IT项目管理讲义6
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管理学第6章IT软件项目成本管理
嵌入模式指必须要求在一组紧密联系的硬件、软件及
操作约束下开发的软件项目
生产率=(KLOC)／E 人员数=E／D
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开
发 成
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(PM)400
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嵌入模式 半分离模式 组织模式
20 40 60 80 100 120 开发工作量(E)
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22 20 时 18 间 16 (月) 14 12
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（1）输入：屏幕、表单、对话框、控件，或者最终用户 以及其他程序添加、删除、改变程序数据的消息。
（2）输出：屏幕、报告、图表或者程序产生的由最终用 户以及其他程序使用的消息。
（3）查询：输入输出的结合，输入能导致快速简单的输 出。
（4）内部逻辑文件：完全由程序控制的最终用户数据或 控制信息的主要逻辑组。
Page 39
软件类型 a b c d
适用范围
组织模式 2.4 1.05 2.5 0.38
各类应用程序
半分离模式 3.0 1.12 2.5 0.35 各类实用程序、编译程序等
嵌入模式 3.6 1.2 2.5 0.32 实时处理、控制程序、操作系统
组织模式指规模较小的、简单的软件项目
半分离模式指规模和复杂性处于中等程度的软件项目
Page 23
6.2.1 IT项目成本的常用估算方法 6.2.2 面向规模(LOC)的度量 6.2.3 面向功能点(FP)的度量 6.2.4 COCOMO模型
Page 24
成本建模技术：数学模型 专家判定技术（Delphi法） 类比评估技术 Parkson 法则：用所需的时间来表示的成本。 自顶向下估算法 自下而上估算法 赢利定价法：成本的预算依靠客户的预算而不
项目六 IT运维服务管理流程
龙数智慧
转换计划与支持流程的目的有以下几点： 通过规划和协调资源，确保服务设计能够在服务运营中有效地实现。 对服务转换的时间、成本、质量、人力资源进行统一的计划和管理，使转
换过程可控。 识别、管理和控制服务转换过程中出现故障和中断的风险。
6.3.3 变更管理
龙数智慧
变更管理(Change Management)是通过标准化的方法、流程对变更 进行有效的管理和控制，以便在变更之前对变更进行记录、对变更的风险和 影响进行评估、对变更方案进行审核和评审、并对变更进行授权，在变更执 行过程中，进行有效的监控、严格按照方案执行并进行充分的验证，在变更 结束后进行总结、回顾及持续改进。
目的主要有以下几点：
使用标准化的方法和程序，使所有变更处于有效的管控之中。 充分评估风险、优化方案、降低变更缺陷，从而降低因变更导致的服务中断的风险，保
证系统的稳定运行。 提高变更的准确性和成功率，更好地实现各类内部和外部需求。
6.3.5 服务验证与测试
龙数智慧
服务验证与测试流程不同于发布与部署管理中的测试环节，该流程需 要站在整个服务的全生命周期的角度对处于不同阶段的服务状态进行验证和 测试，而不仅仅只是在变更执行阶段的技术测试。
6.1.1 服务战略定制
龙数智慧
1、启动战略制定
在制定全行科技战略时，作为科技战略的组成部分，数据中心启动战略制定工作。战 略规划管理部门作为数据中心战略制定的牵头部门，负责组织战略内容的制定。
2、制定战略
战略规划管理部门参考全行战略及同业发展情况，在科技战略整体框架下，制定数据 中心战略愿景和内容框架，经与相关部门沟通讨论及决策者审议后，组织相关部门进行具体 战略内容的编写、收集汇总和审核，形成数据中心战略征求意见稿。
IT项目管理课件 项目质量管理
整体成熟度水平，建立IT企业质量管理体系
1. 领导
最重要的是上层管理者应当有质量管理头脑。 如果上层管理不表示出特殊兴趣，那么，下 面几乎什么也不会发生 (Juran 1945) 。 许多质量问题的主要原因是缺乏领导，而不 是由于技术瓶颈。
2.质量成本
质量成本：实施单位为了保证和提高产品质量、 满足用户需要而支出的费用，以及因未达到质 量标准而产生的一切损失费用的总和。
项目质量管理内容提纲
1.项目的质量概述 2.什么是项目IT质量管理？现代质量管理 3.质量计划编制 4.质量保证 5.质量控制及其工具、技术 6.提高IT项目质量
项目质量保证
质量保证:对整体项目绩效进行预先的评估，以 确保项目能够满足相关的质量标准。
质量保证和质量控制的输出是质量提高。
质量责任：许多人认为项目经理对项目和产品 负全部的责任: 1. 项目经理对项目的质量负责 2. 执行任务的具体员工负根本责任
项目什么管理做得好？
➢ Rito企业级工作流平台产品完全遵照WfMC的相关标准开发。 ➢ 配合国家烟草局的规划，对各级烟草企业单位的银行账户予
以规范管理，各级企业单位遵循“收支两条线”的原则，在 国家有关政策规定和国家烟草局统一要求下，设立符合自身 经营需要的银行账户。 采用了大批行业信息分类编码和标 准的软件产品。 ➢ 将国家、烟草行业、企业相关的制度、规定转化为计算机可 识别的监管规则 。采用国际标准的某某规范定义数据交换 标准，采用基于SOA标准的接口开放技术，使本系统真正成 为…..#1029
