上海市分行对公客户经理队伍建设
对公客户经理队伍建设
对公客户经理队伍建设关于我行对公客户经理队伍建设的一些思考尊敬的行长，各位领导、同事，下午好～我是XXX，非常感谢行长给予我们宝贵的机会听取汇报，在这里我很荣幸代表第二组学员，谈一谈关于我行对公客户经理队伍建设的一些想法。
公司客户是我行客户群体的重要组成部分，针对其建立一批高素质的专业人才服务团队，对我行实现对公产品的综合营销将大有帮助，更能进一步增强我行的市场竞争力。
在我们本次锻炼的人员当中，有不少同事来自对公客户经理岗位，在省行学习的这一年时间里，我们进行多次集中学习和交流讨论，积极探讨我行对公客户经理队伍建设中存在的问题，并提出建议。
首先，我想通过三个方面谈一下存在的问题:第一方面: 职能限制，缺乏自主营销理念，市场营销主观能动性较弱。
这一方面受我行经营运行机制影响，大部分客户经理只履行业务经办职能，不具有对大客户综合让利的建议权，使得我们无法对客户实际需求做出实质性的承诺，另一方面，在实际工作过程中，往往将揽储作为目的或首要任务，谈业务时存在“你能给我多少存款，我能给你多少贷款”这种片面狭隘的工作方式，而很少立足于企业的成长发展来提供全方位优质的金融服务方案。
第二方面:人才培训模式落后，不能快速适应岗位需求。
目前我行对公客户经理队伍发展主要是“老带新”，传授知识经验随意性较大，许多新客户经理很长一段时间里摸不着头脑，只能打打杂，跑跑腿，使得他们很难快速进入专业客户经理角色。
同时，针对一线客户经理提供的培训、交流机会并不多，尤其缺少个性化的创新型业务指导和提升员工自身素养的培训。
第三方面:业绩考评形式单一，“以存款论英雄”现象普遍。
在这样的业绩考核下，收益低但是成本高的时点存款数被放在了首位，在当前优质客户资源分配不公正的前提下，使得一部分客户经理可以报喜不报忧，而大部分人员却没有得到积极有效的激励，从而忽视了为企业提供全方位多层次的金融服务。
这些都是与我行“实施提升工程，构建优秀分行”的经营发展战略是极不匹配的，针对这些问题我想提出以下三点建议:第一，建议给予对公客户经理对于优质客户综合让利建议权。
加强对公客户经理队伍建设标题
加强对公客户经理队伍建设标题
1. 建设高素质的公客经理队伍，提升服务质量
2. 加强公客经理团队培训，提高专业技能水平
3. 培育公客经理的团队合作精神，提高协同效能
4. 建立健全的公客经理激励机制，增强工作积极性
5. 加强公客经理队伍的动态管理，保持活力和稳定性
6. 提升公客经理的市场洞察力，增强业务拓展能力
7. 加强公客经理的风险防控能力，提高客户信任度
8. 建设具有创新意识的公客经理团队，推动业务发展
9. 加强公客经理的沟通协调能力，提升客户满意度
10. 培养公客经理的问题解决能力，增强服务回应效率
11. 加强公客经理的人际交往能力，提高业务关系拓展
12. 建设高效的公客经理工作平台，提升工作效率
13. 培养公客经理的领导能力，增强团队凝聚力
14. 加强公客经理的学习与学习能力，不断提升业务水平
15. 建设公客经理专业素养，提高服务质量和形象
16. 培养具有批判性思维的公客经理，提高决策能力
17. 加强公客经理的团队管理能力，提高业务素质
18. 培养公客经理的创业精神，提升业绩和市场竞争力
19. 加强公客经理的客户关系管理能力，提升客户黏性
20. 建设多元化的公客经理团队，增强市场适应能力。
商业银行基层客户经理队伍建设存在的问题及对策
商业银行基层客户经理队伍建设存在的问题及对策商业银行作为金融机构，拥有庞大而复杂的客户群体，其基层客户经理队伍的建设直接关系到银行的运营和发展。
然而，在实际工作中，我们不可否认存在着一些问题，需要通过对策来解决。
首先，基层客户经理队伍的人才培养不足是一个突出问题。
由于客户经理的工作涉及到金融知识、沟通能力和业务处理能力等方面，因此需要具备相应的专业素养和技能。
然而，在人才培养方面存在不足的情况。
这主要体现在培养体系不完善、培训资源匮乏等方面。
为了解决这个问题，银行应该加强对基层客户经理的培训和教育，建立起一套完善的培养体系，提供丰富的培训资源，并鼓励客户经理主动学习和提升自己的专业能力。
第二，基层客户经理队伍的业务素质亟待提高。
在银行业务中，客户经理是承担客户服务和业务开展的核心人员，因此他们的业务素质是至关重要的。
但是，目前存在着一些客户经理业务水平不高、对不同产品缺乏了解等问题。
为了改善这种情况，银行应该通过加强培训，提高客户经理的业务水平。
同时，银行还可以通过激励制度来鼓励客户经理提高自己的业务能力，比如设立业绩考核指标，对于业绩突出的客户经理进行奖励，以激发他们的积极性和主动性。
第三，基层客户经理队伍的管理流程不够高效。
在实际工作中，客户经理与客户的沟通和业务处理需要涉及到一系列的流程和手续，但是目前存在着一些流程不够简洁高效的问题。
因此，为了解决这个问题，银行应该对客户经理的工作流程进行优化，去除繁琐的环节，简化手续和流程。
同时，银行还应该积极借助信息技术的发展，推行电子化操作和系统化管理，在提高工作效率的同时，减少人为错误的出现。
第四，基层客户经理队伍的工作压力过大。
由于客户经理的工作涉及到大量的客户服务和业务处理，因此其工作压力相对较大。
