企业绩效管理：让战略落地
企业绩效 提效落地机制
企业绩效提效落地机制
企业绩效提效落地机制是指企业将绩效管理制度落地执行并实现效果的一套体系，旨在促使企业绩效达到最优化的状态。
下面是具体的提效落地机制：
1. 绩效目标设定：企业根据战略目标和业务需求，明确绩效目标和关键绩效指标，并与员工沟通和确认。
2. 绩效考核流程：建立科学合理的绩效考核流程，包括绩效考核周期、评估方式和工具等，确保全面、公正、公平地对员工绩效进行评估。
3. 绩效沟通和反馈：定期组织绩效沟通会议，向员工反馈评估结果，并与员工讨论绩效差距和改进措施，达到双向沟通的目的。
4. 绩效激励与奖励：基于绩效评估结果，设置相应的激励措施，包括薪酬提升、晋升机会、培训和发展等，以促使员工积极进取和提升绩效。
5. 绩效改进与优化：定期评估和总结绩效管理的效果，通过对绩效管理流程和制度的优化和改进，提高绩效管理的有效性和可持续性。
6. 绩效管理培训与辅导：为管理者和员工提供绩效管理的培训和辅导，提高他们对绩效管理思想和方法的理解和掌握，从而推动绩效提升。
通过以上的提效落地机制，企业可以实现绩效目标的设定和管理，提高员工绩效，促进企业的快速发展和持续竞争优势。
企业战略管理——从方向制定到执行落地
企业战略管理——从方向制定到执行落地随着市场竞争的加剧，企业战略的制定和执行愈显重要。
企业战略管理是将公司的愿景、使命、价值观以及各层次的战略纳入组织的管理流程。
在实际操作中，企业方向制定至执行落地需要一个完整的过程，在这个过程中，需要充分的把握战略管理各个环节，以确保战略顺利实施。
下文将详细介绍企业战略管理的方向制定、战略制定、组织结构、绩效管理、战略实施包括战略落地过程。
方向制定：企业方向制定应该从公司的愿景、使命、价值观开始。
首先，公司的愿景应该指定公司的长期目标，并概括了公司的价值主张。
其次，公司必须有一个明确的使命，以确保高层管理人员和员工的行动与组织目标一致。
此外，价值观是企业文化中的核心元素，在制订战略方案的时候，需要将这些元素也纳入考虑范围之内。
通过制定公司的愿景、使命和价值观，并贯彻其中，可以为企业今后的发展提供有力的支持。
战略制定：企业战略制定需要充分的考虑公司的愿景、使命、价值观及市场竞争的情况。
公司战略制定可以分为以下几个步骤：首先，需要制定市场分析，研究当前市场营销情况以及竞争对手的战略。
其次，对公司进行内部分析，了解公司的优势与劣势。
最后，需要综合考虑市场及公司情况，制定出符合公司实际情况的战略。
组织结构：组织结构是企业战略管理中重要的环节。
为了实现战略，公司必须构建合适的组织架构。
这需要建立一个有效的组织管理系统，确保公司各个部门之间良好的协调和合作。
同时，公司需要设立管理制度，监督各个部门的工作，确保公司落实战略。
绩效管理：绩效管理是企业战略管理的关键环节。
它帮助企业监督战略执行，评估绩效，并采取必要的纠正措施以确保战略能够顺利执行。
绩效管理需要制定目标及指标，通过对这些目标和指标的评估，可以监督战略实施是否符合预期效果。
战略实施以及战略落地：战略实施是整个战略管理过程中最关键的环节。
在实施战略时，必须确保各项工作的协调和配合。
这需要落实分工、合理分配资源、有效沟通协调等措施。
让战略落地:如何跨越战略与实施间的鸿沟
让战略落地:如何跨越战略与实施间的鸿沟让战略落地:如何跨越战略与实施间的鸿沟》是一本旨在帮助组织跨越战略制定和实施之间鸿沟的书籍。
它提供了实用的策略和方法，以确保组织能够成功地将制定的战略付诸实施并取得预期的结果。
本文将简要介绍这本书的内容和目的。
该书的主要目的是帮助企业和组织克服常见的问题，即战略制定与实施之间的鸿沟。
在许多情况下，组织往往能够制定出明确的战略目标和计划，但却面临着实施过程中的挑战和障碍。
该书通过提供实用的指导和建议，帮助读者了解这个问题的本质，并提供解决方案，以确保战略能够顺利落地。
本书将重点介绍以下内容：探讨战略制定和实施之间的鸿沟的原因和挑战；提供克服战略与实施间鸿沟的实用策略和方法；分享成功落地战略的案例研究和实践经验；强调有效的沟通和协作在战略实施中的重要性；提供评估和持续改进战略实施的方法。
让战略落地:如何跨越战略与实施间的鸿沟》的目标是为读者提供一本具有实践价值的指南，使他们能够有效地将战略转化为实施，并取得可持续的成果。
通过理解和应用该书中提供的战略实施方法和工具，读者将能够克服战略制定和实施之间的鸿沟，实现组织的战略目标。
战略和实施之间的差距是指企业在将战略付诸实践时遇到的困难。
许多企业在制定战略计划后，往往无法顺利将其转化为实际行动，导致战略无法真正实施。
这种鸿沟存在的原因是多方面的。
首先，一个主要的原因是缺乏战略与实施之间的衔接。
战略计划往往是由高层领导制定，而实施工作则由中低层管理人员负责。
由于缺乏沟通和协作，战略计划在实际执行中难以得到落实。
其次，战略和实施之间的鸿沟还存在于企业文化与组织结构之间的不匹配。
许多企业在战略制定时没有考虑到实施所需的文化和结构变革。
这导致了企业内部的抵触和不配合，使战略无法顺利实施。