不同的质量管理方式
病入膏肓
及早治疗
提前预防
项目质量管理内容提纲
1.项目的质量概述 2. 现代质量管理（参考） 3.质量计划编制 4.质量保证 5.质量控制及其工具、技术 6.提高IT项目质量
1. 领导
最重要的是上层管理者应当有质量管理头脑。 如果上层管理不表示出特殊兴趣，那么，下 面几乎什么也不会发生 (Juran 1945) 。 许多质量问题的主要原因是缺乏领导，而不 是由于技术瓶颈。
2.质量成本
质量成本：实施单位为了保证和提高产品质量、 满足用户需要而支出的费用，以及因未达到质 量标准而产生的一切损失费用的总和。
项目质量管理内容提纲
1.项目的质量概述 2.什么是项目IT质量管理？现代质量管理 3.质量计划编制 4.质量保证 5.质量控制及其工具、技术 6.提高IT项目质量
项目质量保证
质量保证:对整体项目绩效进行预先的评估，以 确保项目能够满足相关的质量标准。
质量保证和质量控制的输出是质量提高。
质量责任：许多人认为项目经理对项目和产品 负全部的责任: 1. 项目经理对项目的质量负责 2. 执行任务的具体员工负根本责任
项目什么管理做得好？
➢ Rito企业级工作流平台产品完全遵照WfMC的相关标准开发。 ➢ 配合国家烟草局的规划，对各级烟草企业单位的银行账户予
以规范管理，各级企业单位遵循“收支两条线”的原则，在 国家有关政策规定和国家烟草局统一要求下，设立符合自身 经营需要的银行账户。 采用了大批行业信息分类编码和标 准的软件产品。 ➢ 将国家、烟草行业、企业相关的制度、规定转化为计算机可 识别的监管规则 。采用国际标准的某某规范定义数据交换 标准，采用基于SOA标准的接口开放技术，使本系统真正成 为…..#1029
不同的质量管理方式
病入膏肓
及早治疗
提前预防
项目质量管理内容提纲
1.项目的质量概述 2. 现代质量管理（参考） 3.质量计划编制 4.质量保证 5.质量控制及其工具、技术 6.提高IT项目质量
《IT项目管理课件》
采购管理
规划和实施项目的采购策略，确保项目所需资 源的供应。
范围管理
明确项目的目标和范围，确保项目交付符合要 求。
成本管理
估算、预测和控制项目成本，确保项目在预算 范围内运行。
人力资源管理
规划和组织项目团队，确保项目团队高效运作。
风险管理
识别、评估和应对项目的风险，确保项目风险 可控。
相关方管理
识别并管理项目相关方，确保与相关方的良好 关系和有效合作。
IT项目管理的五大过程组
1
启动过程组
通过明确定义项目目标和范围，确保项
计划过程组
2目得以启动ຫໍສະໝຸດ 取得支持。制定详细的项目计划，确定项目任务、
资源、进度等，为项目执行提供指导。
3
执行过程组
按照项目计划执行项目活动，组织团队、
监控过程组
4
分配任务，并监督项目进展。
持续监控项目进展，识别并解决潜在的
问题，确保项目按计划执行。
《IT项目管理课件》
欢迎来到《IT项目管理课件》。通过本课件，您将了解到IT项目管理的定义、 重要性、五大过程组、十大知识领域以及成功要素。
IT项目管理的定义
IT项目管理是指以科学的方法、工具和技术对IT项目进行组织、计划、执行、 监控和收尾的过程。
IT项目管理的重要性
IT项目管理对于确保项目的成功和交付高质量的成果至关重要。它有助于提 高效率、控制成本和风险，并加强与利益相关方的沟通与协作。
5
收尾过程组
结束项目，总结经验教训，交付成果， 并实施项目关闭的相关活动。
IT项目管理的十大知识领域
整合管理
协调并整合各项目管理过程，确保项目有效顺 利地进行。
时间管理
规划和实施项目的采购策略，确保项目所需资 源的供应。
范围管理
明确项目的目标和范围，确保项目交付符合要 求。
成本管理
估算、预测和控制项目成本，确保项目在预算 范围内运行。
人力资源管理
规划和组织项目团队，确保项目团队高效运作。
风险管理
识别、评估和应对项目的风险，确保项目风险 可控。
相关方管理
识别并管理项目相关方，确保与相关方的良好 关系和有效合作。
IT项目管理的五大过程组
1
启动过程组
通过明确定义项目目标和范围，确保项
计划过程组
2目得以启动ຫໍສະໝຸດ 取得支持。制定详细的项目计划，确定项目任务、
资源、进度等，为项目执行提供指导。
3
执行过程组
按照项目计划执行项目活动，组织团队、
监控过程组
4
分配任务，并监督项目进展。
持续监控项目进展，识别并解决潜在的
问题，确保项目按计划执行。
《IT项目管理课件》
欢迎来到《IT项目管理课件》。通过本课件，您将了解到IT项目管理的定义、 重要性、五大过程组、十大知识领域以及成功要素。
IT项目管理的定义
IT项目管理是指以科学的方法、工具和技术对IT项目进行组织、计划、执行、 监控和收尾的过程。
IT项目管理的重要性
IT项目管理对于确保项目的成功和交付高质量的成果至关重要。它有助于提 高效率、控制成本和风险，并加强与利益相关方的沟通与协作。
5
收尾过程组
结束项目，总结经验教训，交付成果， 并实施项目关闭的相关活动。
IT项目管理的十大知识领域
整合管理
协调并整合各项目管理过程，确保项目有效顺 利地进行。
时间管理
《IT项目管理课程》课件
学习方法
通过理论讲解、案例分析和实践练习，培养学生的项目管理思维和实际操作能力。
项目管理基础
1 项目定义和特点
项目是临时性的工作，具有明确的目标、团队和可测量的成果。
2 项目生命周期
