美网络广州危机公关公司专家称，企业在及时理清头绪并以积极的姿态投入到危机事件的处理中，给公众和媒体足够的诚意和负责人的态度，赢得了主动和理解。
第二、事件主要人发声在发布公告后，及时扭转了舆论的发展方向，事件的涉事主要人员丁世忠随后发声，在其朋友圈中转发安踏公司相关澄清公告。
事件主角的发声，不仅为受众提供了心理的支撑，也向人们传递了企业处理危机的决心。
第三、合理利用媒介在危机的处理中，媒体辅助企业进行公关工作的主力。
面对事件媒体的不实报道，企业为了阻止谣言的进一步扩散。
及时与各界行文媒体进行沟通，通过正方媒体向公众传播正面的报道。
公关人员巧妙地将公众的注意力转移到自己的品牌商，将危机转化为商机，借助媒体的曝光对品牌进行广告宣传，提升品牌的曝光度。
公司简介安踏(中国)有限公司是一家中外合资并且是国内最大的集生产制造与营销导向于一体的综合性体育用品企业，集团公司的前身安踏(福建)鞋业有限公司创建于1991年，地处中国三大鞋都之首——福建晋江市。
安踏收购亚玛芬案例分析
安踏收购亚玛芬案例分析中国情报网讯：1月8日，商务部反垄断局发布了关于安踏体育用品有限公司（以下简称“安踏体育”）与方源资本中国资本台伙GP3有限公司（以下简称“方源G3公司”）收购亚玛芬体育公司（以下简称“亚玛芬体育”）股权案，公示期为2019年1月8日-1月17日。
公告披露，在本次交易中，安踏体育通过全资子公司安联体育用品有限公司与方源G3公司（作为FVMascotJV，LP。
的有限台伙人通过棒球投资有限公司BaseballnvestmentLimited）将通过公开要约收购的方式，收购亚玛芬体育在芬兰纳斯达克赫尔辛基证券交易所所有已发行股和流通股，以取得亚玛芬体育的共同控制权。
商务部要求，在同一相关市场中，安踏体育、方源G3公司以及亚玛芬体育三方参与集中的经营者所占市场份额之和需小于15%。
目前，在中国户外运动服装的生产和供应市场中，安踏体育的市场份额为0-5%；亚玛芬体育的市场份额为5-10%；安踏体育与亚玛芬体育的合计市场份额为5-10%。
在中国户外运动鞋的生产和供应市场中，安踏体育的市场份额为0-5%；亚玛芬体育的市场份额为0-5%；安踏体育与亚玛芬体育的合计市场份额为5-10%。
安踏体育作为民族体育用品企业的代表之一，这两年发展较为迅速。
在安踏体育未来发展蓝图中，全球化和国际化也是重要发展战略。
本次收购整台国外老牌优质资源，不仅是安踏体育全球化战略的一步，也是从体育用品的制造商向体育用品整体服务商转化的一步。
对于此次安踏收购亚玛芬体育是否构成垄断，一位不愿具名的业内人士表示，这还有待公示结果的发布，不过，从目前来看，该收购案并不构成垄断。
近年来，随着国民消费的提升以及运动理念的不断加深，运动服装在我国销量逐步上涨。
1991年安踏（福建）鞋业有限公司在福建省晋江市成立，安踏品牌应运而生。
经过20多年的发展，安踏已经成为国内体育用品品牌的领跑者。
2017年安踏体育实现收入166.9亿元，同增25.1%；实现净利润31.59亿元，同增29.4%。
安踏创业故事-“不做中国的耐克，要做世界的安踏。”
安踏创业故事-“不做中国的耐克，要做世界的安踏。
”每个人都是特殊的，每个创业故事都是独一无二的，就算是同样的创业项目，也会有不一样的光芒，下面由小编与大家分享安踏创业故事，希望你们喜欢!欢迎阅读!安踏董事长兼CEO丁世忠长着一张娃娃脸，个子不高，走起路来步伐矫健、速度极快。