在长期高强度的工作环境下，客户经理的身体和心理健康容易受到影响。
为了缓解客户经理的工作压力，银行应该关注员工的身心健康，建立起一套科学的工作制度，合理分配工作负荷，定期组织员工体检活动，提供心理辅导和职业发展规划等服务，从而保障员工的健康和积极性。
建行对公客户经理岗位职责
建行对公客户经理岗位职责建行对公客户经理岗位职责作为中国建设银行的一名对公客户经理，你需要承担以下职责：一、客户关系管理1. 维护现有客户关系：负责与现有客户进行沟通，了解客户需求，提供专业咨询服务，并及时解决客户问题和反馈。
2. 开发新客户：通过市场调研和分析，积极开展市场拓展工作，寻找新的潜在客户并与其建立联系。
3. 客户满意度管理：定期进行客户满意度调查，收集反馈信息并及时处理。
4. 客户投诉处理：及时处理客户投诉，并采取有效措施避免类似问题再次发生。
二、业务拓展和营销1. 了解市场情况：及时掌握市场动态和竞争对手信息，制定相应的业务拓展策略。
2. 开展营销活动：组织各种形式的营销活动，提高品牌知名度和美誉度。
3. 推广产品和服务：向客户介绍银行产品和服务，并根据不同客户需求推荐适合的产品。
4. 业务合规管理：确保业务操作符合法律法规和银行内部规章制度，保证业务合规性。
三、风险管理1. 了解客户风险：通过客户调查和风险评估，了解客户的信用状况和风险程度。
2. 风险控制：根据客户的信用状况和风险程度，制定相应的风险控制措施，确保业务安全。
3. 不良资产管理：及时发现不良资产并采取有效措施进行处置，防止不良资产扩大化。
四、团队管理1. 团队建设：负责团队建设和培训工作，提高团队素质和业务水平。
2. 任务分配：根据团队成员的能力和特长分配任务，并确保任务按时完成。
3. 绩效考核：根据绩效考核标准对团队成员进行绩效评价，并给予相应奖励或惩罚。
总结：作为一名对公客户经理，在日常工作中需要具备较强的市场拓展能力、业务推广能力以及风险控制能力。
同时还需要具备良好的沟通能力、协调能力和团队管理能力。
只有全面掌握这些技能和能力，才能够在银行业务中取得优异的业绩表现。
关于商业银行对公客户经理队伍建设的思考
《商业银行对公客户经理队伍建设的思考》一、背景介绍在当今经济社会的发展中，商业银行对公客户经理队伍的建设显得尤为重要。
对公客户经理是银行与企业之间联系的桥梁和纽带，他们的工作水平和素质直接关系到银行对企业的服务质量和效果。
二、对公客户经理队伍的现状针对目前对公客户经理队伍的现状，需要对其进行全面的评估。
对公客户经理队伍整体素质较低、技能匮乏、经验不足等问题依然存在。
对公客户经理队伍的数量与需求之间存在较大的差距，导致服务质量难以保障。
再次，对公客户经理队伍的职业发展路径不清晰，导致队伍稳定性不足。
三、对公客户经理队伍建设的思考针对以上问题，商业银行需采取一系列措施进行对公客户经理队伍的建设。
应加强对公客户经理的培训，提升其业务水平和素质。
应该根据市场需求，合理配置对公客户经理的数量，保障服务质量。
另外，应建立明确的职业发展路径，增加队伍的稳定性。
四、共享个人观点在我看来，对公客户经理队伍的建设不仅仅是银行的内部问题，更是整个经济社会的发展问题。
一个高素质的对公客户经理队伍，能够有效地促进企业的发展，推动经济的增长。
商业银行应该加大对其对公客户经理队伍的建设力度，从根本上提升经济发展的质量和效益。
结语商业银行对公客户经理队伍的建设是一项长期而又紧迫的任务。
只有通过不断的努力和创新，才能建设出一个高素质、稳定和可持续发展的对公客户经理队伍，为经济社会的发展注入动力和活力。
对公客户经理队伍建设是银行工作的重要内容，是商业银行服务企业客户的基础和关键。
应该在多个方面进行全面的思考、规划和执行。
一是加强对公客户经理的培训和提升。
对公客户经理需要具备扎实的金融、财务、市场等方面的专业知识，同时还需要具备良好的沟通技巧、协调能力、团队合作意识等软实力素质。
银行可以通过定期举办专业知识培训、行业经验共享、沟通技巧提升等活动，来提高对公客户经理的综合素质和工作能力。
还可以通过设置绩效考核机制，鼓励对公客户经理不断学习和提升自身能力。
关于商业银行对公客户经理队伍建设的思考
关于商业银行对公客户经理队伍建设的思考
商业银行对公客户经理队伍的建设是非常重要的，因为对公业务是商业银行的重要组成部分，对公客户经理是与企业客户交流的主要人员。
以下是我对商业银行对公客户经理队伍建设的一些思考：
1. 专业知识的提升：对公客户经理需要具备扎实的金融知识和对公业务知识，包括企业财务、信贷风险管理、国际业务等。
银行应该提供培训和学习机会，确保客户经理不断更新自己的知识和技能。
2. 沟通和协作能力的提高：对公客户经理需要与企业客户进行有效的沟通和协作。
银行可以通过模拟演练、案例分析等方式，帮助客户经理提升沟通和协作能力。
3. 了解客户需求和提供个性化服务能力：商业银行的对公客户经理应该深入了解客户的需求和特点，能够为客户提供个性化的金融服务。
银行可以通过客户满意度调查、客户访谈等方式，了解客户需求，从而提升服务能力。
4. 团队合作意识的培养：对公客户经理是一个团队的一员，需要与其他部门协作，共同为客户提供优质服务。
银行可以通过定期的团队建设活动、组织跨部门的合作项目等方式，培养客户经理的团队合作意识。