项目从启动到完成的一系列阶段，包括项目可行性研究、规划、执行和收尾。
3 项目管理知识体系
一套包括项目管理过程组、知识领域和工具技术的框架，用于指导项目管理实践。
3
进度控计划以优化项目进展。
项目成本管理
1
成本估算
估计项目所需的人力、物力和财力，并制定项目预算。
2
成本控制和优化
监控项目成本，管理成本偏差和变更，优化资源利用。
3
风险管理
识别、评估和应对项目风险，最大程度降低项目风险对项目目标的影响。
课程总结
课程回顾
概述了项目管理的关键概念 和技能，并回顾了课程内容 的重要要点。
项目范围管理
1
范围规划
确定项目的目标和范围，并制定工作分解结构（WBS）。
2
范围定义和确认
明确项目交付物和工作内容，并获得相关方的确认。
3
范围控制和变更管理
监测项目进展，管理变更请求，控制项目范围的变更。
项目时间管理
1
时间规划
制定项目进度计划，确定活动顺序、持续时间和里程碑。
2
时间估算
基于资源、工作量和先前经验，估算项目活动的持续时间。
《IT项目管理课程》PPT 课件
欢迎来到《IT项目管理课程》PPT课件！在这里，我们将探讨项目管理的关键 概念和技能，以及如何在IT领域成功管理项目。让我们开始这个令人兴奋的学 习之旅吧！
课程介绍
课程目标
了解项目管理的基本原理、方法和工具，掌握IT项目管理的关键技能。
通过理论讲解、案例分析和实践练习，培养学生的项目管理思维和实际操作能力。
项目管理基础
1 项目定义和特点
项目是临时性的工作，具有明确的目标、团队和可测量的成果。
2 项目生命周期
项目从启动到完成的一系列阶段，包括项目可行性研究、规划、执行和收尾。
3 项目管理知识体系
一套包括项目管理过程组、知识领域和工具技术的框架，用于指导项目管理实践。
3
进度控计划以优化项目进展。
项目成本管理
1
成本估算
估计项目所需的人力、物力和财力，并制定项目预算。
2
成本控制和优化
监控项目成本，管理成本偏差和变更，优化资源利用。
3
风险管理
识别、评估和应对项目风险，最大程度降低项目风险对项目目标的影响。
课程总结
课程回顾
概述了项目管理的关键概念 和技能，并回顾了课程内容 的重要要点。
项目范围管理
1
范围规划
确定项目的目标和范围，并制定工作分解结构（WBS）。
2
范围定义和确认
明确项目交付物和工作内容，并获得相关方的确认。
3
范围控制和变更管理
监测项目进展，管理变更请求，控制项目范围的变更。
项目时间管理
1
时间规划
制定项目进度计划，确定活动顺序、持续时间和里程碑。
2
时间估算
基于资源、工作量和先前经验，估算项目活动的持续时间。
《IT项目管理课程》PPT 课件
欢迎来到《IT项目管理课程》PPT课件！在这里，我们将探讨项目管理的关键 概念和技能，以及如何在IT领域成功管理项目。让我们开始这个令人兴奋的学 习之旅吧！
课程介绍
课程目标
了解项目管理的基本原理、方法和工具，掌握IT项目管理的关键技能。
IT项目管理教学课件全套讲义自作-601页精品文档
2019/11/18
39
责任分配表示例 ( ▲ 决策 □主持 ◇主管 〇参与)
WBS
项 目 经 理
总 工 程 师
机 电 总 工
总 会 计 师
工 管 处
财 务 处
计 划 合 同 处
机 电 设 备
合 同 处
设 计 院
咨 询 专 家
规划 ● ● ● ●
▲●□〇□□□
进度管 理
质量管 理
费用管 理
施工
●●●●
21
项目与日常工作的区别
项目 （Project）
日常工作 （Operation）
不
负责人
同
点
实施组织
组织管理
管理方法
是否持续
是否常规
实施目的
考核指标
相
实施者
同
点
资源占有
管理过程
项目经理
部门经理
项目组织
职能部门
项目团队
线性管理
变更管理
保持连贯
一次性的
经常性的
独特的Biblioteka 常规性的特殊目的一般目的
以目标为导向
Jack Gido, James P.Clements, 《成功的项目 管理》，机械工业出版社
1.1 项目与IT项目
项目的含义与特征 IT项目的含义及特点
2019/11/18
19
1.1.1 项目定义及特点 什么是项目
项目是一个特殊的将被完成的有限任务。它是 在一定时间内满足一系列特定目标的多项相关 工作的总称。（中国项目管理研究委员会）
引起IT项目失败的主要原因： （1）由于IT项目的复杂性； （2）由于缺乏合格的IT项目管理人才。 不能进行有效的项目管理是导致IT项目失控的直
IT项目管理使用教程：学习项目资源管理的基础知识(六)
IT项目管理使用教程：学习项目资源管理的基础知识在如今高度信息化的社会中，IT项目管理扮演着至关重要的角色。
无论是大型企业还是中小型企业，都离不开IT项目的支持和管理。
而项目资源管理可以说是IT项目管理中的重要环节之一。
本文将介绍项目资源管理的基础知识，包括资源规划、资源获取和资源分配三个方面。
一、资源规划资源规划是项目资源管理的第一步，也是最为重要的一步。
资源规划阶段需要对项目所需资源进行合理的规划和调配。
首先，在资源规划的初期，项目经理需要与项目团队一起确定所有的资源需求，包括人员、设备、物料等。
这个过程需要考虑到项目的目标、范围和时间等因素。
接下来，项目经理需要制定资源规划计划，明确资源的需求日期和数量，并根据这些需求与供应之间的关系，制定相应的资源获取计划。
资源获取计划包含了资源的来源、采购和使用方式等。
项目经理需要根据项目的实际情况，并结合经验和技能来制定合理的资源规划。
二、资源获取资源获取是项目资源管理的第二步。
在资源规划确定了资源的需求之后，项目经理需要寻找合适的资源来源，并进行采购和租赁等手段来获取所需资源。