这个马上进入知天命之年的中年男子有很多面，外人看到更多的只是他强势的那面。
创业28年以来，他已经从那个背着600双晋江鞋子独闯北京的16岁少年，成为了带领安踏由家庭制鞋作坊跃升为业绩国内第一、世界第三的体育运动品牌的“新晋王者”。
只是这段时间，他并不好过。
7月8日，浑水(英文名“Muddy Waters Research”，是美国一家匿名调查机构，专门针对中国在美上市公司发布质疑调查报告)发布第一篇做空报告，安踏一天内股票大跌7.32%，直接停牌。
之后浑水又连续发三篇报告(近日又放出第五份做空报告)，提出了安踏对于经销商的独立性以及欺骗性地提高了利润率的问题，FILA品牌直营模式的问题，以及出售子公司的过程中以投资者为代价谋取私利的问题。
四份报告接踵而来，浑水的准备不可谓不充分。
但从资本市场的反应来看，在经历了被做空首日的短暂恐慌之后，投资人并未因此对安踏丧失信心，事实上，在做空报告的第四部分发布当天，安踏股价不但没有下跌，还上涨了2.92%。
“作为一家上升势头迅猛的公司，安踏显然并非无懈可击，但是不管从企业经营还是从投资市场反响来看，浑水列举的这些问题，都不是会影响安踏未来发展的真正症结所在。
”安踏始于草莽，出身草根，一路披荆斩棘，从2015年全年营收首次突破百亿人民币，到今年上半年成功完成对Amer Sports(亚玛芬体育)的并购，旗下直接或间接管理超过20个品牌，市值一度超过1500亿港币，安踏总共也才用了不到5年的时间。
2018年，安踏集团的终端流水超400亿元，成为业绩国内第一、世界第三的体育用品公司。
如今，“草根”安踏还能更好吗?草莽时期1970年，丁世忠出生于福建省海滨晋江陈埭镇的一户草根农家，父亲丁和木靠着打鱼捞海产，只能勉强维持一家人的温饱。
安踏案例分析
安踏案例分析(三)安踏的成功之路一、广告先行，“明星代言+央视广告”模式这个传奇式的案例已经被编入了商学院MBA案例库。
安踏总裁丁志忠是晋江最早具有品牌意识的企业家。
开始，安踏只是晋江3000家鞋厂中的一个，1997年时安踏的销售额只有5000万元左右，利润只有5%到8%，而且，虽然安踏煞费苦心地在全国一、二、三线城市都设立了比以前多好几倍的销售网点，但由于这些代理商同时代理多家产品，晋江的小品牌又十分杂乱，因此这些销售网络根本起不到什么作用。
直到1997年请来了营销高手叶双全（现在安踏的总裁助理，营销总监），叶给丁志忠讲了耐克借助体育明星崛起的故事，两人一拍即合。
1999年，安踏以每年80万元的费用签约了乒乓球世界冠军孔令辉，并拿出了几乎相当于当年上半年利润的500万元在央视体育频道投放广告，这在当时绝对是个惊人之举。
2000年，孔令辉在悉尼奥运会上夺得乒乓球男单冠军，同时在电视上喊出了“我选择，我喜欢”口号，安踏几乎是一炮打响。
2000年，安踏的销售额突破了3亿元，是1997年的6倍！二、始终积极支持中国体育事业，始终坚持走与中国体育事业共同发展的道路，以体育事业为依托，建设自己独特的企业。
从诞生那时起，安踏便跟体育结下了一段不解的情缘。
从赞助体育赛事，到传播体育精神，作为中国体育用品行业的著名品牌，安踏体育走过了十多年的历程。
多年来，安踏先后出资3000多万元赞助了一系列国外重大赛事。
如1995年赞助女子和男子67届世界举重锦标赛、1999年聘请世界乒乓球冠军孔令辉作为品牌形象代言人，开始安踏品牌大规模的宣传和推广，赞助全国第四届城市运动会、世界中学生运动会、北京国际马拉松赛、第十三届亚运会等。