5. 创新能力的培养：商业银行对公客户经理需要不断创新，提供更好的金融产品和服务。
银行可以通过鼓励客户经理提出创新的建议、组织创新活动等方式，培养客户经理的创新能力。
总之，商业银行对公客户经理队伍的建设需要从多个方面进行，包括专业知识、沟通和协作能力、个性化服务能力、团队合作意识和创新能力的提升。
只有不断提升客户经理的能力和素质，才能更好地为企业客户提供优质的金融服务。
信贷客户经理队伍建设具体内容
信贷客户经理队伍建设具体内容
1. 建立专业培训体系：确立必要的培训标准及流程，制定培训计划并逐步完善培训内容，注重理论学习与实际应用并重。
2. 招聘培养优秀人才：优先考虑具有金融、经济学、管理等相关专业背景的人才，同时注重发掘内部潜力，为有潜力的员工制定个人发展计划，并提供晋升机会。
3. 定期评估员工绩效：根据工作表现制定绩效评估指标，对客户经理的销售业绩、客户服务水平、风险控制能力等方面进行评估，并进行绩效排名，以激发员工的工作积极性。
4. 提供良好的工作环境：为客户经理提供舒适、开放的工作环境，营造激励性的企业文化，提供一系列公平、公正、透明的福利待遇，如员工培训、奖金、福利等，以提高客户经理身心健康指数。
5. 建立健全的团队管理体系：通过组建跨部门或跨地区的核心工作团队，互相补充，形成较强的协作能力，推动队伍内部的正常沟通、协调和共享。
在领导与团队管理方面，给以适当的授权，赋予其权责和支持力度。
并减少内部竞争因素，建立信任、尊重、热情、和谐的团队文化。
商业银行基层客户经理队伍建设存在问题及对策探究
商业银行基层客户经理队伍建设存在问题及对策探究商业银行基层客户经理队伍建设存在问题及对策探究【摘要】客户经理在商业银行应对激烈的同业竞争中起着十分重要的作用。
但当前基层行客户经理队伍普遍存在人员数量不足、素质不高、机制不顺等问题。
本文在深入分析商业银行基层客户经理队伍建设存在的问题,以及阐述加强客户经理队伍建设重要性的基础上,对建设策略进行了研究和探讨。
【关键词】客户经理,队伍建设,对策一、商业银行基层客户经理队伍建设存在的问题1.客户经理人员数量偏少。
基层客户经理作为商业银行市场拓展战略的实施者和执行者,是营销市场的先锋,是服务客户的主力,是价值创造的关键点。
但目前商业银行基层客户经理数量偏少,并且身兼数职,力量普遍偏弱。
同时,客户经理的知识结构、性别结构、年龄结构也不尽合理。
2.客户经理素质还需提高。
从岗位要求来讲,商业银行客户经理不仅要熟悉资产、负债、中间业务等基本的银行业务,对企业经营、资本运作、产品组合、金融顾问等方面要有较高的理解、掌握和运用能力。
目前基层行客户经理素质普遍1不高,一专多能的复合型人才更是匮乏,还有较大的提升空间。
一是部分客户经理的市场化意识淡薄,主要表现为实际工作中还存在着坐等客户上门,迫于绩效考核的压力为业务指标而营销等现象。
二是部分客户经理的营销能力较弱。
一些客户经理在营销中的人际沟通能力、营销技巧欠缺,难以与客户建立起良好的关系,甚至影响与原有客户的关系。
三是客户经理对产品的熟悉程度偏低。
有些客户经理对新产品知之甚少,对各种产品之间的深层次关系与分析更是缺乏基本的研究。
3.客户经理管理机制还需完善。
一是缺乏完善的客户经理培养机制。
对于客户经理来说,其业务能力、工作经验、理论水平、业务知识需要一个不断增强、积累、提高、丰富的过程,这就需要银行给其提供学习的环境和培训锻炼的机会。
客户经理队伍的培训、教育需要很强的计划性、系统性和针对性,需要及时灌输新理念、培育新技能、推介新产品、更新知识结构。
对公客户经理工作亮点与不足
对公客户经理工作亮点与不足
对公客户经理的工作涉及与大型企业进行合作的各个方面，包括业务洽谈、风险评估、贷款服务以及关系管理等。
以下是对公客户经理工作的一些亮点和不足：
亮点：
1. 客户关系管理：对公客户经理能够建立和维护与各类大型企业之间的关系，通过深入了解客户需求，提供专业的金融解决方案，从而深化合作关系。
2. 业务拓展：在市场研究的基础上，对公客户经理能够积极寻找和开发新的业务机会，通过与企业的深入合作，推动业务的增长。
3. 风险管理：在评估对公客户的风险时，客户经理能够运用专业的知识和经验，准确判断并控制风险，保障银行的利益。
4. 高素质团队：对公客户经理团队通常具备丰富的行业知识和业务经验，能够为客户提供专业、高效的服务。
不足：
1. 竞争压力：随着金融市场的竞争加剧，对公客户经理面临的业务压力也在增大，需要不断寻找新的业务机会并保持与客户的良好关系。
2. 服务质量不稳定：由于不同企业对服务的期望和需求差异较大，对公客户经理在提供服务时可能会面临质量不稳定的问题。
3. 高流动率：由于对公客户经理岗位的职责较重，一些员工可能会因为工作压力等原因选择离职，导致高流动率的问题。
4. 决策周期长：与大型企业合作时，决策过程通常较为复杂，需要经过多个部门和层级审批，可能导致决策周期较长。
以上是对公客户经理工作的一些亮点和不足，具体的情况可能因金融机构和业务环境的不同而有所差异。
银行团队建设思路和方案
银行团队建设思路和方案银行团队建设是银行机构实现高效运作和提升竞争力的关键。
以下是一些关键的思路和方案，以帮助银行实现有效的团队建设。