资源获取的关键是选择合适的供应商、选择合适的资源采购方式，并与供应商进行有效的合作。
选择合适的供应商是资源获取的关键一环。
项目经理需要对供应商进行评估，包括对供应商的信誉、能力和价格等方面进行考察，以确保资源的质量和可靠性。
此外，与供应商进行合作需要进行有效的沟通和协调，保持良好的合作关系，并及时解决供应商可能出现的问题。
三、资源分配资源分配是项目资源管理的最后一步。
在资源规划和资源获取之后，项目经理需要根据项目进度和需求，将所获取的资源进行合理的分配。
资源分配的目标是满足项目的实际需求，同时最大化资源的利用率。
在资源分配阶段，项目经理需要考虑资源的优先级和紧急程度，并根据项目进度和需求进行合理调配。
有时候，资源的分配可能需要根据实际情况进行动态调整，以满足项目的要求。
此外，项目经理还需要与项目团队进行有效的协调和沟通，确保资源的分配相互协调，避免资源的浪费和重复。
《IT项目管理培训》课件
失败的IT项目管理案例分析
联邦医疗保证交换(Schema)计划、波士顿大学数据 仓库项目等。
总结和提问
通过本课程，我们希望您能够掌握IT项目管理的核心知识和团队协作能力，实现项目管理的成功。有什么问题 或疑虑，欢迎提出。
Waterfall、Agile、Scrum等。
IT项目管理的关键要素
项目目标设定
明确项目的目标和需求，制定可行的项目计划。
项目执行与控制
按照项目计划执行项目，对项目进度、质量和风 险等进行持续监控。
项目计划编制
制定详细的项目计划，包括资源配置、时间安排 和风险预测等。
项目风险管理
评估项目风险，采取相应的措施减轻风险的影响， 确保项目顺利完成。
IT项目管理的团队协作
1
团队沟通与协作
2
建立有效的沟通机制，确保团队成员之
间可以高效地协作。
3
团队角色与职责
明确团队成员的角色和职责，营造积极 的工作氛围。
解决项目中的团队问题
针对团队中出现的问题，采取积极的措 施，疏导团队情绪，确保项目团队稳定 运行。
案例研究
成功的IT项目管理案例分析
IBM Watson计划、Spark、Hadoop等。
3 培训方式
课堂授课、案例分析、小组讨论和练习相结合。
IT项目管理概述
什么是IT项目管理
IT项目管理是指通过合理规划、组织、配置资源和 管理团队的活动，实现IT项目的目标，完成IT项目 的过程。
项目管理的重要性
项目管理有助于确保项目按期、按质、按量完成， 减少风险，提高效率，节约成本。
常见的IT项目管理方法
《IT项目管理培训》PPT 课件
欢迎参加《IT项目管理培训》课程。通过本课程，您将掌握IT项目管理的核心 要素，了解项目管理方法和团队协作的重要性。我们将通过详实的案例分析， 帮助您标
IT项目管理课件(PPT 98页)
IT项目管理教程
课时安排
第一部分 项目管理的基本概念 第二部分 IT项目的管理
*
第一部分 项目管理的基本概念 第一章 项目与项目管理
第二章 项目管理的内涵和环境 第三章 企业管理信息系统的项目管理
*
第一部分 项目管理的基本概念
第一章 项目与项目管理
第二章 项目管理的内涵和环境 第三章 企业管理信息系统的项目管理
– (3) 资源成本有限性。 项目的实施往往需要调动和消耗来自内部、外部、各个部门
的人力、物力、设备、资金等资源，而且项目需要在有关资源（ 如时间、费用）的限制下部分项目都会有许多项目利益相关者或干系人，但其中必
须有一个主要发起人，一般都是由项目发起人对下提供方向和资 助。
图1.2 项目管理的知识体系
*
第一章 项目与项目管理
项目人力资源管理包括一些程序 ，要求充分发挥参与项目的人员 的作用，包括所有与项目有关的 人员--项目负责人、客户、为项 目作出贡献的个人及其他人员。
图1.2 项目管理的知识体系
*
第一章 项目与项目管理
项目沟通管理包括为了确保项目 信息及时适当的产生、收集、传 播、保存和最终配置所必须的过 程。
主要的项目干系人：顾客、项目经理、执行组织、项目发 起者…。
*
第二章 项目管理的内涵和环境
– (2) 第二环境是文化环境
项目的实施会带来一系列变化，因为项目是为了实现一种 变革，而项目所引起的变化有两种类型。 技术变化：及组织的技术或物理环境的变化，如土木工程项 目、机械工程项目、信息工程项目等。 文化变化：即组织自身的文化变化。如组织中相关人员的技 能、价值观和知识水平的变化，作业方式的变化，组织机构 的变化等。
– 面向问题的循环方式是把项目目标看作为一个有待解决的问题
课时安排
第一部分 项目管理的基本概念 第二部分 IT项目的管理
*
第一部分 项目管理的基本概念 第一章 项目与项目管理
第二章 项目管理的内涵和环境 第三章 企业管理信息系统的项目管理
*
第一部分 项目管理的基本概念
第一章 项目与项目管理
第二章 项目管理的内涵和环境 第三章 企业管理信息系统的项目管理
– (3) 资源成本有限性。 项目的实施往往需要调动和消耗来自内部、外部、各个部门
的人力、物力、设备、资金等资源，而且项目需要在有关资源（ 如时间、费用）的限制下部分项目都会有许多项目利益相关者或干系人，但其中必
须有一个主要发起人，一般都是由项目发起人对下提供方向和资 助。
图1.2 项目管理的知识体系
*
第一章 项目与项目管理
项目人力资源管理包括一些程序 ，要求充分发挥参与项目的人员 的作用，包括所有与项目有关的 人员--项目负责人、客户、为项 目作出贡献的个人及其他人员。
图1.2 项目管理的知识体系
*
第一章 项目与项目管理
