QC基础知识问题解决型.pptx
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QC小组活动培训(问题解决型)PPT课件
对策制定原则及步骤
分析问题
对问题进行深入分析，找出根本原因。
提出对策
针对根本原因，提出具体的对策措施。
对策制定原则及步骤
评估对策
对提出的对策进行评估，确保其有效性和可行性。
确定对策
根据评估结果，确定最终要实施的对策。
实施方案制定与资源保障
明确目标
制定实施方案时，要明确解决问 题的目标和期望结果。
对策实施
按照计划，逐步推进解决 方案的实施。
效果检查
对实施效果进行评估和检 查，确认问题是否得到解 决。
活动计划与进度安排
01
进度安排
02
03
04
制定详细的时间表，明确每个 阶段的开始和结束时间。
根据实际情况，及时调整进度 安排，确保活动的顺利进行。
设立里程碑，对关键节点进行 监控和评估。
团队协作与沟通技巧
指标体系。
确定评价指标
02
包括活动组织、活动过程、活动成果、团队协作等多个方面，
确保评价结果的全面性和准确性。
制定评价标准
03
针对每个评价指标，制定相应的评价标准，以便对QC小组活动
进行量化评估。
活动成果评审与表彰奖励
1 2 3
成果评审流程
制定评审流程，包括成果提交、初步筛选、专家 评审等环节，确保评审结果的公正性和权威性。
推广措施
将优秀QC小组的经验和做法进行总结和提炼，形成可复制、可推 广的模式，通过企业内部培训、行业交流等方式进行推广。
持续改进
鼓励QC小组在活动过程中不断总结经验教训，持续改进活动方式和 方法，提高活动效果和质量。
THANKS
感谢观看
经验教训总结
对QC小组活动中的经验教训进行总结 ，形成案例库或知识库，为后续活动 提供借鉴和参考。
问题解决型QCSTORYPPT70页
目。 ❖ 為強化今後的企業體質，而認為必須改善或解決的
項目。 ❖ 對重要特性有較大影響的重要原因。
14
層別與分析
大部分的數據，通常都有不同性質的數據混在 一起。將此類的數據，按照性質之不同加以分類 的做法，稱為「層別」。
縱使認為是同質的數據，但只要仔細觀察， 通常都會發現這些數據也有變異，而針對那些變 異的原因，進行分析思考的作法，即稱為「分析」 或「解析」。
<原因系列> <結果系列>
輸出 過程
觀察管制項目 措 施
良好結果 不好結果維持源自研擬對策要因分析依靠過程之充實
產生良好結果
12
實施過程管制要點
1. 對現狀的工作(作業)方法採取措施，進行改善， 修改成更好的工作方法。
2. 重視標準化，並制定有關更佳工作方法的標準。 3. 品質不是靠檢驗，而是在製程製造進去的。因此
18
解決問題的步驟
基本步驟
實施事項
步驟1 主題選定 步驟2 現狀把握與目標設定
步驟3 活動計畫之擬定 步驟4 要因分析 步驟5 對策擬定 步驟6 對策實施 步驟7 效果確認 步驟8 標準化與(效果)維持管理
‧把握問題點 ‧決定主題
現況把握
‧收集事實相關數據‧決定攻擊對象
目標設定
‧決定目標(目標值與期限)
(3) 建立售後服務體系
3.後製程即是顧問
(1)站在後製程的立場考慮，然後行動‧ (5)確實進行資訊交換‧
(2)充分瞭解自己製程的職務 ‧
(6)明確決定良劣之判定基準‧
(3)充分瞭解後製程的情況‧
(7)加強自主檢核‧
(4)前製程與後製程之間必須流暢‧
9
PDCA循環(管理循環)
項目。 ❖ 對重要特性有較大影響的重要原因。
14
層別與分析
大部分的數據，通常都有不同性質的數據混在 一起。將此類的數據，按照性質之不同加以分類 的做法，稱為「層別」。
縱使認為是同質的數據，但只要仔細觀察， 通常都會發現這些數據也有變異，而針對那些變 異的原因，進行分析思考的作法，即稱為「分析」 或「解析」。
<原因系列> <結果系列>
輸出 過程
觀察管制項目 措 施
良好結果 不好結果維持源自研擬對策要因分析依靠過程之充實
產生良好結果
12
實施過程管制要點
1. 對現狀的工作(作業)方法採取措施，進行改善， 修改成更好的工作方法。
2. 重視標準化，並制定有關更佳工作方法的標準。 3. 品質不是靠檢驗，而是在製程製造進去的。因此
18
解決問題的步驟
基本步驟
實施事項
步驟1 主題選定 步驟2 現狀把握與目標設定
步驟3 活動計畫之擬定 步驟4 要因分析 步驟5 對策擬定 步驟6 對策實施 步驟7 效果確認 步驟8 標準化與(效果)維持管理
‧把握問題點 ‧決定主題
現況把握
‧收集事實相關數據‧決定攻擊對象
目標設定
‧決定目標(目標值與期限)
(3) 建立售後服務體系
3.後製程即是顧問
(1)站在後製程的立場考慮，然後行動‧ (5)確實進行資訊交換‧
(2)充分瞭解自己製程的職務 ‧
(6)明確決定良劣之判定基準‧
(3)充分瞭解後製程的情況‧
(7)加強自主檢核‧
(4)前製程與後製程之間必須流暢‧
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PDCA循環(管理循環)
QC基础知识-问题解决型
对策实施困难
总结词
即使找到了问题的原因和解决方案，但在实际操作中可能会遇到各种困难，导致对策无 法顺利实施。
详细描述
对策实施困难可能由于资源不足、人员配合度不高、政策限制等原因造成。为了解决这 一问题，需要充分协调资源，加强人员培训和沟通，同时根据实际情况调整对策，使其
更具有可行性和可操作性。
效果不明显或未达到预期目标
流环节延误等
加强与物流供应商的合作， 确保物流环节的顺畅
详细描述
优化生产计划，确保生产 进度与交货期相匹配
建立应急预案，应对可能 出现的意外情况
案例四：客户投诉的问题解决
总结词：通过积极沟通、快速
响应和有效解决客户问题，提
升客户满意度
01
详细描述
02
及时收集客户反馈，了解客户
投诉的具体内容
03
分析投诉原因，确定责任归属
详细描述
箱线图由横轴和纵轴组成，横轴表示数据所属的区间， 纵轴表示每个区间内的数据个数和异常值。通过观察箱 线图中各个区间的数据分布情况和异常值情况，可以了 解数据的集中趋势和离散程度，从而为进一步的数据分 析和问题解决提供依据。