1. 建立明确的团队目标和愿景：银行团队建设的第一步是制定明确的目标和愿景，以激励团队成员的共同努力。
目标应明确、可量化并与银行的战略目标相一致。
2. 优化组织结构：银行需要根据业务需求和团队成员的专长和经验来调整组织结构。
这有助于提高团队的协作和决策能力，并鼓励信息的共享和跨部门合作。
3. 建立有效的沟通渠道：良好的沟通是团队合作的基础。
银行应建立多种沟通渠道，如定期会议、电子邮件、内部社交平台等，以确保信息的及时传递和共享，促进团队成员之间的有效沟通。
4. 培养领导力：在银行团队中，领导力至关重要。
银行应注重培养和提升团队领导者的领导能力，并建立有效的领导者选拔和培养机制。
领导者应具备良好的沟通能力、解决问题的能力和有效管理资源的能力。
5. 促进团队建设活动：银行可以组织各种类型的团队建设活动，如培训、工作坊、座谈会等，以提高团队成员之间的合作和互信，促进员工的个人发展和士气的提升。
6. 培养团队精神：团队成员需要有强烈的团队意识，以便能够为实现共同目标而共同努力。
银行可以鼓励团队成员参与志愿服务、团队活动等，以培养团队精神和凝聚力。
7. 建立奖惩机制：银行应建立公正的奖惩机制，以激励团队成员的积极性和创造力。
奖励可以是物质上的，如绩效奖金和晋升机会，也可以是非物质上的，如表彰和荣誉。
8. 提供持续的培训和发展机会：银行应提供持续的培训和发展机会，以提升团队成员的专业能力和职业素养。
这有助于增强团队的竞争力，提高客户满意度和业绩。
9. 建立合理的目标绩效评估体系：银行应建立合理的目标绩效评估体系，以对团队成员的表现进行评估和激励。
目标和绩效评估应与银行的战略目标和团队目标相一致，并公平、透明地进行。
10. 建立学习型组织：银行应鼓励团队成员不断学习和改进，从错误中吸取教训，并推动组织的创新和发展。
银行个人客户经理队伍建设以及发展情况总结
银行个人客户经理队伍建设以及发展情况总结XX分行营业部高度注重经理队伍建设，对个人客户经理实行名单制管理，目前为止，已配备客户经理12名，其中理财经理5名，营销经理5名（包含个贷营销经理4名），大堂经理2名。
营业部规范个人客户经理行为管理，加强理财业务的拓展，提升了优质客户的服务水平。
现对个人客户经理的队伍建设以及发展情况做如下总结：一、强化队伍建设，及时增配个人客户经理。
营业部目前拥有贵宾客户2400余名，按照人均管户上限400名的工作量认定，及时增配客户经理，并且规定对个人客户经理聘用时，由支行在具备任职资格的人员中选择，由分行个人金融业务部核准，未获得任职资格的人员一律不得担任个人客户经理。
因此，营业部目前所有客户经理包括大堂经理均通过个人客户经理资格考试，并且80%员工同时拥有三项以上资格认证。
二、注重业务培训，提升客户经理的营销技能。
为确保核心竞争力项目的顺利推广实施，我行组织开展多层次、多形式的培训工作。
目前营业部个人客户经理通过CERTIFIED FINANCIAL PLANNER™（国际金融理财师）资格认证二名，通过AFP（金融理财师）资格认证四名，取得个人客户经理岗位资格12名，取得个人贷款业务资格12名，取得基金销售资格8名，通过中级财资管理师资格1名，通过中小企业信贷上岗资格1名。
营业部年初制定培训计划，将培训工作落到实处，除了组织个人客户经理的网上培训工作，还及时选派人员参加省分行的各类培训班。
平时加强对版本《手册》的学习，人手一册，增强个人客户经理对项目实施的认识，明确各岗位职责和要求，熟悉掌握对优质客户识别引导、按触营销，业务处理，关系维护服务流程。
针对大堂经理对分流、引导客户以及各类统计工作流于形式的情况，及时进行传、帮、带，以看录像、谈心以及岗位竞聘等方式，增强大堂经理的岗位责任心，挑选有协调能力、精通业务以及责任心的员工担任大堂经理；为了提高个人客户经理的实战竞争能力，营业部还组织各专业的特训营，对个人客户经理进行强化训练；组织员工到移动公司以及兄弟行进行参观、学习和交流，促进营销能力的提升。
浅谈商业银行对公客户经理队伍建设的问题和建议
（ 二） 对公 客 户经理 队伍 结构 不尽 合理
由于很多基层行无法配备与信贷业务规同样如果客户经理人数不足一个客户经理如果需要维护上百个客户客户营销客户关系管理尽职调查网上作业贷后管理风险防控档案管理等基础工作就会流于形式从而降低精细化管理水平导致信贷风险产二对公客户经理队伍结构不尽合理商业银行对公客户经理制建立之初必然存在队伍结构不尽合理的问题
６ ８
《 华北 金融》
２ ０ １ ４ 年第 ５期
处罚的地方 比较多 ， 给予 回报的地方 比较少 ， 在很大程度上削弱着客户经理的工作热情 。其次对客户经理的
考核主要是通过产品营销业绩来考核 ， 将考核完全建立在指标量化上 ， 缺少定性考核 ， 如缺少客户信息管理 系统使用、 日 常工作情况 、 客户评价、 团队协作精神 、 风险控制评价等 的定性评价系统 ， 不能有效调动客户经
无法形成足够的有经验的 ， 年富力强的客户经理骨干力量， 影响了对公业务持续发展能力。特别是年龄偏大 的客户经理金融产品的熟悉程度偏低 ， 对各种新产品之间的深层次关系缺乏基本了解 ， 不但不利于新产品营 销， 还会 影响 传统业 务 优势 发挥 。 （ 三） 对 公客 户 经理激 励机 制存 在缺 陷 很多商业银行还没有建立完善的顺应市场经济发展的客户经理激励约束机制 ，也就是说这些银行在客 户经理“ 责、 权、 利” 几个方面还不能相互适应。首先表现在肩负的责任过多 ， 能够行使 的权力 比较少 ， 可能被