项目沟通管理包括为了确保项目 信息及时适当的产生、收集、传 播、保存和最终配置所必须的过 程。
主要的项目干系人：顾客、项目经理、执行组织、项目发 起者…。
*
第二章 项目管理的内涵和环境
– (2) 第二环境是文化环境
项目的实施会带来一系列变化，因为项目是为了实现一种 变革，而项目所引起的变化有两种类型。 技术变化：及组织的技术或物理环境的变化，如土木工程项 目、机械工程项目、信息工程项目等。 文化变化：即组织自身的文化变化。如组织中相关人员的技 能、价值观和知识水平的变化，作业方式的变化，组织机构 的变化等。
– 面向问题的循环方式是把项目目标看作为一个有待解决的问题
项目6 网络配置与服务管理
此目录下就是系统启动时用来初始化网络的一些信息， 例如：第一个以太网接口的配置文件为ifcfg-eth0
/etc/xinetd.conf /etc/hosts /etc/networks /etc/host.conf
/etc/resolv.conf
/etc/protocols
定义了超级进程启动的网络服务 定义主机名映射为IP地址的功能 完成域名与网络地址的映射 配置域名服务客户端的配置文件 配置域名服务客户端的配置文件，用于制定域名服务 器的位置
实施方案
1．配置系统IP地址等相关网络参数； 2．设置系统启动的进程； 3．服务的设置与启动； 4．防火墙策略的设计和配置； 5．网络测试运行和故障排查。
任务分解
网络配置与管理 Linux的服务管理 Linux的进程管理 网络故障排查
任务6.1网络配置与管理
6.1.1网络模型
层次名称 物理层
数据链路层 网络层
任务6.4网络故障排查
4.Linux病毒造成网络故障的排除 为Linux邮件服务器和代理服务器安装防病毒软件，计算机病毒是 许多网络故障的祸首，Unix经过20多年的发展和完善，已经变得 非常坚固，而Linux基本上继承了它的优点。在Linux里，如果不 是超级用户，那么恶意感染系统文件的程序将很难得逞
(1)查看服务的启动状态 (2)设置独立运行的服务的启动状态 (3)设置非独立运行的服务的启动状态
任务 6.3 Linux的进程管理
6.3.1 程序和进程
程序是为了完成某种任务而设计的软件，比如OpenOffice是 程序，而进程就是运行中的程序。一个运行着的程序，可能有多个 进程， 比如 所用的WWW服务器是apache服务器， 当管理员启动服务后，可能会有好多人来访问，也就是说许多用户 来同时请求httpd服务，apache服务器将会创建有多个httpd进程来 对其进行服务。
IT项目管理汇总知识讲解
project（项目）：为创造一件独特的产品、一项服务或者一种结果而进行的临时性努力。
（为了实现一个独特的目的而进行的临时性任务。
具体地说，使用有限资源，有限的时间为特定的客户完成特定目标的一次性工作。
）一个IT项目涉及使用硬件、软件和/或网络。
Project Attributes:（项目特性）：①项目有一个独特的目的。
②项目是临时的。
③项目需要随着发展而逐渐进行细化。
④项目需要来自不同领域各种的资源。
⑤项目应该有一位主要客户或项目发起人。
Project character （项目特点）：(1)技术的变化(2)人员的不稳定性(3)需求不确定导致范围不确定(4)生命周期、过程组(5)变更The Triple Constraint（项目的三维约束）：为了使项目完成，项目经理必须考虑范围、时间和成本，并平衡这三个经常冲突的目标。
project management（项目管理）：在项目活动中在9大知识领域的基础上，运用知识、技能、工具和技术，以满足利益相关者的期望，确保项目活动符合项目需要。
Project management knowledge areas（项目管理九大知识领域）四大核心：1项目范围管理：涉及确定并管理成功完成项目所需的所有工作；2项目时间管理：包括估算完成项目所需时间，建立可接受的项目进度计划，以及保证项目的按时完成（3）项目成本管理：包括制定并管理项目的预算（4）项目质量管理：确保项目满足了个方明确表述的或隐含的需要四个辅助：（1）项目人力资源管理：关注如何有效利用项目涉及的人员（2）项目沟通管理：包括生成、收集、分发和储存项目信息（3）项目风险管理：包括对项目相关风险的识别、分析，以及如何应对（4）项目采购管理：从实施项目的组织外部获取和进购产品、服务。
第9个：项目集成管理：影响其他知识领域并受其他知识领域的影响Stakeholders（利益相关者）：参与项目活动和受项目活动影响的人，包括项目发起人、项目团队、支持人员、客户、使用者、供应商，甚至项目的反对者。
IT项目管理培训课件
• 案例讨论
建设项目团队develop project team
• 增强项目团队成员的个人能力和相互作用 ，提高由个人组成的团队的能力，从而提 高项目绩效。
北京林业大学信息学院 李维
IT项目管理
27
建设项目团队
• 为了团队有效工作，需要理解和尊重每个 人的不同之处。
• MBTI(Myers-briggs type indicator)职业性格测 试
• Extraversion-introversion
我们获取信息的主要方式――您如何获得信息
关注由感觉器官获取的具体信息，如看到的、听到
感觉 S
的、闻到的、尝到的、触摸到的事物；着眼于现实， 安于现状，喜欢按部就班地按已有的方式做事；关 注细节、喜欢描述；善于记忆和与大量事实打交道。
关注事物的整体发展和变化趋势，擅长发现新挑战 直觉 和可能性；富有想象力和灵感，遵照自己的灵感和
刘邦的成功——组建团队