柏拉图
总结词
柏拉图是一种用于展示数据分布特征的图形工具，通过将数据按照大小顺序排列并计算每个数据的累 计百分比，帮助分析人员了解数据的集中趋势和离散程度。
详细描述
柏拉图由横轴和纵轴组成，横轴表示数据所属的类别或顺序，纵轴表示每个类别或顺序下的数据个数 或百分比。通过观察柏拉图中各个类别的数据分布情况和累计百分比情况，可以了解数据的集中趋势 和离散程度，从而为进一步的数据分析和问题解决提供依据。
04
问题解决型QC的案例分 析
案例一：生产效率低下的问题解决
QC问题解决型PPT
•对卷入麻烦的制程或作业采取永久对策 •对本来应查出问题的阶段或制程的侦测方 法采取对策
•对涉及问题发生的作业方法或结构的系统 面采取对策
17
标准化
JIS Z 8101 标准:「为使相关的每个人之间，能公平获得利
益或方便，谋求统一、简化为目的，而制定有关物 体、性能、能力、配置、状态、动作、程序、方法 、手续、责任、义务、权限、想法、概念等之规 定」。
目。 ❖ 为强化今后的企业体质，而认为必须改善或解决的
项目。 ❖ 对重要特性有较大影响的重要原因。
14
层别与分析
大部分的数据，通常都有不同性质的数据混在 一起。将此类的数据，按照性质之不同加以分类 的做法，称为「层别」。
纵使认为是同质的数据，但只要仔细观察， 通常都会发现这些数据也有变异，而针对那些变 异的原因，进行分析思考的作法，即称为「分析」 或「解析」。
(3) 建立售后服务体系
3.后制程即是顾问
(1)站在后制程的立场考虑，然后行动‧ (5)确实进行信息交换‧
(2)充分了解自己制程的职务 ‧
(6)明确决定良劣之判定基准‧
(3)充分了解后制程的情况‧
(7)加强自主检核‧
(4)前制程与后制程之间必须流畅‧
9
PDCA循环(管理循环)
1. 计划(P): 决定目标或标准，以及其如何达成的方法、 日程
‧决定实施事项‧决定日程、工作分配
步骤4 要因分析
‧调查管制特性之现状‧列举要因 ‧分析要因 ‧决定对策项目
步骤5 对策拟定
‧提出对策创意‧对策之具体化 ‧确认对策内容
步骤6 对策实施
‧拟定对策方法‧对策实施
步骤7 效果确认
‧确认对策结果‧与目标值比较 ‧把握成果(有形、无形)
QC小组基础知识培训 ppt课件
一、遵循PDCA循环--四个阶段八个步骤
P（ Plan ）: 计划阶段
找出所存在的问题 分析产生问题的原因 找出主要原因 制订对策 按照制订的对策实施 检查所取得的效果 制订巩固措施 防止问题再发生
D（ Do ）: 执行阶段
C（Check）: 检查阶段
A（Action）: 处理阶段
课件
22
第二节 涉及的主要管理技术 第 三 章
课件 9
第二节 QC小组的概念与特点
第 一 章 QC 小 组 概 述
QC小组的分类: 1、问题解决类
（1）现场型
（3）攻关型
（2）服务型
（4）管理型
2、创新类
创新型
课件
10
第二节 QC小组的概念与特点
第 一 章 QC 小 组 概 述
二、QC小组的性质
是企业中群众性质量管理活动的一种有效的组织形
1、选择课题
第 三 章
QC 小 组 活 动
第 三 节 QC 小 组 活 动 的 程 序
2、现状调查 3、设定目标
P
4、分析原因
5、确定主要原因
6、制定对策
D C A
7、按对策实施
8、检查效果
目标达到 目标未达到
问 题 解 决 型 自 选 目 标
9、制定巩固措施 10、总结和下一步打算
课件 25
“为用户服务”的观点 --目的就是满足顾客的需要。
“预防为主”的观点
--变管理“结果”为管理“影响因素”，使过程 受控。
“用数据说话”的观点
--变 “凭经验” 管理为“运用数理统计的方法” 管理。 6 课件
第一节 质量与质量管理
第 一 章 QC 小 组 概 述
QC小组活动基础知识培训课件
22
问题解决型QC小组活动程序 第三节：设定目标
23
第二部分 问题解决型QC小组活动程序
三、设定目标
（1）确定通过本课题小组活动将问题要解决到什么程度 （2）为检查效果提供依据。
目标设定的依据
小组自定目标可考虑： a)上级下达的考核指标或要求； b)顾客需求； c)国内同行业先进水平； d)小组曾经接近或达到的最好水平； e)针对症结，预计其解决的程度，测算小组将 达到的水平。
14
第二部分 问题解决型QC小组活动程序 一、选择课题
选题理由简洁、明确（16版准则） 选题理由明确、有数据（20版准则）
常见 问题
（1）课题太大， 综合性很强。 （2）课题不是小组成员力所
能及的。
（3）课题名称不简练，
是“ 手段+目的” 式。
（4）课题名称只是定性描述。
（5）选题理由不直接了当。
是由管理人员组成的，以提高业务工作质量，解决管理中 存在的问题，提高管理水平为目的。
它是以解决关键技术问题为目标，课题难度较大，活动周 期较长，需投入较多的资源，通常技术经济效果显著。
专门指那些由从事服务工作的职工群众组成的，以推动服 务工作标准化、程序化、科学化，提高服务质量和经济、 社会效益为目的，活动范围主要是在服务现场。
15
问题解决型QC小组活动程序 第二节：现状调查
16
第二部分 问题解决型QC小组活动程序 二、现状调查
基本任务：为了解问题的现状和严重程度，小组应进行现状调查： （1）收集有关数据和信息，数据和信息应具有客观性、可比性、时效性和全面性； （2）对数据和信息进行分层、整理和分析； （3）通过数据分析明确现状，找出症结，确定改进方向和程度,为目标设定和原因分析提供依据。
问题解决型QC培训课件
结果（提高还是降低，增大还是减少，改善还是清除）
QC活动培训—
第一步 选择课题
结果 对象 OOO
X光机 X光机光管 切胎机钢丝 轮胎动平衡机 X光机
质量特性
XX
提高 降低 提高 提高 改善
的
的 的 的 的 的
的 的 的
△△
停机率 环境温度 使用率 重复性精度 环境温度
水缸拆装时间 零缺陷率 全自动生产
创新型