银行个人客户经理队伍建设经验材料经验交流
银行个人客户经理队伍建设经验材料经验交流银行个人客户经理队伍建设经验可以从以下几个方面展开经验交流：1. 建立明确的岗位责任和职业发展路径：银行个人客户经理队伍建设首先要明确每个人的岗位责任和职业发展路径。
这样可以让个人客户经理知道自己的工作职责和目标，激发他们的工作积极性和主动性。
同时，也为个人客户经理提供了一个清晰的晋升通道，给予他们发展的动力和方向。
2. 提供系统化的培训和学习机会：银行个人客户经理队伍建设中，培训和学习是至关重要的一环。
银行可以通过内部培训、外部培训、在职学习和知识共享等方式，为个人客户经理提供系统化的培训和学习机会。
这样可以不断提升个人客户经理的专业知识和技能水平，提高他们的工作绩效和客户服务能力。
3. 建立有效的绩效考核和激励机制：银行个人客户经理队伍建设中，绩效考核和激励机制的建立是非常重要的。
通过建立科学、公正、透明的绩效考核和激励机制，可以让个人客户经理明确自己的工作目标和绩效评价标准，激发他们的工作积极性和创造力。
同时，通过设置合理的激励措施，如薪酬激励、晋升机会等，可以增强个人客户经理的责任感和归属感，提高他们的工作动力和绩效水平。
4. 建立有效的团队沟通和合作机制：银行个人客户经理队伍建设中，团队沟通和合作是非常重要的。
通过建立有效的团队沟通和合作机制，可以促进个人客户经理之间的良好协作，提高工作效率和服务质量。
银行可以通过定期组织团队会议、开展团队活动、分享工作经验等方式，加强团队沟通和合作，提升个人客户经理的团队合作能力和综合素质。
以上是银行个人客户经理队伍建设经验的一些方面，希望对您有所帮助。
关于加强客户经理队伍建设的几点建议-精选文档
关于加强客户经理队伍建设的几点建议客户经理是农村信用社业务前沿，是信贷资产的直接管理者，其素质高低关系着农村信用社整体业务的发展速度和质量，其重要性勿容置疑。
在近几年的发展过程中，省联社要求各级农信改变思想，提高认识，逐步加强客户经理队伍建设，取得了一定成绩，但一些影响客户经理发展的问题，如整体年龄偏大、后备队伍建设不够、薪酬差距较大等问题始终存在，客户经理的管理机制有待于进一步加强和完善。
一、加强岗位管理机制一是完善年轻员工从业规划机制。
截止目前，农信系统始终未能对新入社员工建立起一套成型的从业规划机制，部分新入社员工在没有经过各岗位锻炼的情况下就担任重要岗位甚至提拔速度更快，给已担任客户经理的大学生员工造成不平衡心理，年轻员工入职客户经理畏惧困难对于各种营销及存贷款、电子银行各项任务分配畏难发愁、怕承担责任、工资机制不配套收入不如内勤的心态，影响了年轻员工从事客户经理的主动性，降低了对高管人员的信任程度。
在这些情况下，建立实习-柜员-客户经理-中层干部的强制流程，限定时间，限定标准，统一执行，公开公平，能够有效激活信贷队伍潜能；二是对现有客户经理按能力、业绩、经历实行持证上岗制度，为避免信贷投放单兵作战，可按照贷款产品线设置专职客户经理，对不具备岗位能力、“带病”上岗的客户经理可要求其从事内勤岗位，逐步改变年轻员工才能干内勤的陈旧观念，提升客户经理地位，建立循环退出机制；三是明确职责定位，对于客户经理双人调查、双人贷后检查等机制应建立健全，职责分明、利益分配机制健全，避免走形式，好制度贵在落实。
另外逐步降低对客户经理的存款考核，强调贷款管理，形成“柜台门市促存款，客户经理抓贷款”的营销互补机制。
二、改革薪酬考核机制按照内、外勤人员分别确定工资总额，大幅度提高客户经理收入，保证其实际收入平均达到内勤人员两倍以上。
一是实行客户经理等级制度。
根据责任人直接发放的贷款和管理的贷款两大类，将客户经理分为不同等级，享有不同贷款受理权限和不同系数绩效工资，确保客户经理收入与业绩真正挂钩；二是坚定实行收入保底不封顶制度，保证取得上岗资格的客户经理收入至少达到内勤人员的80%，业绩突出的客户经理收入不设立上限，消除短视行为，吸引优秀人才冲击现有客户经理队伍，制造客户经理内部竞争机制；三是列支客户关系维护费，解决客户经理营销、公关、维护客户的经济压力，补贴客户经理在业务开展过程中的通讯费、汽油费、公关费等隐性支出，消除客户经理不愿出发考察贷款，贷后检查及各种公关业务开展形成坐门等客，解决客户经理经济压力解除后顾之忧；四是建立信贷风险补偿金制度。
关于加强客户经理队伍建设的几点建议-精选文档
关于加强客户经理队伍建设的几点建议客户经理是农村信用社业务前沿，是信贷资产的直接管理者，其素质高低关系着农村信用社整体业务的发展速度和质量，其重要性勿容置疑。
在近几年的发展过程中，省联社要求各级农信改变思想，提高认识，逐步加强客户经理队伍建设，取得了一定成绩，但一些影响客户经理发展的问题，如整体年龄偏大、后备队伍建设不够、薪酬差距较大等问题始终存在，客户经理的管理机制有待于进一步加强和完善。
一、加强岗位管理机制一是完善年轻员工从业规划机制。