刘邦
看重
招聘
=组建项目团队
目的
大臣
看重
激励 =管理项目团队
目的
让一群人发挥互补效应
北京林业大学信息学院 李维
IT项目管理
让一个人发挥最大潜能 25
摘要
• 项目人力资源管理：定义 • 项目人力资源管理的过程
– 计划过程组：规划人力资源 – 实施过程组：组建项目团队
建设项目团队 – 监控过程组：管理项目团队
例：系统集成项目的组织结构图
项目管理委员会
公司高层、项目管理部总监、 销售部总监、商务部总监
技术经理 王方
银桥项目经理 张岩
质量保证专员
方案设计组 组长
网络安装组 组长
软件开发组 组长
建设项目团队develop project team
• 增强项目团队成员的个人能力和相互作用 ，提高由个人组成的团队的能力，从而提 高项目绩效。
北京林业大学信息学院 李维
IT项目管理
27
建设项目团队
• 为了团队有效工作，需要理解和尊重每个 人的不同之处。
• MBTI(Myers-briggs type indicator)职业性格测 试
• Extraversion-introversion
我们获取信息的主要方式――您如何获得信息
关注由感觉器官获取的具体信息，如看到的、听到
感觉 S
的、闻到的、尝到的、触摸到的事物；着眼于现实， 安于现状，喜欢按部就班地按已有的方式做事；关 注细节、喜欢描述；善于记忆和与大量事实打交道。
关注事物的整体发展和变化趋势，擅长发现新挑战 直觉 和可能性；富有想象力和灵感，遵照自己的灵感和
刘邦的成功——组建团队
刘邦
看重
招聘
=组建项目团队
目的
大臣
看重
激励 =管理项目团队
目的
让一群人发挥互补效应
北京林业大学信息学院 李维
IT项目管理
让一个人发挥最大潜能 25
摘要
• 项目人力资源管理：定义 • 项目人力资源管理的过程
– 计划过程组：规划人力资源 – 实施过程组：组建项目团队
建设项目团队 – 监控过程组：管理项目团队
例：系统集成项目的组织结构图
项目管理委员会
公司高层、项目管理部总监、 销售部总监、商务部总监
技术经理 王方
银桥项目经理 张岩
质量保证专员
方案设计组 组长
网络安装组 组长
软件开发组 组长
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第六章 活动策划—
本章你将掌握： 生成项目活动计划， 估计项目总周期， 创建项目关键路径和优先网络。
2020/8/11
1
第一节 活动策划概述
1. 为什么要制定项目进度计划？
确保在需要时正好能得到需要的资源； 避免不同活动在同一时间竞争同一资源； 产生详细进度表说明哪项活动由什么人（谁）
来负责完成； 对照可能度量的实际成果产生详细计划； 产生定时的现金流预期； 对项目估计误差进行校正。
2020/8/11
6
第一节 活动策划概述
6. 活动策划的主要依据—WBS
活动策划过程是定义任务，确定任务间的关联 关系。
任务定义在创建WBS时已经完成，方法有按生 命周期法和功能模块法
2020/8/11
7
按生命周期
项目
分析
设计
实施
数据设计
过程设计
物理设计
关系数据 分析
逻辑数据 分析
2020/8/11
2020/8/11
16
第二节 活动描述方法
进度表是说明项目的每个活动何时发生以及需要什 么样的资源。ABCDEFG为任务，甲乙丙丁为人。
周 12 3 4 5 6 7 8
任务 人
A,甲
B,甲
C,甲
D,乙
E,丙
F,丙
G,丁 2020/8/11
17
一、网络图
网络图是活动排序的一个输出
展示项目中的各个活动以及活动之间的逻辑 关系
2020/8/11
2
第一节 活动策划概述
2. 活动策划的目的
可行性评估 资源分配 详细成本核算 协调
活动策划和进度安排强调的是以可以接受的成 本在规定时间内完成项目，或者以最少的成 本满足设置的时间目标。
2020/8/11
3
第一节 活动策划概述
3. 何时计划
可行性和项目启动阶段项目估计
项目
已安装的 系统 分析需求
概要设计
详细设计
用户测试
2020/8/11
软件构件 评审需求 概要设计 详细设计 软件编码
测试软件
用户手册
培训课程
分析需求
设计手册
编写测试 获取截屏 布局页面
打印手册
13
第一节 活动策划概述
7. 任务关联关系确定
任务之间的关系 项目各任务之间存在相互联系与相互依赖关系，根据
活动计划风险分析； 资源分配 产生进度表。
2020/8/11
5
第一节 活动策划概述
5. 活动定义
项目是由许多关联的活动组成； 至少有一个活动开始时项目就开始； 当项目包含的所有活动完成时，项目就完成； 有明确的开始/结束点，以可交付物来标识； 需求的资源是可预测的； 活动周期可预测； 有些活动有优先需求。
估计达到目标的时间、成本和资源。
项目执行阶段估计
产生活动计划，需要的资源，现金。
估计的成果
项目进度表：给出每项活动何时开始和何 时完成的日期，以及每项活动需要多少资 源。
2020/8/11
4
第一节 活动策划概述
4.项目进度表编制步骤
确定要执行的活动及次序；假设 活动是理想的，即没有资源约束。
网络图可以表达活动的历时 网络策划模型：CPM（关键路径法）和PERT
（程序评价评审技术）。 实现技术：“活动-节点法（AON/ADM）”和
“优先网络PDM”
2020/8/11
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网络图图例
2020/8/11
19
常用的网络图
PDM (Precedence Diagramming Method ）