科研人员、设计开发人员 、技术人员等
一、QC活动概况
小 组 概 况
小组名称 检测设备求精QC小组
成立时间
注册日期
2012.2 小组类型
2012.2 完成日期
攻关型
2012年9月
小组人数
注册编号
6人
课题名称 活动 情况
4
提高轮胎动平衡机对鼓包、凹陷值的 重复性精度
12次 成员参加率 100%
活动次数 活动时间
技术 要求
提高轮 胎动平 衡机对 鼓包、 凹陷值 的重复 性精度
实际 状况
M X N重复性测试时，轮胎不圆度数 据鼓包、凹陷值标准偏差值>0.02mm 的标准。。
QC活动培训—
第一步 选择课题
一.选题理由
公司方针
降低产品外观不合格率
产品合格率大于95%
2010年，产品合格率仅为91.4%，其中不合格 类型如下：
例： XXX工程争创鲁班奖 创建中国驰名公司
QC活动培训—
第一步 选择课题
尽可能选择能用特性值表达的课题 降低切胎机钢丝使用成本
× × ×
缩短动平衡信息处理时间
降低快捡站胶料消耗
工作台升降隐患排除
(故障率4%→0.5%) (误判率30% →10%)
QC活动培训—
第一步 选择课题
结果 对象 OOO
X光机 X光机光管 切胎机钢丝 轮胎动平衡机 X光机
质量特性
XX
提高 降低 提高 提高 改善
的
的 的 的 的 的
的 的 的
△△
停机率 环境温度 使用率 重复性精度 环境温度
水缸拆装时间 零缺陷率 全自动生产
创新型
科研人员、设计开发人员 、技术人员等
一、QC活动概况
小 组 概 况
小组名称 检测设备求精QC小组
成立时间
注册日期
2012.2 小组类型
2012.2 完成日期
攻关型
2012年9月
小组人数
注册编号
6人
课题名称 活动 情况
4
提高轮胎动平衡机对鼓包、凹陷值的 重复性精度
12次 成员参加率 100%
活动次数 活动时间
技术 要求
提高轮 胎动平 衡机对 鼓包、 凹陷值 的重复 性精度
实际 状况
M X N重复性测试时，轮胎不圆度数 据鼓包、凹陷值标准偏差值>0.02mm 的标准。。
QC活动培训—
第一步 选择课题
一.选题理由
公司方针
降低产品外观不合格率
产品合格率大于95%
2010年，产品合格率仅为91.4%，其中不合格 类型如下：
例： XXX工程争创鲁班奖 创建中国驰名公司
QC活动培训—
第一步 选择课题
尽可能选择能用特性值表达的课题 降低切胎机钢丝使用成本
× × ×
缩短动平衡信息处理时间
降低快捡站胶料消耗
工作台升降隐患排除
(故障率4%→0.5%) (误判率30% →10%)
qc小组基本知识ppt课件
第三阶段C（Check）：表示检查；包含检查效果一步。 第四阶段A（Action）：表示处理；包含巩固、预防措 施和下一步打算二步。
十、QC小组活动解决问题的两方面技术
应该注意掌握PDCA循环的两个特点：
a）循环前进，阶梯上升； b）大环套小环。
十、QC小组活动解决问题的两方面技术
（2）以事实为依据、用数据说话 在选题、寻找问题的症结、确定要因、对策制订与实施、 检查效果等等环节，都要有证据来说明，这些证据应该是客
系统图——适用于对单一问题进行原因分析，多用于对问 题从组成系统进行展开分析。 关联图——适用于对原因与原因之间, 原因与问题之间有 互相缠绕、交叉影响的单一问题及多个问题进行原因分析。
十二、QC小组的活动程序每个步骤的实施要领
（5）确定主要原因： *对诸多可能影响问题的原因进行鉴别，将确实影响问题 的主要原因寻找出来。按以下三个步骤进行：
十二、QC小组的活动程序每个步骤的实施要领
二是课题名称应一目了然，设定要简洁、明确，直接针 对所要解决的问题。原则上可按以下方式设定：
十二、QC小组的活动程序每个步骤的实施要领
三是切忌把课题名称抽象化，加盖一个大帽子变成“口 号式”，或是用“手段＋目的” 来设定课题名称： 例如： 加强技术管理 降低装置能耗 消除空调底板脱焊现象 提高产品合格率
十二、QC小组的活动程序每个步骤的实施要领
*辅助工具有：简易图表、矩阵图、过程决策程序图(PDPC 法)、矢线法、优选法、正交试验设计法等。
十二、QC小组的活动程序每个步骤的实施要领
（7）按对策表实施：*按“对策表”的要求逐一实施，即： 实施一、实施二、实施三……。 *每条对策的实施，要严格按照“对策表”中的“措施”栏目 列出的改进措施计划加以实施。 *每条对策在实施完成之后，要立即确认其结果，与“对策表” 中每条对策的目标进行比较，以明确对策的有效性。 *如果确认没有达到“对策表”中所定的目标时，要评价措施 的有效性，必要时要修正所采取的措施。 *应定期检查实施的进程，活动记录应真实、具体、全面并具 有可追溯性，以便为最后整理成果提供依据。 *由于对策实施阶段是进入实质性的质量改进阶段，各种改进 及其结果都需要用数据表达，所以可用的工具和方法也最多。 常见的工具和方法有：调查表、直方图、控制图、散布图、 过程能力指数、矩阵图、过程决策程序图（PDPC法）、箭条图、 头脑风暴法、程序图、优选法、正交试验设计法等。
十、QC小组活动解决问题的两方面技术
应该注意掌握PDCA循环的两个特点：
a）循环前进，阶梯上升； b）大环套小环。
十、QC小组活动解决问题的两方面技术
（2）以事实为依据、用数据说话 在选题、寻找问题的症结、确定要因、对策制订与实施、 检查效果等等环节，都要有证据来说明，这些证据应该是客
系统图——适用于对单一问题进行原因分析，多用于对问 题从组成系统进行展开分析。 关联图——适用于对原因与原因之间, 原因与问题之间有 互相缠绕、交叉影响的单一问题及多个问题进行原因分析。
十二、QC小组的活动程序每个步骤的实施要领
（5）确定主要原因： *对诸多可能影响问题的原因进行鉴别，将确实影响问题 的主要原因寻找出来。按以下三个步骤进行：
十二、QC小组的活动程序每个步骤的实施要领
二是课题名称应一目了然，设定要简洁、明确，直接针 对所要解决的问题。原则上可按以下方式设定：
十二、QC小组的活动程序每个步骤的实施要领