截止目前，农信系统始终未能对新入社员工建立起一套成型的从业规划机制，部分新入社员工在没有经过各岗位锻炼的情况下就担任重要岗位甚至提拔速度更快，给已担任客户经理的大学生员工造成不平衡心理，年轻员工入职客户经理畏惧困难对于各种营销及存贷款、电子银行各项任务分配畏难发愁、怕承担责任、工资机制不配套收入不如内勤的心态，影响了年轻员工从事客户经理的主动性，降低了对高管人员的信任程度。
在这些情况下，建立实习-柜员-客户经理-中层干部的强制流程，限定时间，限定标准，统一执行，公开公平，能够有效激活信贷队伍潜能；二是对现有客户经理按能力、业绩、经历实行持证上岗制度，为避免信贷投放单兵作战，可按照贷款产品线设置专职客户经理，对不具备岗位能力、“带病”上岗的客户经理可要求其从事内勤岗位，逐步改变年轻员工才能干内勤的陈旧观念，提升客户经理地位，建立循环退出机制；三是明确职责定位，对于客户经理双人调查、双人贷后检查等机制应建立健全，职责分明、利益分配机制健全，避免走形式，好制度贵在落实。
另外逐步降低对客户经理的存款考核，强调贷款管理，形成“柜台门市促存款，客户经理抓贷款”的营销互补机制。
二、改革薪酬考核机制按照内、外勤人员分别确定工资总额，大幅度提高客户经理收入，保证其实际收入平均达到内勤人员两倍以上。
一是实行客户经理等级制度。
根据责任人直接发放的贷款和管理的贷款两大类，将客户经理分为不同等级，享有不同贷款受理权限和不同系数绩效工资，确保客户经理收入与业绩真正挂钩；二是坚定实行收入保底不封顶制度，保证取得上岗资格的客户经理收入至少达到内勤人员的80%，业绩突出的客户经理收入不设立上限，消除短视行为，吸引优秀人才冲击现有客户经理队伍，制造客户经理内部竞争机制；三是列支客户关系维护费，解决客户经理营销、公关、维护客户的经济压力，补贴客户经理在业务开展过程中的通讯费、汽油费、公关费等隐性支出，消除客户经理不愿出发考察贷款，贷后检查及各种公关业务开展形成坐门等客，解决客户经理经济压力解除后顾之忧；四是建立信贷风险补偿金制度。
上海银行客户经理岗位职责描述
上海银行客户经理岗位职责描述第一部分：引言1. 主题介绍：上海银行客户经理岗位职责描述在当今竞争激烈的银行业务市场中，银行客户经理扮演着至关重要的角色。
他们负责维护客户关系，提供个性化的金融服务，并促进银行业务的发展。
在本文中，我们将深入探讨上海银行客户经理的岗位职责描述，了解他们在日常工作中需要具备的能力和技能，以及如何更有效地执行这些职责。
第二部分：上海银行客户经理的基本职责2. 了解业务规定：上海银行客户经理需要熟悉银行的产品和服务，包括信贷、储蓄、投资等，以便能够为客户提供建议和解答疑问。
3. 客户关系管理：客户经理负责与客户建立良好的关系，了解客户的需求和目标，提供专业的金融建议，并维护客户的满意度。
4. 业务拓展：客户经理需要通过与客户的沟通和了解，发现新的业务机会，如贷款、投资或信用卡等，以推动业务的增长。
第三部分：上海银行客户经理需要具备的能力和技能5. 沟通技巧：良好的沟通能力是客户经理日常工作的重要组成部分。
他们需要能够清晰地表达银行产品的优势和特点，以及倾听客户的需求和意见。
6. 金融知识：客户经理需要对银行的产品和服务有全面的了解，以便能够为客户提供专业的建议和解决方案。
7. 团队合作能力：客户经理通常需要与其他部门，如风险管理、市场营销和财务部门合作，以确保客户需求得到及时满足。
第四部分：在努力的工作中获得成功8. 提高客户满意度：通过提供优质的个性化服务，积极解决客户的问题，并与客户保持密切联系，客户经理可以提高客户满意度，增加客户忠诚度。
9. 实现个人目标：客户经理需要设定具体的销售目标，并通过积极的努力，不断提高业绩，实现个人和团队的目标，从而获得成功。
第五部分：个人观点和总结在我的观点中，上海银行客户经理是银行业务中不可或缺的重要角色。
他们需要不断提升自己的能力和专业知识，以应对不断变化的市场需求和客户需求。
通过良好的沟通、专业的知识和努力的工作，客户经理可以为银行业务的发展和客户的利益做出重要贡献。
银行对公客户经理基本管理办法
银行对公客户经理基本管理办法第一章总则第一条为打造我行对公业务条线的专业化营销队伍，规范客户经理的管理，强化客户经理职业生涯规划和激励约束机制，提高市场竞争力，确保全行对公业务持续稳定发展，特制定本办法。
第二条本办法所称客户经理包括公司客户经理、中小企业客户经理（以下简称“SME客户经理”）,本办法所称对公业务管理部门是指各级公司业务市场营销部、中小企业市场营销部，本办法所称团队包括异地支行和团队，本办法所称团队长包括支行长和团队长。
第三条客户经理的组织、考核、待遇等事项，除另有规定外，均依照本办法执行。
第二章客户经理的组织管理第四条客户经理团队包括总行、区域、分行的直属对公业务团队（含异地支行团队）及异地团队，由一名团队长和若干名客户经理组成。
客户经理职级分为总监、总经理、资深客户经理、高级客户经理、客户经理和助理客户经理等六级十七档。
第五条客户经理实施分级管理的原则。
客户经理的日常组织管理由总行、区域、分行对公业务管理部门和客户经理团队按照不同的职责和权限实施：（一）总行对客户经理的管理职责1.负责对公客户经理基本法的制定，开发客户经理考核平台；2.负责审批总监、总经理资格；3.负责根据市场环境、政策变化、管理导向等作制度的修订、发布；4.负责全行客户经理的培训组织工作；5.负责对区域、分行基本法的执行情况进行督导和检查。