8
按生命周期
2020/8/11
9
按功能模块
“变化计数器”系统
版
找
统
统
标
记
本
出
计
计
记
录
比
增
增
总
修
修
较
删 行
删 行
行
改
改
预
文
结增
删
增
删
处
件
果
加除加除源自理比处代代
行
行
较
理码
码数
数
2020/8/11
10
活动定义
软件产品
功能1
功能2
功能3
设计说明书
功能2-子功能1
编写设计说明书
2020/8/11
功能2-子功能2
优先图法 ,节点法网络图
ADM (Arrow Diagramming Method )
箭线法网络图
2020/8/11
20
PDM图例
开始
活动1
活动3
活动2
2020/8/11
结束
21
PDM(Precedence Diagramming Method)
构成PDM网络图的基本元素是节点(Box) 节点(Box)表示活动(工序,工作) 用箭线表示各活动(工序,工作)之间的逻辑
关系。 可以方便的表示活动之间的各种逻辑关系。 在软件项目中PDM比ADM更通用
2020/8/11
22
PDM (Precedence Diagramming Method ) -优先图法图例
项目 规划
(2)
总体 设计
(6)
开 始
(1)
项目 计划 评审
(5)
编码 (8)
集成 测试
(9)
系统 测试
(10)
结 束
(11)
需求 需求 获取 确认
(3) (4)
详细 设计
(7)
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ADM （ Arrow Diagramming Method ）图例
6
项目规划
1
3
总体设计
4
需求获取
计划评审
需求确认
详细设计
编码
5
集成 测试
系统 测试
7
8
9
2
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ADM
ADM也称为AOA （activity-on-arrow）， AON（activity-on-node）或者双代号项目 网络图；
这些关系安排各项活动的先后顺序。 任务间有几种关系？常用的有4种 结束→开始(FS)：表示A任务结束后B任务才开始 开始→开始(SS)：表示A任务开始B任务才能开始 结束→结束(FF)：表示A任务结束B任务才能结束 开始→结束(SF)：表示A任务开始B任务才能结束。
2020/8/11
14
第一节 活动策划概述
功能2-子功能3
活动1
活动2
设计评审
11
基于产品的方法（USDP统一软件开发过程）
USDP 工件
需求
分析
设计
实现
用例模型 参与者 用例
分析模型 分析包 分析类
设计模型
设计子 系统
设计类
体系结构 202描0/8述/1（1 用例）
体系结构 描述（分析）
体系结构 描述
测试
12
基于可交付物和活动的混合WBS
7. 任务关联关系确定
任务之间的关系 结束→开始(FS)
A
开始→开始(SS)
A
结束→结束(FF)
A
开始→结束(SF)
A
2020/8/11
B B B B
15
第一节 活动策划概述
5. 任务关联关系的依据
强制性依赖关系 不可违背的逻辑关系，是因为客观规律和物质条件的
限制造成的。 软逻辑关系 人为确定的项目活动关系。 外部依赖关系 是项目活动（任务）与非项目活动之间的依赖关系。
本章你将掌握： 生成项目活动计划， 估计项目总周期， 创建项目关键路径和优先网络。
2020/8/11
1
第一节 活动策划概述
1. 为什么要制定项目进度计划？
确保在需要时正好能得到需要的资源； 避免不同活动在同一时间竞争同一资源； 产生详细进度表说明哪项活动由什么人（谁）
来负责完成； 对照可能度量的实际成果产生详细计划； 产生定时的现金流预期； 对项目估计误差进行校正。
2020/8/11
6
第一节 活动策划概述
6. 活动策划的主要依据—WBS
活动策划过程是定义任务，确定任务间的关联 关系。
任务定义在创建WBS时已经完成，方法有按生 命周期法和功能模块法
2020/8/11
7
按生命周期
项目
分析
设计
实施
数据设计
过程设计
物理设计
关系数据 分析
逻辑数据 分析
2020/8/11
2020/8/11
16
第二节 活动描述方法
进度表是说明项目的每个活动何时发生以及需要什 么样的资源。ABCDEFG为任务，甲乙丙丁为人。
周 12 3 4 5 6 7 8
任务 人
A,甲
B,甲
C,甲
D,乙
E,丙
F,丙
G,丁 2020/8/11
17
一、网络图
网络图是活动排序的一个输出
展示项目中的各个活动以及活动之间的逻辑 关系
2020/8/11
2
第一节 活动策划概述
2. 活动策划的目的
可行性评估 资源分配 详细成本核算 协调
活动策划和进度安排强调的是以可以接受的成 本在规定时间内完成项目，或者以最少的成 本满足设置的时间目标。
2020/8/11
3
第一节 活动策划概述
3. 何时计划
可行性和项目启动阶段项目估计
项目
已安装的 系统 分析需求
概要设计
详细设计
用户测试
2020/8/11
软件构件 评审需求 概要设计 详细设计 软件编码
测试软件
用户手册
培训课程
分析需求
设计手册
编写测试 获取截屏 布局页面
打印手册
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第一节 活动策划概述
7. 任务关联关系确定
任务之间的关系 项目各任务之间存在相互联系与相互依赖关系，根据
活动计划风险分析； 资源分配 产生进度表。