三是切忌把课题名称抽象化，加盖一个大帽子变成“口 号式”，或是用“手段＋目的” 来设定课题名称： 例如： 加强技术管理 降低装置能耗 消除空调底板脱焊现象 提高产品合格率
十二、QC小组的活动程序每个步骤的实施要领
*辅助工具有：简易图表、矩阵图、过程决策程序图(PDPC 法)、矢线法、优选法、正交试验设计法等。
十二、QC小组的活动程序每个步骤的实施要领
（7）按对策表实施：*按“对策表”的要求逐一实施，即： 实施一、实施二、实施三……。 *每条对策的实施，要严格按照“对策表”中的“措施”栏目 列出的改进措施计划加以实施。 *每条对策在实施完成之后，要立即确认其结果，与“对策表” 中每条对策的目标进行比较，以明确对策的有效性。 *如果确认没有达到“对策表”中所定的目标时，要评价措施 的有效性，必要时要修正所采取的措施。 *应定期检查实施的进程，活动记录应真实、具体、全面并具 有可追溯性，以便为最后整理成果提供依据。 *由于对策实施阶段是进入实质性的质量改进阶段，各种改进 及其结果都需要用数据表达，所以可用的工具和方法也最多。 常见的工具和方法有：调查表、直方图、控制图、散布图、 过程能力指数、矩阵图、过程决策程序图（PDPC法）、箭条图、 头脑风暴法、程序图、优选法、正交试验设计法等。
问题解决型QC程序ppt课件.ppt
活
动 计 划 的 作
要 因 解 析
方 案 确 定
对 策 实 施
成
活
课
动
题
目
计 划
的 明
和
标 设
的
确
定
作
化
成
追 方求方 案最案 确佳实 定方施
案
课题达成型
A-4 .QC程序的步骤
效 果 确 认
标 准 化 及 管 理 定 着 化
反 省 和 今 后 的 计 划
病原体侵入机体，消弱机体防御机能 ，破坏 机体内 环境的 相对稳 定性， 且在一 定部位 生长繁 殖，引 起不同 程度的 病理生 理过程
3.何为使用QC程序的问题解决法 ······A —3
4.QC程序的步骤
·············A —4
5.在解决问题程序的各步骤中的关键点
·············A —5
病原体侵入机体，消弱机体防御机能 ，破坏 机体内 环境的 相对稳 定性， 且在一 定部位 生长繁 殖，引 起不同 程度的 病理生 理过程
确定课题名称
将自己打算解决的问题详细具体地简单易懂的表述出来
◇将问题的恶化程度具体的表述出来 ◇用「使···的···达到某种程度」的形式表现出来 ◇如果必要可用副课题进行补充 ◇不要写成对策性的课题
（1）将不良程度具体化
例1）不良低减 →○○商品的××不良减少一半 例2）不良率的低减 → 出货检查的不良率降低到0.5%以下 例3） 销售额成倍增加 → △△商品的销售额增加2倍
（2）不要在课题中出现对策
例1）增加访问次数，使销售额成倍增加
病原体侵入机体，消弱机体防御机能 ，破坏 机体内 环境的 相对稳 定性， 且在一 定部位 生长繁 殖，引 起不同 程度的 病理生 理过程
QC小组基础知识培训PPT课件
（三）设定目标时应注意的问题：
1 、目标设定不宜多。 2、目标值要与问题相对应。 3、目标值要明确表示，用目标“值”表示 。
设定目标常用统计方法： 柱状图、折线图等简易图表。
四、分析原因
1、要针对所存在的主要问题分析原因。 2、分析原因要彻底。 3、注意的问题
分析原因要展示问题的全貌。 把有可能产生问题的所有原因都想到（从人、机、 料、法、环、测各个方面去考虑）。 要正确、恰当地运用统计方法。 常用的方法有因果图、树图（系统图）和关联图。
6.制订对策 7.按对策实施
8.检查效果
目标达到
目标未达到
9.制定巩固措施 10.总结和下一步打算
P
QC小组活动的具体程序二 （问题解决型指令性目标）
D C
A
1.选择课题
2.设定目标
3.目标可行性分析 4.分析原因
5.确定主要原因
6.制订对策
7.按对策实施
8.检查效果
目标达到
目标未达到
9.制定巩固措施 10.总结和下一步打算
分析与解决问题的能力，促进职工岗位成才； n 有利于提高顾客的满意程度。
QC小组活动的 方法和程序
一、QC小组活动所需的管理技术
涉及的管理技术主要有三个方面： 1、遵循PDCA循环：“四个阶段，十个步骤” P（Plan): 计划阶段，包含6个步骤，一是选定课题， 二是现状调查，找出要解决的问题，三是设定本次活动 要达到的目标，四是分析产生主要问题的各种原因，五 是确定主要原因，六是制定对策措施。 D（Do）: 执行阶段，包含1个步骤，即按照制定的对 策进行实施。 C（Check): 确认阶段，包含1个步骤，既检查确认活 动的效果。 A（Action): 处置阶段，包含着2个步骤，即制定巩固 措施，防止问题再发生；提出遗留问题及下一步打算。
问题解决型QC培训课件
常见问题：
1、主观判断，凭经验、感觉，打分或加权平均等，或者没 有判断过程，将末端原因直接凭经验分为要因或非要因，还 有的确定为要因的过程有数据和事实，非要因却缺少数据和 事实。
2、没有找到对问题或症结影响程度的事实和数据，定性分 析
3、以问题是否容易解决来判断 4、对照标准判断 5、只分析末端原因对前一级原因的影响程度来判定是否为 要因
性质量管理活动，小组活动过程中应充分调动发 挥每一位成员的积极性和创造性。
QC小组的基本原则
质量管理小组活动遵循以下基本原则：
2、持续改进 为提高员工队伍素质，提升组织管理水平，
质量管理小组应长期坚持不懈地（开展长期 有效、持续不断的）开展质量改进和创新活 动。
QC小组的基本原则
质量管理小组活动遵循以下基本原则：
6、在分析末端原因对问题或症结影响程度时，收集的是末
端原因与问题的关联数据，不是对症结的影响程度的数据， 却用来判定末端原因对症结的影响程度。
4.1.8 制定对策
小组制定对策应： a)针对主要原因逐条制定对策；
b) 必要时，提出对策的多种对策方案，并用客 观的方法进行对策的评价和选择。并进行对策效果
等客观事实进行调查、分析、评价与决策。
QC小组的基本原则
质量管理小组活动遵循以下基本原则：
5、应用统计方法 质量管理活动中应适宜、正确（正确、恰