（二）区域对客户经理的管理职责1.负责审批资深客户经理资格；2.负责所辖分行客户经理的绩效考核和管理工作；3.负责组织所辖分行客户经理的培训工作；4.负责所辖分行基本法的宣导和执行情况检查。
（三）分行对客户经理的管理职责1.负责组织分行客户经理的招聘和聘任，负责审批高级客户经理资格；2.负责对所辖客户经理的绩效考核和管理工作；3.负责所辖客户经理的培训工作；4.负责对团队基本法的执行情况进行检查；5.负责制定分行二次分配原则。
（四）团队对客户经理的管理职责1.协助招聘和聘任本单位的客户经理；2.负责审批本单位客户经理和助理客户经理资格；3.负责对客户经理进行综合评价；4. 负责制定团队二次分配细则;5.负责按授信后管理制度规定组织本团队开展授信后管理工作，督促客户经理履行授信后管理职责，保证有关授信后管理的规定在本团队得到有效执行。
客户经理团队建设浅析[方案]
![客户经理团队建设浅析[方案]](https://img.taocdn.com/s3/m/1fb5be5fc950ad02de80d4d8d15abe23482f0378.png)
客户经理团队建设浅析众所周知，银行客户经理可说是银行与客户交流的桥梁，工作主要是以客户为中心，处理客户存贷款及其它中间业务，并负责维护客户关系。
因此银行客户经理团队建设显的犹为重要，建立一支优秀的银行客户经理团队是一家银行核心竞争力的重要体现。
现就银行客户经理团队建设浅谈一下自己的看法，如下：一、加强客户经理制度建设我们常说无规矩不成方圆，一个团队，没有相应的制度去约束，就像一盘散沙，毫无竞争力可言。
银行客户经理指商业银行内直接接触并集中银行内部各种可用资源，对外代表银行向目标客户推广金融产品和提供优质金融服务的专职市场营销人员。
首先我们要明确客户经理具体做什么，怎么分工，将客户经理工作具体化，具细化。
明确职责定位，转变经营管理意识。
职责定位准确与否，是客户经理能否做好工作、完成任务、确保成效的基础前提，是加强客户经理队伍建设的首要环节。
.基本上将客户经理主要工作大致分为三个步骤，一拓展市场；二服务客户；三获取收益。
将不同能力的客户经理分配到不同的岗位中，去服务客户，当然这三个部分不是独立形成的，因此要将这三个部建立有效的连接。
让客户知道在银行里面感受到一条龙的优质服务，而不是一次性的人情帮助。
二、强化培训机制，提高客户经埋素质银行客户经理既是银行与客户关系的代表，又是银行对外业务的代表，不仅需要全面了解客户需求并向其营销产品与业务，还要协调和组织全行各有关部门及机构为客户提供全方位的金融服务，这就要求必须要有良好的职业道德与综合能力。
制定一些切合实际的客户经理中长期培训方案，提升客户经理以下几点能力：1、要有高度的责任感、良好的职业道德与较强的敬业精神。
具有较强的责任心和事业心，在兼顾银行利益的同时，满足客户的服务或要求。
严守银行与客户的秘密。
2、应具务较的业务素质和政策水平（了解金融政策、法律知识、金融产品）。
3、要机智灵敏，善于分析和发现问题。
有一定的营销技能与分析、筹划能力。
4、热情、开朗，有较强的攻关和协调能力。
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上海市分行对公客户经理队伍建设附件:对公客户经理队伍建设三年行动计划纲要,2010-2012,为适应上海国际金融中心和国际航运中心,以下简称“两个中心”,建设～加快推进我行对公业务经营转型和精细化管理～提升市场营销能力和经营管理水平～争创地区主流银行～建立一支适应市场竞争要求、运转高效有序的对公客户经理队伍～促进对公业务全面持续发展～特制定本计划纲要。
一、加强对公客户经理队伍建设的重要性和紧迫性,一,加强对公客户经理队伍建设是破解业务操作瓶颈、提升市场营销能力的需要。
目前～我行对公客户经理数量不足、结构不合理的矛盾较为突出～不仅导致日常业务操作得不到充分的人力保障～而且造成在一些重点领域、重大项目、重要客户及其核心业务竞争上处于比较劣势～制约了对公业务的有效开展。
截至2009年3月～全行对公客户经理约960人,数字统计口径:包括各经营行公司金融部、国际业务部、客户部、网点的对公客户经理～不包括分行各对公业务部门人员。
2009年末～本次岗位管理体系实施到位后～将按新的对公客户经理口径进行重新确认～下同,～占全行员工,含劳务派遣制员工,9380人的10.24%,其中各经营行从事信贷业务操作的对公客户经理约488人～占全行对公客户经理的50.83%。
全行对公客户经理尤其是从事信贷业务操作的对公客户经理总量明显不足～市区支行对公客户经理短缺现象更为突出～一定程度上出现了有业务而无人操作的局面。
同时～我行对公客户经理队伍结构不尽合理～全行对公客户经理平均年龄接近40岁～本科以上学历约占42.56%～中级职称以上仅占31.32%。
人员年龄结构的相对老化和知识能力结构的相对弱化～影响了对公客户经理队伍的胜任能力和营销能力～且进一步凸显了数量上的不足～制约了我行对公业务的拓展～在激烈竞—1—争的市场格局下～我行主流客户、主流业务的市场份额有所下降。
,二,加强对公客户经理队伍建设是积极应对市场竞争、推进对公业务经营转型的需要。