2020/8/11
5
第一节 活动策划概述
5. 活动定义
项目是由许多关联的活动组成； 至少有一个活动开始时项目就开始； 当项目包含的所有活动完成时，项目就完成； 有明确的开始/结束点，以可交付物来标识； 需求的资源是可预测的； 活动周期可预测； 有些活动有优先需求。
估计达到目标的时间、成本和资源。
项目执行阶段估计
产生活动计划，需要的资源，现金。
估计的成果
项目进度表：给出每项活动何时开始和何 时完成的日期，以及每项活动需要多少资 源。
2020/8/11
4
第一节 活动策划概述
4.项目进度表编制步骤
确定要执行的活动及次序；假设 活动是理想的，即没有资源约束。
网络图可以表达活动的历时 网络策划模型：CPM（关键路径法）和PERT
（程序评价评审技术）。 实现技术：“活动-节点法（AON/ADM）”和
“优先网络PDM”
2020/8/11
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网络图图例
2020/8/11
19
常用的网络图
PDM (Precedence Diagramming Method ）
8
按生命周期
2020/8/11
9
按功能模块
“变化计数器”系统
版
找
统
统
标
记
本
出
计
计
记
录
比
增
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总
修
修
较
删 行
删 行
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改
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预
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结增
删
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件
果
加除加除源自理比处代代
行
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理码
码数
数
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活动定义
软件产品
功能1
功能2
功能3
设计说明书
功能2-子功能1
编写设计说明书
2020/8/11
功能2-子功能2
优先图法 ,节点法网络图
ADM (Arrow Diagramming Method )
箭线法网络图
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PDM图例
开始
活动1
活动3
活动2
2020/8/11
结束
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PDM(Precedence Diagramming Method)
构成PDM网络图的基本元素是节点(Box) 节点(Box)表示活动(工序,工作) 用箭线表示各活动(工序,工作)之间的逻辑
关系。 可以方便的表示活动之间的各种逻辑关系。 在软件项目中PDM比ADM更通用
2020/8/11
22
PDM (Precedence Diagramming Method ) -优先图法图例
项目 规划
(2)
总体 设计
(6)
开 始
(1)
项目 计划 评审
(5)
编码 (8)
集成 测试
(9)
系统 测试
(10)
结 束
(11)
需求 需求 获取 确认
(3) (4)
详细 设计
(7)
2020/8/11
23
ADM （ Arrow Diagramming Method ）图例
6
项目规划
1
3
总体设计
4
需求获取
计划评审
需求确认
详细设计
编码
5
集成 测试
系统 测试
7
8
9
2
2020/8/11
24
ADM
ADM也称为AOA （activity-on-arrow）， AON（activity-on-node）或者双代号项目 网络图；
这些关系安排各项活动的先后顺序。 任务间有几种关系？常用的有4种 结束→开始(FS)：表示A任务结束后B任务才开始 开始→开始(SS)：表示A任务开始B任务才能开始 结束→结束(FF)：表示A任务结束B任务才能结束 开始→结束(SF)：表示A任务开始B任务才能结束。
2020/8/11
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第一节 活动策划概述
功能2-子功能3
活动1
活动2
设计评审
11
基于产品的方法（USDP统一软件开发过程）
USDP 工件
需求
分析
设计
实现
用例模型 参与者 用例
分析模型 分析包 分析类
设计模型
设计子 系统
设计类
体系结构 202描0/8述/1（1 用例）
体系结构 描述（分析）
体系结构 描述
测试
12
基于可交付物和活动的混合WBS
7. 任务关联关系确定
任务之间的关系 结束→开始(FS)
A
开始→开始(SS)
A
结束→结束(FF)
A
开始→结束(SF)
A
2020/8/11
B B B B
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第一节 活动策划概述
5. 任务关联关系的依据
强制性依赖关系 不可违背的逻辑关系，是因为客观规律和物质条件的
限制造成的。 软逻辑关系 人为确定的项目活动关系。 外部依赖关系 是项目活动（任务）与非项目活动之间的依赖关系。