对安防企业稳健发展的合理化建议

尊敬的X总：

您好！

转眼间，来我司6个月过去了，通过这段时间深入实践，对公司有了新的认识以及看法，借此机会浅谈一下个人的所见、所闻、所感（因角度定位不同，考虑问题肤浅），以下内容，仅此代表个人意见，言词不慎的地方，请您谅解、包含，谢谢！

读取以下内容之前，请您优先阅读附件“案例”，否则会无头绪，非常感谢～！

通过6个月的实践，总结以下7个问题点，请您检阅，谢谢！

一、销售一线呼唤炮火时，总部做了些什么，应该怎么做？

例如：7月份销售部杨波的非标订单《铁越项目--网络双纤光纤球》加工来说，原本预留足够的生产加工周期，到最后由研发、工程自行加工测试出货，并且在销售人员的监督下、催促下进行调试，现场任何人都能感受得到，一线销售内心渴望的炮火有多么的焦急。从该案例又能曝光我司的生产流程多么的僵化，没有任何弹性。

市场订单资源总是有限的，对我司现状发展同样至关重要，然而销售一线呼唤炮火，对于我司现状来讲，整体上也是一种拧毛巾的过程，建议制定规则如：

1、销售一线要清楚的传递目标的价值和机会窗，可待续的进行呼唤炮火；

2、总部手握资源的部门要权衡机会、成本、交付周期把炮弹打在最有价值的目标上，而不是简单的先到

先得或者配给哭的最响的。

着重宣传：手握资源的部门要理解一线呼唤炮火的迫切感，少一点官僚作风，多一点紧迫感。

3、针对重大订单，启动订单专项小组，成立紧急项目组，明确分工任务，具体到每个成员、每个时间段，

确保提前交付任务。

4、我司的计划部门需要建立，计划、调度、排产三者之间的岗位职责，着重培养计划全能员工，协调有

序的规划生产。

二、如何来保障这些项目顺利进行呢？

制度保障

1、产品部、研发、工程、计划、销售部，明确项目制，组合建设虚拟团队，保证聚集；

2、一线销售主管，汇总订单一览表需求，统一汇总到计划部；

同时一线也要理解全局成本，准确呼唤炮火，及时释放资源，从2、3季度来看，一线销售计划能力差，呼唤炮火论为了随意呼唤、紧急呼唤、项目计划水平低劣。

3、虚拟团队需要明确销售团队内部的“一报、一表、一会”制度，每周一会对上周的项目进行回顾，及时发现问题，落实责任人，高效处理问题，推进项目进展，同时也落实、明确本周的工作计划。

三、在没有通过实践验证通过之前、在没有正式发布新的流程文件之间，做为公司高层管理者，不干涉生产、技术、规范，已固化的流程。

例如：试产新物料均需要研发封样事件、非标订单也需要建立BOM事件等。

技术支撑部门给生产执行环节提再合理的建议，也需要复杂地会议流程、实践来评审，而高层领导偶尔的一句玩笑话，执行环节地响应速度、本意放大等，会产生蝴蝶连锁效应，对发展中还没形成规模的企业，会造成恶性循环，不利于我司长期稳健发展、规划。

四、关键点：推行账务人员下到市场项目组里来，进行项目核算。

我司是以项目交付为主，其中各个环节可以通过一个项目管理来进行各个环节的成本跟踪及核算（研发投入开发成本、生产制造投入成本、运输投入成本、工程安装成本等）综合核算：“人、机、料、法、环”所投入的隐性成本，进行预算、利润空间权重比例，推行结果如下：

1、针对小额订单，需要研发投入大量精力，统合权衡，果断处理是否启动订单。

2、针对订单发货，盈利负增长的项目，拟制PPT分析原由、资金流失关键控制点所在位置，制订长期预防措施，组织培训宣讲学习，来避免相同的错误重蹈覆辙。

3、激励制度，合适的激励可以鼓舞士气，提升战斗力，设立重大项目突破奖，项目管理奖等，对业绩突出的部门、个人进行及时的激励，这样让所有人员感觉到付出与得到是成正比的。