另外，缺乏明确的目标和绩效评估体系也是导致战略与实施之间鸿沟的原因之一。
如果企业没有设定明确的目标，并缺乏对实施进展的评估和追踪，那么战略便无法落地。
企业战略导向绩效管理
企业战略导向绩效管理企业战略导向绩效管理是指企业将战略规划与绩效管理紧密结合起来，实现战略目标的达成和企业价值的最大化。
该管理模式是一种全面、系统、科学的管理方法，可以帮助企业提高管理水平和绩效表现，增强企业的核心竞争力和市场占有率。
在企业战略导向绩效管理中，战略规划是实现绩效管理的前提和基础。
企业应该根据市场需求和内部资源情况制定符合自身特点的战略规划，以达成企业的战略目标为导向，同时考虑到企业的核心竞争力和市场需求的动态变化。
绩效管理是指企业对各个环节、各个部门的绩效进行量化评估和管理，以检验和优化企业的组织和业务流程，为企业决策提供科学依据。
企业应该建立合理的绩效管理体系，包括制定目标、制定绩效评估标准、建立考核机制和进行绩效分析等环节，确保企业绩效的可持续提升。
1. 全面性。
企业战略导向绩效管理将企业战略规划和绩效管理贯穿于企业的各个环节和部门，实现了对企业全面绩效的管理，确保了每个环节的绩效质量和效率。
2. 系统性。
企业战略导向绩效管理需要建立全面的绩效管理体系，将目标制定、绩效评估、考核机制以及绩效分析等环节结合起来，通过建立系统化的管理方式，实现整个企业的绩效提升。
3. 科学性。
企业战略导向绩效管理采用科学的方法进行目标制定和绩效评估，基于数据和事实进行分析和决策，从而促进企业的持续改善和创新。
4. 灵活性。
企业战略导向绩效管理需要根据企业自身特点和市场环境的变化进行调整和优化，保证了企业战略的协调性和灵活性。
企业战略导向绩效管理对企业的价值创造和竞争力提高具有重要意义。
通过将战略规划和绩效管理相结合，企业可以优化资源配置、提高组织效率、优化业务流程、提升管理水平和员工绩效表现，实现企业价值的最大化。
同时，企业战略导向绩效管理可以帮助企业把握市场动态变化、强化企业核心竞争力、提高市场占有率和消费者满意度，助力企业在激烈的市场竞争中取得领先地位。
笔者认为，企业应该在实践中逐步推广和完善企业战略导向绩效管理，建立符合企业实际情况的管理体系、优化绩效分析和应用指导方式、加强绩效奖励和激励等措施，以实现企业价值的创造和可持续发展。
企业绩效管理EPM：让战略有效落地
企业绩效管理EPM：让战略有效落地企业绩效管理（Enterprise Performance Management，简称EPM）是一种以全面、系统性方法衡量和改善企业绩效的管理理论和实践。
它涵盖了战略规划、绩效评估、目标设定、业绩监控、绩效分析和绩效激励等多个方面，旨在让企业能够更好地实现战略目标，提升绩效水平，增强竞争力，实现可持续发展。
一、战略规划EPM的第一步是进行战略规划，即确定企业的长期目标、发展方向和战略重点。
在这个阶段，企业需要分析内外部环境，评估竞争态势，明确自身的优势和劣势，确定适应市场变化的发展战略，并将其转化为明确的绩效目标和行动计划。
二、绩效评估绩效评估是EPM的核心环节，通过对各个方面的绩效进行定量和定性评估，帮助企业了解当前的绩效水平和存在的问题，同时识别潜在的机会和挑战。
绩效评估可以包括财务绩效、客户满意度、内部流程、学习与成长等多个方面，全面客观地反映企业的绩效现状。
三、目标设定在进行绩效评估的基础上，企业需要为各个部门和员工设定清晰的目标和指标，以实现战略规划和绩效提升的目标。
目标设定应该具体、可衡量、可达成，并与企业整体目标保持一致，能够激励员工积极行动，推动企业向更高水平发展。
四、业绩监控业绩监控是EPM中的一个重要环节，通过建立有效的监控机制和绩效考核体系，实时追踪各项指标的完成情况，及时发现问题和风险，采取有效措施进行调整和改进，确保企业在实施过程中能够按照既定目标持续前行。
五、绩效分析绩效分析是EPM的重要组成部分，通过对各项绩效指标的统计分析和趋势分析，找出造成绩效差异的原因，识别关键成功因素和关键绩效指标，为企业的战略调整和改进提供科学依据，实现提升绩效的目标。
六、绩效激励绩效激励是推动绩效提升的重要手段，通过建立公平、有效的绩效激励机制，激励员工积极工作，提升工作动力和效率，实现个人和组织绩效共赢。
企业可以采取多种形式的绩效奖励和鼓励措施，包括薪酬激励、晋升机会、培训发展等。
战略落地方式
战略落地方式
战略落地方式指的是将战略计划转化为实际行动的过程。
下面是一些
常用的战略落地方式：
1. 目标明确化：将战略目标具体化、可衡量化，并与组织的日常运营
和团队的绩效考核相结合，以激励员工积极参与战略实施。
2. 沟通与参与：通过内外部的有效沟通，让所有相关利益方对战略目
标有充分的了解，并鼓励员工参与战略制定和实施过程中的讨论和决策。
3. 项目管理：将战略分解为具体的项目和任务，建立明确的项目计划，明确责任人，并制定详细的时间表和里程碑，以确保战略目标按时达成。
4. 资源配置：合理配置组织内外的资源，包括人力、物力和财务，以
支持战略的顺利实施。