当）地应用统计方法，对收集的数据和信息 进行整理、分析、验证，并作出结论。
二、 问题解决型课题程序
（注意：课件中红色部分有的是2020版准则的变化（与2016版准则不同 的地方）、有的是强调的意思）
c)针对问题或问题症结，预计问题解决的程度，测算小组将达 到的水平。
注：这是指令性目标课题的第三步，自定目标课题无此步骤。
QC基础知识培训教材ppt课件
关键路线是箭条图中一个极其重要的概念。关键路线又称为主要矛
盾线，其周期决定了整个作业进度的周期。关键路线上的延迟或提前， 将直接导致整个项目总工期的拖延或提前完成。关键路线上的作业称为 关键作业。关键作业在时间上没有回旋的余地。因此，要缩短总工期， 必须抓住关键路线上的薄弱环节，采取措施、挖掘潜力，以压缩工期。 关键路线能使管理者对工程的心中有数、明确重点。
PDPC法也称为过程决策程序图法，其工具就是PDPC图。PDPC法 ，是为了完成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划或进行方案设 计时，预测可能出现的障碍和结果，并相应地提出多种应变计划的一种 方法。这样在计划执行过程中遇到不利情况时，仍能按第二、第三或其 它计划方案进行，以便达到预定的计划目标，如图所示。
3. 计划组织：不同观点的人们集中在一起，很难统一意见。最好能由 相互理解的人员组成计划小组。为着共同的目标，小组成员提出自己的 经验、意见和想法，然后将这些资料编成卡片并利用A型图解进行整理。
4. 贯彻方针：向下级贯彻管理人员的想法和方针，靠强迫命令不会取 得好的效果。A型图可以帮助人们进行讨论，集思广益，从而将方针自然 地贯彻下去。
精选2021版课件
11
❖ PDPC法
精选2021版课件
12
❖ 箭条图
箭条图又称为网络计划技术，我国称为统筹法，它是安排和编制最 佳日程计划，有效地实施管理进度的一种科学管理方法，其工具是箭条 图。
所谓箭条图（参见下图）是把推进计划所必须的各项工作，按其时 间顺序和从属关系，用网络形式表示的一种"矢线图"。一项任务或工程， 可以分解为许多作业，这些作业在生产工艺和生产组织上相互依赖、相 互制约，箭条图可以把各项作业之间的这种依赖和制约关系清晰地表示 出来。通过箭条图，能找出影响工程进度的关键和非关键因素，因而能 进行统筹协调，合理地利用资源，提高效率与效益。
盾线，其周期决定了整个作业进度的周期。关键路线上的延迟或提前， 将直接导致整个项目总工期的拖延或提前完成。关键路线上的作业称为 关键作业。关键作业在时间上没有回旋的余地。因此，要缩短总工期， 必须抓住关键路线上的薄弱环节，采取措施、挖掘潜力，以压缩工期。 关键路线能使管理者对工程的心中有数、明确重点。
PDPC法也称为过程决策程序图法，其工具就是PDPC图。PDPC法 ，是为了完成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划或进行方案设 计时，预测可能出现的障碍和结果，并相应地提出多种应变计划的一种 方法。这样在计划执行过程中遇到不利情况时，仍能按第二、第三或其 它计划方案进行，以便达到预定的计划目标，如图所示。
3. 计划组织：不同观点的人们集中在一起，很难统一意见。最好能由 相互理解的人员组成计划小组。为着共同的目标，小组成员提出自己的 经验、意见和想法，然后将这些资料编成卡片并利用A型图解进行整理。
4. 贯彻方针：向下级贯彻管理人员的想法和方针，靠强迫命令不会取 得好的效果。A型图可以帮助人们进行讨论，集思广益，从而将方针自然 地贯彻下去。
精选2021版课件
11
❖ PDPC法
精选2021版课件
12
❖ 箭条图
箭条图又称为网络计划技术，我国称为统筹法，它是安排和编制最 佳日程计划，有效地实施管理进度的一种科学管理方法，其工具是箭条 图。
所谓箭条图（参见下图）是把推进计划所必须的各项工作，按其时 间顺序和从属关系，用网络形式表示的一种"矢线图"。一项任务或工程， 可以分解为许多作业，这些作业在生产工艺和生产组织上相互依赖、相 互制约，箭条图可以把各项作业之间的这种依赖和制约关系清晰地表示 出来。通过箭条图，能找出影响工程进度的关键和非关键因素，因而能 进行统筹协调，合理地利用资源，提高效率与效益。
QC基础知识-问题解决型ppt课件
从活动的优缺点两方面进行反省， 明确遗留的问题点。
10．总结和下一步打算
2022/3/23
通过反省，检讨如何做好以后的活动， 并制定计划
13
问题解决型QC逻辑关系解析
课题选定
现状调查
成本1
企业耗材结构统计
成本2
成本3
成本4
100, 13%50, 6% 30, 4%
500, 62%
120, 15%
各类型用电分布
2
一、QCC基础概念
QC小组的过去、现在、未来：
1、历史 品管圈活动是由日本石川馨博士于1962年所创，在日本，只要提起品管圈几乎无人 不知，起初只用应用于制造现场品质管理 2、现状 目前全世界实施品管圈活动的国约有70多个，包括亚洲、美洲、欧洲、非洲、大洋 洲，实施较有成效的是亚洲，很大企业推广品管圈极为积极，效果亦为各界所肯定， 应于范围也由企业制造现场扩展到各行业各领域。
中国说法：
一、现场型QC小组
以班组和工序现场的操作工人为主题组成，以稳定工序质量，改进产品质量，
改 降低消耗，改善生产环境为目的，活动的范围主要是生产现场。
进 型
二、服务型QC小组
（ 问
工业企业中不是从事基本生产劳动的职工组成的QC小组，即是由工业企业中的 辅助人员和服务人员组成的QC小组。
题 三、攻关型QC小组
3.要尽可能选择能以特性值表达的课题， 如提高调控中心的亲和力。
4.活动周期要短
16
S1 课题选定
案例1
我认为：优化 物料配送流程
很重要
我认为：优化 物料配送流程
很重要
10月20日小组召开了 课题选定诸葛亮会议
我看：提高上 线效率很重要
10．总结和下一步打算
2022/3/23
通过反省，检讨如何做好以后的活动， 并制定计划
13
问题解决型QC逻辑关系解析
课题选定
现状调查
成本1