五、产品的组合管理，需要产品部、销售部、售前部重点关注

1、产品部与市场部的穿插管理调研：今年卖什么产品，明年卖什么产品，后年卖什么产品，3-5年后卖

什么产品，能够保证公司的眼前和中长期的稳键增长。

我司产品部目前绝大部份员工是随波逐流，所从事的都不是本岗位职责范围份内的事，更谈不上主动的进行产品组合管理。

2、特性的组合管理：

简单的说就是产品路标管理

哪些特性、哪些版本、什么时候推出需要什么资源、什么规划等

3、销售部、售前部市场的组合管理：

细分市场的拓展策略与计划、与产品路标的匹配与解决方案路标的匹配，各个时间段有所为，有所不为

组合管理是战略到执行的关键点，没有组合管理，战略也是空话，组合管理做好了，才能：1、价值最大化；2、均衡风险、长短期利益等；3、有规划的发展节奏。

六、再次浅谈我司研发队伍——之团队建设

1、在研发部门最值钱的是人心，纵使有一流的技术人才，也未必能形成有价值的团队，如果人心不一

的话，价值会大打折扣;

2、研发适当的流动是必须的，关键是如何建立一套合理的规则，把员工放在最乐业的位置，既要克服长

期在某一位置带来的惰性和腐败，又让员工有最终希望安居乐业的奔头，朝着目标努力。

研发是我司车头，既是动力的源泉，也是方向的掌舵、、、、、、

正是他们默默无私的支持才给我们提供了作战所需要的源源不断的弹药，虽然还是小米加步枪。

恳求公司高层领导与核心部门骨干员工进行有效互动，哪怕平淡的一句问候；或者3、5分钟的有效沟通；您的肯定才是我们最大的动力。

七、研发新开发产品，在转量产后，没通过研发部、产品部、工程部三方同意的情况下，杜绝采购随意更换供应商。

例：3516网络高清方案核心板，研发打样是“XXXX有限公司”，出厂检测报告、品质保证书、测试参数，相当专业、与我司制板要求相符。

试产期间，采购更换供应商为“XXXXX有限公司”，品质保证书、电性能、阻抗测试报告均没有，供应商为节俭板卡，随意更改我司制板文件，另外，加工工艺跟“XXXXX有限公司”加工相差甚远，造成批量返工两次，板卡封样不符合要求，工程驳回两次，才改善正常，已经严重影响“S重大项目”交付进度。

引以为诫！如今，各种成本不断上升，设备的价格却一直在降，上游利益减少了，只能向下游缩减成本，导致合作供应商的价格也在逐年降低，低价格带来了低质量。

采购更换供应商，只要理由充分、物料符合工业标准、样品规格书资料齐全，经研发、工程验证符合，技术支撑部门全力配合。

例：3516 海思方案，网络高清球机，我司研发出来还不到两个月时间，深圳华强北太平洋安防广场，多家安防公司推出同类型产品，如今安防行业，竞争压力如此大，各种成本不断上升，设备的价格却一直在降，我司拿什么来抗衡，仅仅只靠XXX老前辈们打下的品牌声誉、壮大的销售队伍、还是产品特色，这些远远不够，供应链长期拖延交付周期、一线销售人员长期呼唤不到总部的炮火、以及不往一处使劲的研发团队、、、、、

总结：

1、首先从管理制度上抓：

中基层的管理者是管理的关键，但公司的上层领导似乎并没有在树立导向和塑造文化上有好的想法，导致官僚和媚上的习气比较明显，给了中基层管理者不好的导向。

2、高层管理者，多给基层管理者传授工作方法、思路、和一些好的经验积累；通过一些成功项目之间的经验分享，来总结提高，再结合实战的项目，帮助大家快速的成长。

问题跨级别反馈对我个人影响很大，逐层推动处处又受阻，看到很多无法改变，让人无奈的事情，让我彻夜难眠，无论在XX还是XXX，我把公司当家一样看待，荣辱与共，肝胆相照，我始终认为自己迈出的每一步，都经过深思熟虑理性选择的，以上每句话都是内心所呼唤的，只能冒险走如此捷径了，请您谅解！

祝：公司蒸蒸日上，快速稳健发展！

祝：您及家人，笑口常开，健康快乐！

至此

敬礼！

您的员工：砍翅高飞

2012-09-23 17:00