5. 绩效考核：建立有效的绩效评估机制，用于衡量战略实施的进展和
结果，并根据绩效评估结果及时调整和优化战略执行计划。
6. 培训与发展：为员工提供必要的培训和发展机会，以提升其战略执
行能力和战略思维，确保他们能够胜任并积极参与战略实施。
7. 激励与奖励：设立激励机制，根据员工在战略实施中的表现奖励和
认可，以增强他们的工作动力和积极性。
总之，战略落地方式需要全员参与，通过明确的目标和沟通，并结合项目管理和绩效考核等手段，确保战略的顺利实施。
战略落地与关键绩效指标(KPI)管理
战略落地与关键绩效指标（KPI）管理一、引言在当今竞争激烈的市场环境中，企业战略的制定和实施至关重要。
仅有明确的战略目标是远远不够的，关键在于如何将战略有效地落实并评估其成效。
本文将就战略落地与关键绩效指标（KPI）管理进行探讨。
二、战略落地的重要性战略制定是企业成功的关键一步，而战略落地则是保证这一步能够转化为实际行动和业绩的关键。
许多企业在战略制定时充满了激情和梦想，但却在战略实施阶段出现了困难和挫折。
因此，战略落地变得至关重要。
战略落地包括了目标明确、资源有效配置、组织协调、执行落实等环节。
只有在各层面上都得到充分考虑和实施，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
三、KPI的重要性及作用KPI是Key Performance Indicators的缩写，即关键绩效指标。
KPI是衡量企业绩效表现、实现目标的有效工具。
通过设定KPI，企业可以明确各项运营指标和绩效目标，方便评估和监控企业的运营状况。
KPI的设定需符合SMART原则，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可达成（Achievable）、相关性（Relevant）、时限性（Time-bound）。
只有符合SMART原则的KPI才能起到有效的监控和激励作用。
四、战略落地与KPI管理的关系战略落地需要有明确的绩效指标作为支撑，而KPI的设定和管理则需要根据战略目标来进行，二者相辅相成。
企业在战略落地过程中，应该将KPI纳入绩效管理体系中，确保每一个执行层面都有明确的KPI指导。
KPI管理需要与战略目标密切结合，确保KPI的设定与公司整体战略保持一致。
同时，KPI的设定要有前瞻性，考虑到未来的发展趋势和竞争环境，以便及时调整和优化KPI体系。
五、KPI管理的挑战及解决方案在KPI管理过程中，企业可能会面临一些挑战，如KPI指标设置不合理、数据采集不准确、激励机制不完善等。
为了解决这些问题，企业可以采取以下措施：•制定明确的KPI管理流程和责任分工•定期评估和调整KPI指标，确保与战略目标一致•优化数据采集和分析系统，确保KPI数据的准确性和及时性•设立激励机制，激发员工积极性和创新性六、结语战略落地与KPI管理是企业成功的关键要素，只有将战略有效落实并通过KPI 管理加以监控和激励，企业才能在市场竞争中立于不败之地。
企业战略导向绩效管理
企业战略导向绩效管理企业战略导向绩效管理是一种以企业战略为导向，以绩效管理为手段的管理方式。
它以企业战略为引领，通过各项绩效管理方法的应用，使企业达到高效、协同的管理目标。
企业战略是企业发展的方向和目标，是决定企业未来成功或失败的重要因素。
企业战略导向绩效管理的核心就在于将企业战略融入到绩效管理中，从而使企业的各项工作活动都能够紧密地围绕着企业战略展开。
为了实现企业战略导向绩效管理，企业需要采用以下几种方法：第一，制定明确的企业战略。
企业要将自己的愿景、使命、价值观、核心竞争力以及发展目标等方面的内容融入到企业战略中，形成一份具有指导意义、创新性、实用性的企业战略。
第二，构建绩效管理体系。
企业应该根据自身情况，建立起完善的绩效管理体系，包括目标管理、绩效考核、激励机制、绩效评估等方面的内容。
这样，企业才能够通过完善的绩效管理体系，实现对企业战略的有效落实和实现。
第三，建立战略沟通机制。
企业领导者应该通过各种渠道，向全体组织员工传达企业战略，并以此为基础进行团队建设和凝聚力培养。
同时，通过反馈机制搜集员工对企业战略的意见和建议，并在必要时进行调整和改进。
第四，实施激励机制。
企业应该根据员工的绩效表现，实施相应的激励措施。
激励方式可以是薪酬、晋升、培训、奖励等形式。
通过合理的激励机制，能够激发员工工作的积极性和创造性，从而为企业战略的实现提供有力的保障。
综上所述，企业战略导向绩效管理是一种有助于企业实现高效协同管理的方式。
它通过制定明确的企业战略，构建完善的绩效管理体系，建立战略沟通机制以及实施激励机制等方面的措施，使企业全员都能紧密地围绕着战略工作展开，从而为企业长期发展提供了有力支持。
战略落地执行 举措
战略落地执行举措
1. 明确目标：确保所有相关人员都清楚地了解战略目标，并明确各自的职责和任务。
2. 制定计划：制定详细的计划，包括时间表、预算、资源分配等，以确保战略计划得到有效执行。
3. 沟通协调：建立有效的沟通渠道，确保所有相关人员都能够及时了解战略计划的进展情况，并及时解决问题。