企业耗材结构统计
成本2
成本3
成本4
100, 13%50, 6% 30, 4%
500, 62%
120, 15%
各类型用电分布
2
一、QCC基础概念
QC小组的过去、现在、未来：
1、历史 品管圈活动是由日本石川馨博士于1962年所创，在日本，只要提起品管圈几乎无人 不知，起初只用应用于制造现场品质管理 2、现状 目前全世界实施品管圈活动的国约有70多个，包括亚洲、美洲、欧洲、非洲、大洋 洲，实施较有成效的是亚洲，很大企业推广品管圈极为积极，效果亦为各界所肯定， 应于范围也由企业制造现场扩展到各行业各领域。
中国说法：
一、现场型QC小组
以班组和工序现场的操作工人为主题组成，以稳定工序质量，改进产品质量，
改 降低消耗，改善生产环境为目的，活动的范围主要是生产现场。
进 型
二、服务型QC小组
（ 问
工业企业中不是从事基本生产劳动的职工组成的QC小组，即是由工业企业中的 辅助人员和服务人员组成的QC小组。
题 三、攻关型QC小组
3.要尽可能选择能以特性值表达的课题， 如提高调控中心的亲和力。
4.活动周期要短
16
S1 课题选定
案例1
我认为：优化 物料配送流程
很重要
我认为：优化 物料配送流程
很重要
10月20日小组召开了 课题选定诸葛亮会议
我看：提高上 线效率很重要
QC基础知识(二)ppt课件
指令性目标的活动程序是在选题之后先设定目标，然后进 行目标可行性分析。
8
可编辑课件PPT
四、原因分析 针对问题进行分析，究竟是什么原因造成这个问题。
需要注意的问题： 1、要针对存在的主要问题进行分析：如果现状调查时找到了问 题的症结，就应针对症结进行分析。 2、分析原因要展示问题的全貌：人、机、料、法、环、测。 3、分析原因要彻底：分析到可以直接采取对策为止。 4、正确、恰当应用统计方法。 常用方法：因果图、系统图、关联图
数据可按时间、地点、症状、作业区进行区分；
3、不仅收集已记录的数据，还应到现场去观察、测量。
常用方法：调查表、简易图表、排列图等
4
可编辑课件PPT
以下两种情况不做现状调查： 一、指令性目标：直接按照上级指令要求设定目标，活 动目标明确，因此不需要进行现状调查，而需要进行“目 标可行性分析”； 二、创新型课题：QC小组以全新的思维，立足于研制原 来没有的产品、项目、软件、方法以及材料等。此课题小 组从未做过，无现状可以调查，可以不做现状调查这一步。
点和具体怎么做的，遇到什么困难，如何克服的、花费 的费用等都进行记录，以便于整理成果报告时提供依据。
（3）从用户不满意的问题中1去选题。
可编辑课件PPT
需要注意的问题： 1、课题宜小不宜大，尽量选择解决具体问题的课题 好处：易于取得成果，活动周期短；大部分由小组成 员完成；取得的成果小组成员自己受益；容易总结成 果。 2、课题名称一目了然。直接明确要解决什么问题。 例如：降低××不合格品率；提高××效率；降低 ××消耗；
5
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三、设定目标 确定小组活动要把问题解决到什么程度，为检查活动效果
提供依据。 目标：自选目标和指令性目标 自选目标：小组掌握问题症结后，明确可以改善的程序自行
8
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四、原因分析 针对问题进行分析，究竟是什么原因造成这个问题。
需要注意的问题： 1、要针对存在的主要问题进行分析：如果现状调查时找到了问 题的症结，就应针对症结进行分析。 2、分析原因要展示问题的全貌：人、机、料、法、环、测。 3、分析原因要彻底：分析到可以直接采取对策为止。 4、正确、恰当应用统计方法。 常用方法：因果图、系统图、关联图
数据可按时间、地点、症状、作业区进行区分；
3、不仅收集已记录的数据，还应到现场去观察、测量。
常用方法：调查表、简易图表、排列图等
4
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以下两种情况不做现状调查： 一、指令性目标：直接按照上级指令要求设定目标，活 动目标明确，因此不需要进行现状调查，而需要进行“目 标可行性分析”； 二、创新型课题：QC小组以全新的思维，立足于研制原 来没有的产品、项目、软件、方法以及材料等。此课题小 组从未做过，无现状可以调查，可以不做现状调查这一步。
点和具体怎么做的，遇到什么困难，如何克服的、花费 的费用等都进行记录，以便于整理成果报告时提供依据。
（3）从用户不满意的问题中1去选题。
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需要注意的问题： 1、课题宜小不宜大，尽量选择解决具体问题的课题 好处：易于取得成果，活动周期短；大部分由小组成 员完成；取得的成果小组成员自己受益；容易总结成 果。 2、课题名称一目了然。直接明确要解决什么问题。 例如：降低××不合格品率；提高××效率；降低 ××消耗；
5
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三、设定目标 确定小组活动要把问题解决到什么程度，为检查活动效果
提供依据。 目标：自选目标和指令性目标 自选目标：小组掌握问题症结后，明确可以改善的程序自行
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D 5、按对策表实施 C 6、效果确认 A 7、标准化
8、总结和今后打算
小伟系列课程讲义
问 题 解P 决 型
D C A
1、选择课题 2、现状调查 3、设定目标 4、分析原因 5、确定主要原因 6、制定对策 7、按对策实施 8、检查效果 9、制定巩固措施 10、总结和下一步打算
2 QCC两种活动程序
从活动的优缺点两方面进行反省， 明确遗留的问题点。
提高PDCA思维能力
通过参加QCC活动可以系统学习 多种分析问题、解决问题的方 法，改变思维模式，提高我们 PDCA思维能力，增强解决问题