2000年，安踏以先行者的睿智和胆略，开中国体育用品界之先河，独自创办了中国国际时尚运动会(极限运动)，促进了安踏与中国当代时尚青年的交流，丰富了安踏品牌的文化内涵。
同年，安踏公司赞助悉尼奥运会。
2001年，安踏积极投入申奥年活动，先后赞助福建、重庆、黑龙江、海南四省体育代表团的领奖装备，参与世界大学生运动会、雅典奥运会中国代表团赞助活动等。
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中国企业国际化自2001年12月11日中国成为WTO的第143个正式成员以来。
我国企业国际化经营取得了快速发展。
2006年末中国对外直接投资存量906.3亿美元，共分布在全球172个国家和地区。
目前境外中资企业的经营领域已从贸易、航运和餐饮等，逐步拓展到生产加工、资源开发、农业合作、研究开发和咨询服务等众多领域。
对外投资方式也由早期的建点办“窗口”，发展到投资办厂带动跨国并购、股权置换、境外上市、设立研发中心、创办工业园区、科技园区等多种形式。
国际化已成为越来越多的企业特别是大中型企业的长远战略。
企业国际化就是指一个企业的生产经营活动不局限于一个国家，而是面向世界经济舞台的一种客观现象和发展过程。
其主要目的是通过国际市场，去组合生产要素，实现产品销售，以获取最大利润。
就单个企业来说，企业国际化是指企业的生产国际化、销售国际化和管理国际化。
就所有企业来说，企业国际化是指企业的内含国际化和外延国际化。
所谓企业的内含国际化是指企业通过技术、人才、服务等非物质性的生产要素而实现的企业国际化。
所谓企业的外延国际化是指企业通过资金、设备、厂房等物质性的生产要素而实现的企业国际化；就企业活动的方向来说，企业国际化包括内向国际化和外向国际化两个方面。
企业内向国际化是指企业通过直接或间接进口生产性要素或非生产性要素而实现的企业国际化，其主要形式有进口贸易、三来一补、合资合营、购买技术专利、成为外国公司的子公司或分公司。
企业外向国际化是指企业通过直接或间接出口生产性要素或非生产性要素而实现的企业国际化，其主要形式有出口贸易、国外合资合营、技术转让、国外合同的签订、在国外建立子公司或分公司。
国际化大致可分为两部分：（1）内向国际化：是指一国通过吸引国外跨国公司投资国内产业、引进先进技术、管理经验和竞争机制，带动本国企业向国际化发展的过程。
（2）外向国际化：是指一国企业积极向外扩张，把生产经营环节延伸至国外，开辟国外市场和原料来源地，以国内为基础，在国际市场上开展竞争的过程。
在开拓国际市场制定国际化战略时，首先需要考虑的是为何要国际化，是为了国际市场存在的潜在机会？为了确保充足的原材料供给？还是为了确保生产的低成本？又或是为了利用规模经济的优势？企业的国际化战略应该表明一下几点：（1）企业的经营领域；（2）找出企业经营领域方面的差别优势；（3）指出企业战略推进步骤及大体的安排时间；（4）期望取得的目标成果。
实际上企业进行国际化的理由是十分充分的，并且不止一个，关键问题是在走向国际化后，企业是否能最大化地增加自身的商业价值。
对于一些企业国际化也许具有一定的商业意义，但对其他企业则完全不是这样。
以上为企业国际化动机分析框架安踏体育用品有限公司，简称安踏体育、安踏，是中国一家知名的品牌体育用品企业，主要设计、开发、制造及销售运动服饰，包括“安踏”品牌的运动鞋类及服装。