4. 资源配置：合理配置人力、物力、财力等资源，以确保战略计划得到充分的支持。
5. 绩效考核：建立科学的绩效考核机制，将战略计划的执行情况纳入考核范围，以激励员工积极参与战略计划的执行。
6. 持续改进：定期评估战略计划的执行情况，并根据实际情况进行调整和改进，以确保战略计划的有效性。
7. 文化建设：建立支持战略计划执行的企业文化，鼓励员工积极参与战略计划的执行，并形成团队合作的氛围。
通过以上举措，可以帮助企业有效地执行战略计划，实现企业的目标。
绩效管理在企业战略执行中的作用
绩效管理在企业战略执行中的作用在当今竞争激烈的商业环境中，企业战略的成功执行对于企业的生存和发展至关重要。
而绩效管理作为一种有效的管理工具，在促进企业战略执行方面发挥着不可或缺的作用。
它就像是一座桥梁，连接着企业的战略目标和日常运营活动，确保企业朝着正确的方向前进。
绩效管理能够清晰地定义企业的战略目标。
企业的战略往往是宏观而抽象的，例如“在三年内成为行业领导者”或者“提高客户满意度至90%以上”。
这些目标虽然具有指引性，但对于基层员工来说可能过于模糊，难以理解和付诸行动。
绩效管理通过将这些战略目标分解为具体的、可衡量的绩效指标，如销售额、市场份额、产品质量合格率等，使得每个部门、每个岗位都能明确自己在实现企业战略中的具体任务和责任。
比如，销售部门的绩效指标可能是完成一定金额的销售任务，生产部门可能是保证产品按时交付且合格率达到特定标准。
这样一来，企业的战略目标就不再是高高在上的口号，而是转化为员工日常工作中切实可行的目标，为战略执行提供了明确的方向。
绩效管理为企业战略执行提供了有效的监控和反馈机制。
企业在实施战略的过程中，需要不断地评估进展情况，及时发现问题并采取措施加以解决。
绩效管理通过定期对绩效指标进行评估和考核，能够及时反映出企业战略执行的效果。
如果某个部门或岗位的绩效未达到预期，管理者可以迅速介入，分析原因，是由于资源不足、员工能力问题还是外部环境变化等，并采取相应的改进措施。
同时，绩效管理还能够为企业提供前瞻性的信息，帮助企业预测可能出现的问题和风险，提前做好应对准备。
例如，如果市场调研发现竞争对手推出了更具竞争力的产品，企业可以通过调整绩效指标，加大研发投入，加快新产品推出的速度，以保持市场竞争力。
这种监控和反馈机制使得企业能够灵活调整战略执行的策略和方法，确保战略目标的实现。
绩效管理有助于激励员工积极参与企业战略执行。
员工是企业战略执行的主体，他们的积极性和主动性直接影响着战略执行的效果。
战略管理中的企业战略执行落地
战略管理中的企业战略执行落地第一章：引言企业战略的制定是企业成功的关键。
然而，只有将战略转化为实际的行动和结果，才能取得成功。
因此，企业战略执行的落地至关重要。
本文将探讨战略管理中的企业战略执行落地的重要性、挑战以及如何有效实施。
第二章：企业战略落地的重要性企业战略是指企业未来一段时间内所采取的行动和资源配置，旨在实现企业目标并提高竞争力。
企业战略执行的落地是以目标为导向、资源为基础的管理实践，其重要性体现在以下几个方面：2.1 确定方向和目标：企业战略执行的落地可以帮助企业明确发展方向和目标，为员工提供明确的工作目标和方向。
2.2 协调资源和行动：落地战略可以帮助企业协调和配置有限的资源，确保资源的有效利用，并确保全员的行动与企业战略保持一致。
2.3 提高组织绩效：战略执行的落地可以促使组织中的各个部门和团队协同合作，共同追求企业战略目标，从而提高整体组织的绩效。
第三章：企业战略执行落地的挑战企业战略执行落地并非一帆风顺，面临着许多挑战。
以下是一些常见的挑战：3.1 管理层和员工的认同：管理层和员工对于战略的认同与理解至关重要。
如果管理层和员工缺乏共同的目标和意愿，战略执行的落地将受到阻力。
3.2 沟通和信息共享：战略执行需要有效的沟通和信息共享机制。
如果信息无法迅速传达到各个层级和部门，将影响战略的正确执行。
3.3 资源的合理配置：一些企业可能面临资源有限的挑战。
战略执行需要基于资源的合理配置，确保战略能顺利推进，否则战略就只是空中楼阁。
3.4 变化管理：战略执行通常意味着组织的变革和调整。
管理变化和应对抵制变化的力量是一个重要的挑战。
第四章：有效实施企业战略的方法为了有效地实施企业战略，可以采取以下方法：4.1 明确战略目标和指标：在战略执行的过程中，明确战略目标和相应的指标对于全员行动的一致性至关重要。
4.2 建立沟通渠道和信息共享平台：建立良好的沟通渠道和信息共享平台，确保战略信息能够快速传达到各个层级和部门。
绩效管理，就是从计划到落地的完美闭环
绩效管理，就是从计划到落地的完美闭环⼀项调查表明，企业成功的第⼀要素是绩效管理。
因为员⼯绩效⽔平决定着⼈⼒资源价值的实现程度，没有绩效等于没有管理，⼀切都⽆从谈起。
绩效管理的终极⽬标是提⾼企业的绩效⽽不是单纯地对组织和员⼯进⾏业绩的评价。
绩效管理是⼀个完整的闭环系统，由绩效计划制订、绩效监控、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈以及绩效结果应⽤等⼏个环节构成。