的能力。
增强团队意识
通过QCC活动，大家一起工 作，分担任务，互相配合使 彼此之间更加亲密，人际关
系更加和谐
QCC活动过程主要包含哪些
QCC主要活动内容
课题 选定
不用分析原因；为达到目标，广泛提 出各种方案，寻找最佳方案
实验、验证结果，数据说话； 评价、比较、选择。
应用工具 以数据分析用工具为主
以专用工具和数据分析工具为主
2 QCC两种活动程序
两 种 程 序 的 区 别
2020/9/10
出现生病症状：感冒、发烧、肚子疼… 意愿：确定病因，消除症状，恢复健康 方法：去医院看病
广汽三菱汽车有限公司 QCC交流
2015.4.2
1
一、QCC基础概念
QC小组是在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标 和 现场存在 的问题，以 改进质量 、降低消耗、提高人的素质 和经济效益为目的组织起 来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组 。
1.参加QC小组的人员是企业的全体职工，不管是高层领导 ，还是一般管理者、技术人员、工人、服务人员、都可以 组织QC小组； 2.选题广泛，可以围绕企业的经营战略、方针目标和现场 存在的问题来选题； 3.小组活动的目的是提高人的素质，发挥人的积极性和创 造性，改进质量，降低消耗、提高经济效益； 4.小组活动强调运用质量管理的理论和方法开展活动，突 出科学性。
圈会 组织
成果 总结
发表
解决问 题程序 （QC 十步法 ）
学习他人对 问题识别的 角度
领导力的培 养
反思与文档 表达能力训 练
改善经验相互传 播、获得肯定与 认可的平台
★QCC活动核心点：1、育人工程；2、解决工作中实际问题
统一对问题 分析、解决 的思路
5
1 QCC基础概念
准备配菜和做菜程序(QC知识、 资料和活动程序)
一、QCC基础概念
QC小组的过去、现在、未来：
1、历史 品管圈活动是由日本石川馨博士于1962年所创，在日本，只要提起品管圈几乎无人 不知，起初只用应用于制造现场品质管理 2、现状 目前全世界实施品管圈活动的国约有70多个，包括亚洲、美洲、欧洲、非洲、大洋 洲，实施较有成效的是亚洲，很大企业推广品管圈极为积极，效果亦为各界所肯定， 应于范围也由企业制造现场扩展到各行业各领域。
中国说法：
一、现场型QC小组
以班组和工序现场的操作工人为主题组成，以稳定工序质量，改进产品质量， 降低消耗，改善生产环境为目的，活动的范围主要是生产现场。
二、服务型QC小组
工业企业中不是从事基本生产劳动的职工组成的QC小组，即是由工业企业中的 辅助人员和服务人员组成的QC小组。
三、攻关型QC小组
通常是由领导干部、技术人员和操作人员三结合而组成，它以解决技术关键为 目的，课题难度较大，活动周期较长，需投入较多的资源，通常技术效果显著。
四、管理型QC小组
由管理人员组成的，以提高业务工作质量，解决管理中存在的问题，提高管理 水平为目的。
创新型
创新型课题：就是QC小组成员运用新的思维方式、创新的方法，开发新产品（项
目服务）、新工具、新方法，实现预期目标的课题。
小伟系列课程讲义
2 QCC两种活动程序
创新型
1、选择课题 2、设定目标
P
3、提出各种方案并确定最佳方案 4、制定对策表
２．现状调查
抓住和问题现状相关的事实，找到问题的症结
３．设定目标 4．原因分析 5．要因确认
根据现状调查数据，设定目标，并对目标 设定依据进行可行分析
针对现状调查出的问题症结，应用原因分 析的QC工具，分析原因，找出问题发生的 末端因素（问题根源）
通过现场调查等方式，将原因分析出末端 因素进行确认，确认出要因/真因
“创新型”与“问题解决型”程序的区别
项目
问题解决型
Байду номын сангаас创新型
立题 在原来的基础上改进、提高 从未做过的事情
现状 要把现状调查分析清楚
根据问题研究创新的切入点
设定目标 原因分析 决策依据
在原来的基础上，上升一个新 台阶 针对存在的问题症结分析原 因，找出主要原因
用数据说话
完全是新的要求，需进行目标可行性 分析。
2020/9/10
12
问题解决型各活动阶段的解释说明
6．对策制定
着眼于问题发生的原因 来检讨对策， 从而制定出有效的对策
7．对策实施
为了让对策得到有效的实施，制定实施计划 全面地进行对策的实施
8．效果确认
对对策实施的效果进行确认，并和目标相比较。
9．制定巩固措施
对有成效的对策进行标准化，以保证达到的 效果一直维持在良好水平上
准备做菜工具(QC工具、改善 技能)
一盘美味菜肴(优秀QC成果)
川菜口味
粤菜口味
对象的了解/口味不同(TQM十大思维方式：品质重视、顾客指向、以顾客为中心、PADC循环、 重点指向、基于事实的管理、过程管理、再发防止、未然防止、标准化)
2020/9/10
6
6
改进型（问题解决型）
QC小2 组Q的CC课两题种类活型动程序
问题解决型的 ＱＣ方法
状态：健康 意愿：通过各种方法保持健康，更富有活力 方法：由保健院给出保健方法
课题达成型的 ＱＣ方法
10
问题解決型ＱＣ活动分类
1、自定目标值的活动程序
2、指令性目标值的活动程序
2、设定目标 3、可行性分析
问题解决型各活动阶段的解释说明
１．选定课题
抓住职场或业务中的问题点，选定改善题目。
3、将来
在21世纪，品管圈活动仍然是全世界各公司对员工自主管理、全员参与质量管理的 最佳管理活动，过去适用，现在适用，未来也更为适用。
一、QCC基础概念
QC活动的意义：
锻炼表达沟通能力
把平时在工作中发现的问 题、想到的问题用自己的 语言说出来，大家共同讨 论
展示平台
通过QCC活动，展现多方面的 才能，使自己认识到自身的潜 力，同时也让上级对你更全面 的了解
8、总结和今后打算
小伟系列课程讲义
问 题 解P 决 型
D C A
1、选择课题 2、现状调查 3、设定目标 4、分析原因 5、确定主要原因 6、制定对策 7、按对策实施 8、检查效果 9、制定巩固措施 10、总结和下一步打算