公司在1994年成立，总部设在福建泉州市晋江，主席为丁世忠先生。
十多年来，安踏秉成“安心创业、脚踏实地”的经营理念，源于争创中华民族产业品牌的激情，经过全体安踏人的不懈努力，安踏集团已从一个地区性的运动鞋生产型企业，发展成为全国性的营销导向型的综合体育用品企业集团。
目前安踏集团拥有员工5000多人，厂房建筑面积达12多万平方米，全部实行电脑化管理的六条现代化流水线，年生产各类休闲运动鞋达500多万双(套)。
同时，中国商业联合会、中华全国商业信息中心的统计数据表明：安踏运动鞋1999年至2001年连续三年市场综合占有率位居全国同类产品第一位，已成为众多消费者，尤其是广大青少年喜爱和追逐的时尚运动品牌。
2002年荣获中国体育用品界运动鞋类民营企业第一个“中国驰名商标”。
安踏与休斯顿火箭队的路易斯·斯科拉和史蒂夫·弗朗西斯签约。
市场竞争环境分析2009年以来，国内运动鞋行业多年来形成的以耐克、阿迪达斯占据主流市场的格局，正在逐步瓦解，而李宁、安踏、匹克、特步等一系列国内品牌正迅速崛起。
对比国内外运动品牌2009年业绩表现，不难发现中国运动鞋企正在悄然成为主流。
而于国际品牌相反的是，国内运动鞋企高歌猛进。
在2009年上半年无论销售收入还是净利润都出现突飞猛进的增长。
就净利润而言，李宁公司2009年上半年首次超过了世界第二大体育用品商阿迪达斯。
继中国动向、李宁、安踏、特步和361°之后，匹克公司于2009年9月29日登陆香港资本市场，成为第六家在香港上市的体育用品企业。
在2009年，运动鞋企匹克交出了一份持续增长的优异答卷。
全年新增了1千家专卖店，增加了3000名工人，销售业绩增长了50％。
一系列的数据和消费现象表明，中国的运动鞋行业正在迅速的发展，在是现场经济的今天，只有行业的发展还远远不够，还有公司的发展。
安踏完全可以利用这一发展环境，增加自己在中国，在世界上的竞争能力。
既然安踏想要进入世界运动鞋的行业竞争，那就要首先了解其在世界范围内的竞争对手和竞争环境。
然而，与国际运动鞋品牌相比，国内品牌还有不小的差距：1、订单反应能力差；2、销售渠道建设有待加强；3、产品研发能力不足。
安踏的国际化战略2000年—2001年左右，不少法国、美国客户与安踏洽谈开拓国际市场事宜，但谨慎的安踏并没有采取任何行动，然而与此同时，安踏却盯上了邻近中国的俄罗斯市场。
对此安踏主要有两个方面的考虑：其一，俄罗斯是一个大国，市场需求的容量比较大，潜力更是巨大;其二，俄罗斯市场比较认可中国商品，很多俄罗斯商人到中国进货。
地理位置邻近、居民消费与生活习惯、审美观都与中国相近，也是安踏有利的外部条件，安踏的产品、品牌比较容易得到当地消费者的认同。
第一批从晋江总部派出的7人团队在俄罗斯逐步站住脚跟之后，他们就有意识开始了人才本地化的努力，他们大力招募当地的营销精英、管理人员，让本土化人才冲锋陷阵。
安踏进军俄罗斯市场的前2年，拓展速度比较缓慢，经营团队逐步本土化之后，2003年拓展速度几倍增长，2004年设立了很多专卖店。
2006年，安踏俄罗斯分公司的人员达到60多名，除了董事长及少数几个核心管理职位，其它均由俄罗斯人担纲。
2003年3月，安踏首家海外专卖店在新加坡现身。
为了加快推进的速度、升级本土化策略，安踏采取了合资的策略。
安踏较于耐克阿迪等较早出现在新加坡的国际品牌而言优势在于：中端定位、品质卓越、价格适中。
在合资公司的努力下，安踏专卖店陆续在新加坡的繁华地段出现。