绩效管理要取得成效，这⼏个环节的⼯作必须环环相扣。
那么，如何才能让绩效管理切实有效地实施，使其在企业管理中真正发挥积极作⽤呢？夯实绩效管理基础绩效管理并不是孤⽴的，它与企业的管理基础、组织结构、⼈员素质和企业⽂化存在密切的联系。
因此，在决定实施绩效管理之前，⾸先要建⽴起相应的配套体系，只有这样才能保证绩效管理建⽴在牢固的基础之上。
●发展战略清晰绩效管理的⽬的是实现公司的战略⽬标，离开这⼀导向，绩效管理就失去了它的根本意义。
如果企业的战略⽬标不清晰，绩效管理活动就会迷失⽅向。
对那些战略不清晰的企业来说，开展绩效管理，也许是⼀种悲哀，因为没有⼈知道前进的⽅向是否正确，没有⼈知道⾃⼰的⽬标是否能够达成，也没有⼈知道⾃⼰的努⼒是在加速成功还是在加速失败，更没有⼈知道企业的明天会怎样。
●岗位职责明确绩效考核是对⼯作任务的考核，没有明确的岗位职责，员⼯就没有明确的⼯作内容，绩效考核也就没有明确的客体，更不能设计出具体的考核指标。
职责明确绝对不是在部门职责上简单列举⼏条笼统的职能分配，⽽是要对企业运作上的所有事项找到真正的责任⼈，尤其是⼀些跨部门的业务流程。
同时对每⼀个岗位的定位也要⾮常准确，对岗位的考核⼀定要与责权利对等，给它什么样的定位就进⾏什么样的考核。
界定职责最有效的⽅法是按照业务流程的顺序把流程上的每⼀个节点的责任界定清楚，并指定流程的责任⼈，这种⽅法能有效地把⼀些职责上的盲区，尤其是跨部门的职责界定清楚。
●激励机制健全绩效管理成功与否，在很⼤程度上取决于如何应⽤绩效考核结果。
企业战略导向绩效管理
企业战略导向绩效管理企业战略导向绩效管理是指企业通过制定和实施战略来达到预定的目标，并通过绩效管理系统来监控和评估组织绩效的过程。
它将企业的战略目标与员工的具体行为和绩效联系起来，以确保组织所有层面的努力都朝着实现战略目标的方向前进。
企业战略导向绩效管理的核心是将组织的战略与员工的目标和任务相衔接，以形成一个闭环系统。
企业首先需要明确和制定战略目标，确定组织要达到的长期目标和短期目标。
然后，这些目标需要被分解为具体的任务和指标，以便于员工理解和实施。
在绩效管理的实施中，企业需要建立一个完善的绩效评估体系，将战略目标与个人绩效、团队绩效和组织绩效联系起来。
这可以通过设定关键绩效指标，制定绩效评估标准，收集和分析绩效数据来实现。
在绩效评估中，不仅要关注员工的业绩表现，还要评估员工的能力、潜力和发展需求，以推动员工的个人成长和组织的长期发展。
企业战略导向绩效管理的核心理念是以战略为导向，以绩效为评估的基础。
它可以帮助企业实现以下几个方面的目标：1.明确战略目标：通过绩效管理系统，企业可以将战略目标传达给所有员工，并确保他们明确自己的工作目标和任务。
2.激励员工：通过与绩效挂钩，企业可以激励员工提高工作绩效，并激发员工的工作动力和创新能力。
3.促进组织学习和发展：通过绩效反馈和评估，企业可以了解员工的表现和发展需求，为培训和发展提供指导和支持。
4.提高组织绩效：绩效管理可以帮助企业识别和解决绩效短板，优化资源配置，提升组织绩效和竞争力。
在实施企业战略导向绩效管理时，企业需要注意以下几点：2.制定公平公正的绩效评估标准：企业需要建立一个公正的评估体系，以确保绩效评估的公平性和客观性。
3.及时准确的绩效反馈：绩效反馈要及时准确，以帮助员工了解自己的表现，并及时进行调整和改进。
4.持续改进：绩效管理是一个持续不断的过程，企业需要不断改进和完善绩效管理系统，以适应外部环境的变化和组织发展的需要。
企业战略导向绩效管理是一个帮助企业实现战略目标和提升绩效的重要工具。
让战略落地 跨越战略与执行间的鸿沟
郭刚科思顿企业咨询管理有限公司高级合伙人跨越战略与执行间的鸿沟让战略规划深入人心热力学中有个“熵增原理”，指一个孤立系统倾向于增加混乱程度，即向熵增演化，用来给出一个孤立系统的演化方向。
如同屋子不收拾会变乱、电脑不清理会变慢，企业随着时间的推移、规模的日益增大，内部各自为战、协作困难的现象愈发突出，运营效率和创新能力也会出现持续下滑的趋势。
企业管理是推动企业运行从无序走向有序、不断实现熵减的过程，其中战略规划将发挥重要的引领作用，指引着企业的发展方向、发展目标和发展路径。
面对外部环境变化带来的诸多机遇和挑战，战略规划要根据企业的资源和能力情况做好选择，“有所为有所不为”。
在战略规划过程中，其核心是要解决好“指头理论”和“木桶效应”的问题。
“指头理论”是指企业需要基于对市场发展趋势和未来竞争的认识，找到企业的比较优势，围绕其打造核心业务，建立核心竞争能力；“木桶效应”是指如果把企业的发展空间比作一个木桶，那么决定这个木桶盛水量大小的是最短的那块木板。
企业需要具备清醒的自我认知，久久为功，补齐短板，方能行稳致远。
让实施战略的人参与战略规划的制定，通过战略规划统一思想、统一认识，可以大幅提升战略规划的可执行性。
因此，在战略规划制定过程中，企业需要建立起包括中高层领导在内的规划工作小组，通过深入的战略研讨达成共识。