2 QCC两种活动程序
从活动的优缺点两方面进行反省， 明确遗留的问题点。
提高PDCA思维能力
通过参加QCC活动可以系统学习 多种分析问题、解决问题的方 法，改变思维模式，提高我们 PDCA思维能力，增强解决问题
的能力。
增强团队意识
通过QCC活动，大家一起工 作，分担任务，互相配合使 彼此之间更加亲密，人际关
系更加和谐
QCC活动过程主要包含哪些
QCC主要活动内容
课题 选定
不用分析原因；为达到目标，广泛提 出各种方案，寻找最佳方案
实验、验证结果，数据说话； 评价、比较、选择。
应用工具 以数据分析用工具为主
以专用工具和数据分析工具为主
2 QCC两种活动程序
两 种 程 序 的 区 别
2020/9/10
出现生病症状：感冒、发烧、肚子疼… 意愿：确定病因，消除症状，恢复健康 方法：去医院看病
广汽三菱汽车有限公司 QCC交流
2015.4.2
1
一、QCC基础概念
QC小组是在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标 和 现场存在 的问题，以 改进质量 、降低消耗、提高人的素质 和经济效益为目的组织起 来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组 。
1.参加QC小组的人员是企业的全体职工，不管是高层领导 ，还是一般管理者、技术人员、工人、服务人员、都可以 组织QC小组； 2.选题广泛，可以围绕企业的经营战略、方针目标和现场 存在的问题来选题； 3.小组活动的目的是提高人的素质，发挥人的积极性和创 造性，改进质量，降低消耗、提高经济效益； 4.小组活动强调运用质量管理的理论和方法开展活动，突 出科学性。
圈会 组织
成果 总结
发表
解决问 题程序 （QC 十步法 ）
学习他人对 问题识别的 角度
领导力的培 养
反思与文档 表达能力训 练
改善经验相互传 播、获得肯定与 认可的平台
★QCC活动核心点：1、育人工程；2、解决工作中实际问题
统一对问题 分析、解决 的思路
5
1 QCC基础概念
准备配菜和做菜程序(QC知识、 资料和活动程序)
一、QCC基础概念
QC小组的过去、现在、未来：
1、历史 品管圈活动是由日本石川馨博士于1962年所创，在日本，只要提起品管圈几乎无人 不知，起初只用应用于制造现场品质管理 2、现状 目前全世界实施品管圈活动的国约有70多个，包括亚洲、美洲、欧洲、非洲、大洋 洲，实施较有成效的是亚洲，很大企业推广品管圈极为积极，效果亦为各界所肯定， 应于范围也由企业制造现场扩展到各行业各领域。
中国说法：
一、现场型QC小组
以班组和工序现场的操作工人为主题组成，以稳定工序质量，改进产品质量， 降低消耗，改善生产环境为目的，活动的范围主要是生产现场。
二、服务型QC小组
工业企业中不是从事基本生产劳动的职工组成的QC小组，即是由工业企业中的 辅助人员和服务人员组成的QC小组。
三、攻关型QC小组
通常是由领导干部、技术人员和操作人员三结合而组成，它以解决技术关键为 目的，课题难度较大，活动周期较长，需投入较多的资源，通常技术效果显著。
四、管理型QC小组
由管理人员组成的，以提高业务工作质量，解决管理中存在的问题，提高管理 水平为目的。
创新型
创新型课题：就是QC小组成员运用新的思维方式、创新的方法，开发新产品（项
目服务）、新工具、新方法，实现预期目标的课题。
小伟系列课程讲义
2 QCC两种活动程序
创新型
1、选择课题 2、设定目标
P
3、提出各种方案并确定最佳方案 4、制定对策表
２．现状调查
抓住和问题现状相关的事实，找到问题的症结
３．设定目标 4．原因分析 5．要因确认
根据现状调查数据，设定目标，并对目标 设定依据进行可行分析
针对现状调查出的问题症结，应用原因分 析的QC工具，分析原因，找出问题发生的 末端因素（问题根源）
通过现场调查等方式，将原因分析出末端 因素进行确认，确认出要因/真因
“创新型”与“问题解决型”程序的区别
项目
问题解决型
Байду номын сангаас创新型
立题 在原来的基础上改进、提高 从未做过的事情
现状 要把现状调查分析清楚
根据问题研究创新的切入点
设定目标 原因分析 决策依据
在原来的基础上，上升一个新 台阶 针对存在的问题症结分析原 因，找出主要原因
用数据说话
完全是新的要求，需进行目标可行性 分析。
2020/9/10
12
问题解决型各活动阶段的解释说明
6．对策制定
着眼于问题发生的原因 来检讨对策， 从而制定出有效的对策
7．对策实施
为了让对策得到有效的实施，制定实施计划 全面地进行对策的实施
8．效果确认
对对策实施的效果进行确认，并和目标相比较。
9．制定巩固措施
对有成效的对策进行标准化，以保证达到的 效果一直维持在良好水平上
准备做菜工具(QC工具、改善 技能)
一盘美味菜肴(优秀QC成果)
川菜口味
粤菜口味
对象的了解/口味不同(TQM十大思维方式：品质重视、顾客指向、以顾客为中心、PADC循环、 重点指向、基于事实的管理、过程管理、再发防止、未然防止、标准化)
2020/9/10
6
6
改进型（问题解决型）
QC小2 组Q的CC课两题种类活型动程序
问题解决型的 ＱＣ方法
状态：健康 意愿：通过各种方法保持健康，更富有活力 方法：由保健院给出保健方法
课题达成型的 ＱＣ方法
10
问题解決型ＱＣ活动分类
1、自定目标值的活动程序
2、指令性目标值的活动程序
2、设定目标 3、可行性分析
问题解决型各活动阶段的解释说明
１．选定课题
抓住职场或业务中的问题点，选定改善题目。
3、将来
在21世纪，品管圈活动仍然是全世界各公司对员工自主管理、全员参与质量管理的 最佳管理活动，过去适用，现在适用，未来也更为适用。
一、QCC基础概念
QC活动的意义：
锻炼表达沟通能力
把平时在工作中发现的问 题、想到的问题用自己的 语言说出来，大家共同讨 论
展示平台
通过QCC活动，展现多方面的 才能，使自己认识到自身的潜 力，同时也让上级对你更全面 的了解