2007年，丁志忠先生接受《商界名家》杂志采访高兴地表示，“我们新加坡的30多家专卖店今年全部盈利了”。
2005年，安踏在新加坡正式设立了代表处，致力于努力推进“布局亚太”的战略。
2006年，安踏相继在台湾、希腊等海外市场开出专卖店，在捷克、乌克兰等国，找到了紧密合作伙伴，致力于欧洲市场的开拓。
截止于2006年第三季度，安踏海外事业部销售额占安踏集团整体业务的20%左右。
2007年6月下旬——安踏赴港上市前夕，火箭投资主动找上门来，表明投资意向。
火箭投资是NBA火箭队老板亚历山大的投资公司。
最终这位财大气粗、精明的老板注资三千万美元，认购了安踏约8.2%的股份，成为安踏海外的最大股东。
在NBA赛场上，安踏成了后来者，但是凭借与火箭队老板的“利益伙伴”关系，安踏在极短的时间里，快速出手，后来居上。
相继签约了NBA球星弗朗西斯、斯科拉等人作为品牌代言人。
2007年11月9日，安踏CEO丁志忠和火箭队老板亚历山大在“共赢天下”的盟约上分别盖章，标志着安踏公司和火箭队结成“战略合作伙伴”，双方将从广告、球员、篮球鞋、训练营等角度——以及深度整合CBA和NBA，展开“四位一体”的全方位合作。
2009年安踏与百丽签订收购协议，安踏全资附属公司原动力收购百丽国际控股有限公司所持FullProspect的85%股权，以及旗下FilaMarketing全部股权，从而获得百丽旗下运动品牌斐乐的所有权、运营权及相关的营销网络。
对于这一行为，丁志忠说，安踏要想做成国际品牌，必须在最大范围内整合优势资源，收购国际品牌就是其中一种有效的方式。
而斐乐为全球知名的强势运动服装品牌，和安踏的结合，将会产生很好的互补协同效应，也有助于安踏顺利走上国际化之路。
2012年伦敦奥运会蕴藏了巨大商机和品牌机遇。
安踏抢得了先机，于2009年签约中国奥运代表团，并砸下4年6亿元的天价赞助，成为“2009-2012年中国奥委会体育服装合作伙伴”和“2009-2012年中国体育代表团合作伙伴”。
根据安踏公开披露的财报“中期奥运广告及宣传费率升0.6个百分点至12.6%，2012年进一步升至14%”，借力伦敦奥运会之势显露无疑。
安踏的国际化试水并非完全一帆风顺，在匈牙利安踏遭遇了麻烦。
2002年12月，安踏以不菲的代价拿到了匈牙利亚洲中心“晋江街”最大的一个铺位，标志着安踏进入匈牙利。
安踏采取和俄罗斯市场类似的操作手法，直接进入匈牙利市场。
这个欧洲国家太多方面和来自于中国的安踏，存在着偏差甚至是冲突——审美取向、文化、风土人情，要命的是欧洲商品风格和安踏目前的产品偏差非常大，沟通也非常不便。
尝试了一年多之后，效果并不理想，安踏选择把市场交给当的经销商去运营。
总结在经济全球化市场背景下，耐克、阿迪、PUMA等国际品牌虽然强势，牢牢占据了高端市场，但是中端定位的安踏同样发展迅猛，并在二三线市场站稳了脚跟。
这是一个多元化的时代，消费者、消费需求呈现多样化，一个品牌无法满足市场的全部需求。
高端、中端、低端品牌，必然各有自己的一片天空。
国际体育用品市场的中端定位，正是安踏的机会，耐克、阿迪、PUMA、锐步等国际品牌把眼光盯在了高端人群。
凭借优质的产品、中国低成本制造的优势，安踏拥有了差异化定位与竞争优势——低成本竞争优势只是暂时的，它应当是企业竞争力的一个方面，而非全部。
借助海外市场的率先、成功开拓，如果成功，安踏将获得与李宁、匹克、特步一争高下的机会，并在世界体育用品格局中占有一席之地。