在战略规划制定完成后，需要通过宣讲、电子媒介等手段在企业内部进行大范围的战略宣贯，让更多的员工了解战略、相信战略，通过战略引领员工的行为，让大家朝着一个方向共同努力。
在服务勘察设计企业战略规划的过程中，笔者发现某些企业以往战略规划的制定并没有在企业内部经过广泛认真的研讨，而仅仅是企业高层领导和规划制定者局部的意见总结，最后形成的规划文本也没有在企业内部进行足够的宣贯，这样的战略规划既不能为大家所了解，也难以获得认同，其执行效果可想而知。
领导力大师史蒂夫·柯维的研究表明，缺乏执行力的组织有一些共同特征：一是成员不了解组织目标；二是成员不认同组织目标；三是组织目标和成员之间缺乏联系；四是成员不清楚自己的责任；五是组织内部缺乏坦率沟通。
强化绩效管理 实现战略落地
强化绩效管理实现战略落地摘要：当前，南方电网公司正在开展中长期战略体系建设。
提出战略体系由发展战略体系、战略支持体系和战略执行体系三大板块构成。
发展战略体系明确了公司的使命、核心价值观以及战略目标；战略支持体系由管控、组织、制度流程体系和绩效管理体系构成；战略执行体系由职能战略、子战略和实施规划构成。
南方电网公司的战略目标是成为服务好、管理好、形象好的国际先进电网企业。
县级供电局是南方电网公司最基层的管理单位，其绩效管理水平的高低，直接影响到公司战略目标的落地。
关键词：县级供电局；绩效管理；战略中图分类号：c93-0 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2013）06-00-01一、目前县级供电局绩效管理中存在的问题1.绩效管理体系尚不健全。
目前，很多县级供电局的绩效管理其实是绩效考核，还停留在事后评价阶段，即在部门、员工完成工作任务后，才对被考核者的业绩进行衡量和评价，并根据结果对其进行奖罚。
2.绩效管理目标不明确。
没有制定合理的绩效目标和绩效标准，割裂组织绩效和员工绩效的关系，各层级之间没有形成互相制衡关系，战略目标和压力没有得到逐层有效分解和传递。
3.绩效管理人员的素质参差不齐。
由于真正人力资源专业出身的廖廖无几，造成工作人员素质参差不齐，整体素质不高，在操作上存在技能和知识欠缺，在发现绩效管理中存在的问题时缺乏善于总结和分析的能力。
4.绩效考核缺失反馈沟通。
通过绩效反馈，能够及时发现员工工作和企业存在的各种问题，如果绩效考核不能发现存在问题或及时落实改进，绩效考核就不能产生实际价值。
二、现代企业绩效管理理念1.企业绩效管理的基本知识。
绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节。
企业战略导向绩效管理
企业战略导向绩效管理
企业战略导向绩效管理是指将企业的战略目标和绩效管理相结合，通过制定和实施有
效的绩效管理方案，实现企业的战略目标和提高绩效水平。
企业战略导向绩效管理是现代
企业管理的重要内容，是企业进行战略规划和实施战略的重要手段。
企业战略导向绩效管理的实施过程包括以下几个方面：
一、制定战略目标。
企业的战略目标是企业未来发展的方向和目标，必须与企业的经
营环境相适应，能够提高企业的竞争力和绩效水平。
在制定战略目标时，需要考虑企业的
资源条件、市场环境、行业发展趋势等因素，确保战略目标具有可行性和可操作性。
二、确定绩效指标。
企业应该根据战略目标制定合适的绩效指标，衡量企业在实现战
略目标过程中实际取得的绩效水平。
绩效指标应该具有量化性、连续性、可比性和有效性，能够反映企业的运营状况和发展趋势。
三、制定绩效管理方案。
企业应该根据战略目标和绩效指标制定绩效管理方案，明确
绩效评估的标准、方法和责任人，并实施绩效评估，不断调整和优化绩效管理方案，确保
企业的战略目标能够得到有效实现。
四、实施绩效管理。
企业应该通过制定绩效考核制度、建立绩效管理平台、实施员工
培训等措施，确保绩效管理方案的有效实施和落地。
同时，应该监控和分析企业绩效水平
和绩效变化，及时进行调整和改进，确保企业的战略目标能够顺利达成。
如何通过绩效管理使战略目标落地
如何通过绩效管理使战略目标落地经常给企业做人力资源管理咨询项目，其中遇到大部分绩效管理是咨询案中的重中之重，很多的企业绩效管理从0-1，方案考虑的内容方方面面，并经过反复的推敲与调整，才能最终落稿与试运行。
从咨询项目启动至今，很欣喜的看到团队一次次的转变与提升，在项目咨询中最让人感动的是总经理对项目的重视与学习能力。
啰里啰嗦的话就多不讲了，请看以下正文。
一、绩效管理是战略实现的有力支撑通过绩效管理工具，将公司战略目标逐级分解到各部门及岗位，使得战略目标转化为切实可行的工作任务；另外通过绩效反馈系统，实现战略目标的实时监测和管控，有利于战略目标及时调整优化，确保公司经营目标的达成。
绩效管理具备以下功能。
1.聚焦目标：使组织上上下下聚焦于公司的战略目标；2.部门协同：横向打通部门墙，以目标和任务为导向，提高公司整体运营效率；3.能力提升：通过目标的设置与引导，并与薪酬激励、员工发展、培训等人力资源系统有机结合，提升组织与员工的能力；4.复盘反思：通过复盘分析目标达成数据和关注在目标实现过程中管理者与员工的表现，暴露企业运营管理中的问题。
同时，形成改进措施，不断优化与改进企业的运营。
二、绩效管理的流程绩效管理不只是绩效考核，更是一个CDPA的过程。
三、战略目标如何分解如果比喻公司战略目标是一块压力山大的大石块，那么绩效管理就是一部解决压力的碎石机。
四、绩效管理的重点聚集与关注点：1、聚焦与公司战略目标的三级K树；2、目标与工作任务相结合的目标跟踪系统；3、建立企业各部门/岗位目标相互支撑公司目标实现的横向关联机制；4、员工的KPI指标不宜过多与复杂，一般2-5个为宜；5、强化过程控制，事前、事中及时沟通，事后绩效辅导；6、不能只看业绩，考核中一定要有业绩和非业绩部分；7、考核的目的不只是经营数据、工资奖金的提升，而是通过每一次考核，让团队有更多的改进、进步；8、如果绩效管理从未做过或者大改革的，建议进行试运行，如有重大问题或不合理的可在正式版执行前做调整，执行后在一定周期内不作调整；9、总经理重视并需要有毅力与决心，不要因为某此困难而放弃，不然组织在改革或调整时容易习惯性流产；10、要进行定期的复盘与分析，逐步优化与提升。
企业绩效管理：让战略落地
企业绩效管理：让战略有效落地汉捷咨询胡红卫根据《财富》杂志的调查：只有10%的企业战略得到了有效执行。
而博西迪和查兰在《执行》一书中认为：执行的关键在于三大流程，即战略流程、人员流程和运营流程。
很多公司建立了这三个流程，但执行效果并不理想，一个核心的原因是没有建立有效驱动这三个流程的企业绩效管理体系。
回顾国内企业的绩效管理实践，大多数对贯彻公司战略和经营目标帮助不大。
过去企业片面关注绩效考核，当前企业意识到绩效管理过程的重要性，但绩效管理缺乏战略导向，与企业经营计划管理、预算管理脱节，缺乏经营数据和IT系统的支撑，未来企业需要建立落实战略、驱动运营的企业绩效管理系统。
时间第一阶段：绩效考核过去，企业往往认为绩效管理就是绩效考核，即通过考核传递经营压力，决定奖罚。
有些情况下，绩效考核对企业业绩有明显的推动作用。
如一家集团公司每年与下属七家子公司签订经营承包合同，对各公司都确定9项经济指标和按照千分制的考核要求，经营层的收入与这些指标和考核得分相联系。
这种机制有效促进了集团年度经营目标的达成，但是否能促成长期战略目标的达成就很难说了。
但更多的情况是考核流于形式。
很多企业推行绩效考核时，喜欢从个人绩效考核入手。
但是管理者和员工对绩效考核都没有真正重视起来，考好考坏都无所谓，或者没有依据事实对员工的绩效做出客观评价。
在部门的考核方面的常见问题包括：公司战略及经营目标没有有效地落实到各责任中心（事业部/子公司/部门）；部门考核指标无法量化，无法衡量；各部门绩效考核结果都好，但公司整体的经营绩效并不好。
第二阶段：过程绩效管理当前，大多数公司都认识到绩效考核只是完整的绩效管理过程中的一个环节，绩效管理是从绩效目标、绩效辅导、绩效考核到绩效反馈及改进的全过程。
从重考核到重过程，是一个很大的进步。
领导者相信“只要过程把握好了，结果是自然的”。
但是，由于绩效管理没有与企业战略及日常经营结合起来，产生“两张皮”的现象，绩效管理的过程游离于业务管理的循环之外，走过场的情况也就在所难免，绩效管理没有实质上对企业战略落地起到驱动作用。
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企业绩效管理：让战略有效落地
汉捷咨询胡红卫
根据《财富》杂志的调查：只有10%的企业战略得到了有效执行。
而博西迪和查兰在《执行》一书中认为：执行的关键在于三大流程，即战略流程、人员流程和运营流程。
很多公司建立了这三个流程，但执行效果并不理想，一个核心的原因是没有建立有效驱动这三个流程的企业绩效管理体系。
回顾国内企业的绩效管理实践，大多数对贯彻公司战略和经营目标帮助不大。
过去企业片面关注绩效考核，当前企业意识到绩效管理过程的重要性，但绩效管理缺乏战略导向，与企业经营计划管理、预算管理脱节，缺乏经营数据和IT系统的支撑，未来企业需要建立落实战略、驱动运营的企业绩效管理系统。
时间
第一阶段：绩效考核
过去，企业往往认为绩效管理就是绩效考核，即通过考核传递经营压力，决定奖罚。
有些情况下，绩效考核对企业业绩有明显的推动作用。
如一家集团公司每年与下属七家子公司签订经营承包合同，对各公司都确定9项经济指标和按照千分制的考核要求，经营层的收入与这些指标和考核得分相联系。
这种机制有效促进了集团年度经营目标的达成，但是否能促成长期战略目标的达成就很难说了。
但更多的情况是考核流于形式。
很多企业推行绩效考核时，喜欢从个人绩效考核入手。
但是管理者和员工对绩效考核都没有真正重视起来，考好考坏都无所谓，或者没有依据事实对员工的绩效做出客观评价。
在部门的考核方面的常见问题包括：公司战略及经营目标没有有效地落实到各责任中心（事业部/子公司/部门）；部门考核指标无法量化，无法衡量；各部门绩效考核结果都好，但公司整体的经营绩效并不好。
第二阶段：过程绩效管理
当前，大多数公司都认识到绩效考核只是完整的绩效管理过程中的一个环节，
绩效管理是从绩效目标、绩效辅导、绩效考核到绩效反馈及改进的全过程。
从重考核到重过程，是一个很大的进步。
领导者相信“只要过程把握好了，结果是自然的”。
但是，由于绩效管理没有与企业战略及日常经营结合起来，产生“两张皮”的现象，绩效管理的过程游离于业务管理的循环之外，走过场的情况也就在所难免，绩效管理没有实质上对企业战略落地起到驱动作用。
案例分析：
一家中型通信企业在推行绩效管理过程中遇到的问题比较典型。
汉捷咨询了解到该公司的绩效管理已推行了近两年的时间，但对经营目标的落实推动不大，造成计划和实际执行脱节，偏差很大。
该公司每年10月份开始准备次年的销售预测和销售计划，10月底明确公司下一年的目标总盘子（主要是销售目标和利润目标），并下发制定经营计划的通知。
各部门根据公司下达的总盘子编制各自的计划，通过两轮评审和修改后，各部门将自己的计划提交公司经营会议评审通过，由总裁办汇总后，经营计划宣告下达。
同时，财务部门会组织各部门准备财务预算，而人力资源部根据部门KPI 准备中高层的目标责任书（即绩效合同），然后由总裁代表公司与中高层分别签订，作为绩效管理的依据。
可以看出，经营计划、绩效合同、财务预算分别由总裁办、人力资源部、财务部组织制定，接下来三方面计划的执行及监控工作也是各自为政。
各部门按照下发的经营计划开展各项工作并编制各种报表、报告。
销售报表、生产周报、服务动态、工作总结满天飞。
起初，大家对这些报表报告还挺当回事，久而久之，大家已习以为常，不会再认真去看这些东西。
为了落实经营计划，总裁办每个月组织一次经营例会，检查计划的执行情况，并安排下个月的计划。
会议上，首先是各部门对自己工作的总结，做得好的地方当然是着力渲染，对未完成的目标和计划则分析原因——基本上是客观环境和上游环节配合、衔接等原因，谈到自己的问题往往就剩下一条——人手不够！于是，人力资源部门经理焦头烂额地诉苦：现在招人确实很不容易，况且上个月已经进了不少了。
这时，财务总监开始强调：今年的销售价格比去年下降了15％，需要控制人力成本！大家又不可开交地争吵一阵，总裁一看再讨论下去也不会有什么实质性的结果，赶紧部署一下下个月的任务，最后强调大家的目标是一致的，各部门一定要相互配合，力争完成下个月的目标！
人力资源部则根据年初制定的目标责任书中的指标，想方设法搜集考核数据和评价表格，但苦于公司的数据基础比较薄弱，而且必须依靠各部门报数据，部门兼职统计人员也应付着完成人力资源部安排的任务。
对于报上来的数据，人力资源部由于对业务不熟悉，也无法知道其准确性。
有些指标须由相关部门打分评
价，评价表格发放下去后，迟迟收不上来，收上来的表格很多一看就知道未认真填写，有些评价表各项的得分基本上是满分，而且各部门掌握的标准尺度差别很大。
到季度绩效考核的时候，只好将就着给各部门评分，大家虽然知道评分不准，但也找不出反驳的充分理由，也就认了，但心理颇为不服，也把怨气发到人力资源部门。
人力资源部也觉得很委屈，称自己是做吃力不讨好。
预算监控就更无从谈起了。
由于预算本身的准确性和权威性不强，大家根本就没有把预算控制当回事。
财务部门独立地进行着预算统计和分析工作，每季度组织一次预算分析会。
在预算分析会上，财务部门除了提供一大堆枯燥的统计数据外，就是作一些不痛不痒的财务分析，提供一些诸如控制销售费用、降低成本之类的建议。
会后，一切又恢复原样。
很明显，该公司绩效管理的过程未与经营计划、财务预算及控制结合起来。
业务部门除了认为公司要考自己以外，并未感觉到绩效管理对自己业务目标的实现有什么帮助，绩效管理的过程缺乏业务部门的真正参与。
经营管理和绩效管理的一些基本活动（如报表、报告、总结、例会、统计、考核、核算、分析等）零散而杂乱，没有形成整体。
如此，绩效管理更多地成为了脱离业务运行的相对独立过程，对战略和业务目标的实现没有起到实质性的推动作用。
第三阶段：企业绩效管理——推动战略落地
绩效管理应该要融入到企业战略执行的日常经营过程中，具体来说，就是要把绩效管理与经营计划与控制、预算管理紧密结合起来。
三者是落实战略的三条管理主线，不能各自孤立运行，而应把三者“拧成一股绳”，形成合力。
回到前面的案例，那家通信企业尽管也在做经营计划管理、绩效管理、预算管理，但三者是相互割裂的，没有融合为一个整体。
解决方案是将经营计划管
进一步，可以建立EPM IT 系统，形成经营计划管理、绩效管理、预算管理相集成的信息化、数字化经营管理平台，更有效地推动战略实施、监控与调整。
▪业务部门✓利润预算✓资金预算▪管理部门✓费用预算
✓资金预算▪部门KPI ▪部门重点工作▪考核频率▪每日
▪每周
▪每月
▪每季度
▪每年
部门预算绩效管理报告体系公司经营
计划
BU 及专项经营计划经营分析/绩效沟通
反馈修正
行动计划执行个人绩效考核部门绩效计划▪销售预测▪销售计划▪BU 经营计划▪功能领域计划
▪专项计划
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