上海“两个中心”建设将带动现代服务业和先进制造业的加快发展～产业结构更趋高端化～客户需求日益多样化～新型业务应运而生～同业竞争进一步加剧。
总行股份制改革后～确立了现代公司治理机制～经营管理模式进一步优化～在3510战略的引领下～正向建设国际一流大型商业银行的愿景迈进。
面对区域经济金融的新形势～伴随总行股改上市的新要求～上海分行作为总行的重点城市行～要实现系统排头兵和地区主流银行的目标～必须全面推进业务经营转型。
战略重点要从郊区逐步转向郊区与市区并重～对公业务要从存贷款服务为主逐步转向提供综合金融服务～信贷业务要从速度效益型逐步转向质量、速度、效益相统一型～营销方式要从传统方式逐步转向综合营销、交叉营销。
因此～在进一步理顺对公业务营销体系、增强对公业务营销合力的同时～全行迫切需要锻造一支富有市场竞争力的对公客户经理队伍。
,三,加强对公客户经理队伍建设是提升对公业务精细化管理水平、保证可持续发展的需要。
精细化管理的实质是通过规则的细化、标准化、制度化～实现高质量、高效率、低成本运行管理。
实施对公业务精细化管理～是推进我行业务经营转型、提高经营管理水平、保证可持续发展的基础。
加强对公客户经理队伍建设～是对公业务精细化管理的重要组成部分～也是推进对公业务精细化管理的重要保障。
目前～我行对公业务精细化管理水平有待进一步提升～客户营销、客户关系管理、尽职调查、网上作业、贷后管理、风险防控、档案管理等方面都存在一定的薄弱环节～有些工作还流于形式。
这些问题的解决～要求我行对公客户经理队伍不断优化工作品质、改进工作作风～增强执行力～有效提升我行对公业务精细化管理水平。
二、加强对公客户经理队伍建设的总体要求和阶段性目标—2—,一,加强对公客户经理队伍建设的总体要求。
根据分行3510发展规划～紧紧抓住上海“两个中心”建设契机～深入贯彻落实科学发展观～坚持“以人为本”的经营管理理念～理顺对公客户经理岗位序列～以提升市场营销和信贷业务操作能力为重点～加强对公客户经理配备和培养～努力提高对公客户经理队伍素质～力争用三年时间打造一支数量充足、结构合理、专业高效、勇于竞争、纪律严明的对公客户经理队伍～全面提升上海分行综合营销能力～促进各项对公业务又好又快发展。
,二,加强对公客户经理队伍建设的阶段性目标。
1、数量目标。
确保对公客户经理队伍总体数量与业务发展相匹配。
2010至2012年内～全行累计新配备对公客户经理不少于300人～2012年末全行对公客户经理数量占全行员工的比例不低于13%。
其中～全行累计新配备从事信贷业务操作的对公客户经理不少于200人～2012年末从事信贷业务操作的对公客户经理数量占全行对公客户经理的比例不低于55%。
2、质量目标。
确保对公客户经理队伍总体质量与市场竞争相适应。
2012年末～全行对公客户经理综合素质有所改善～专业技能有所提升～业务操作能力有所提高～市场营销能力有所增强。
3、结构目标。
确保对公客户经理队伍总体结构与上海分行人才资源配臵相吻合。
2012年末～全行对公客户经理队伍年龄结构优化～学历层次提高～专业技能增强。
全行对公客户经理平均年龄保持在40周岁以下～本科以上学历占比达到50%以上～具有中级以上职称资格的占比达到40%以上。
三、加强对公客户经理队伍建设的主要措施,一,统一思想认识～加强组织领导～坚定不移地推进对公客户经理队伍建设。
各级领导要提高认识～统一思想～精心策划～着力推进～确保落实。
—3—分行层面要成立对公客户经理队伍建设三年行动计划推进领导小组～组长由分行主要负责人担任～副组长由分管副行长担任～小组成员由分行公司业务部、人力资源部、房地产信贷部、机构业务部、国际业务部、投资银行部、信贷管理部主要负责人担任～负责全行对公客户经理队伍建设工作的组织、推动和协调～推进领导小组办公室设在公司业务部。
各经营行也要参照分行建立相应组织机构～成立支行对公客户经理队伍建设三年行动计划推进领导小组～负责本单位对公客户经理队伍建设的组织推进工作～研究落实分解计划和各项具体措施～确保对公客户经理队伍建设各项工作有序开展。
,二,有计划多渠道充实人员～确保对公客户经理数量稳步增加。
一是制定对公客户经理量化补充计划。
分行确定分年度的补充总量～各经营行结合实际提出分年度需求计划后上报分行～由分行统一协调分配人员补充额度。
二是对内要从现有人员中充分挖掘潜力。
选拔一批业务知识丰富、公共关系广泛、营销技能过硬、经验判断准确的专业人员充实到一线客户经理岗位。
三是对外要畅通招聘优秀人才的渠道。
在每年的招聘工作中～优先考虑招聘适合客户经理岗位的高学历应届毕业生～在经过相关业务岗位的锻炼后～选用充实到客户经理队伍中。
对一些新兴业务的关键岗位可以向社会公开招聘～参考市场薪酬水平～破格引进高端人才。
四是确保对公客户经理的有效配备。
合理配备营销团队对公客户经理～原则上单个对公客户经理重点管户,贷款户及重点存款客户,数量不超过15户。
支行公司金融部对非管辖支行派驻或派出营销团队后～该营销团队所在非管辖支行不再专门配备对公客户经理～其他非管辖支行可根据对公存款规模、客户数量等因素～合理配备一定量的对公客户经理。
,三,加强持续培养和培训～提高对公客户经理队伍整体质量。
要从分行、支行、基层网点三个维度～以提升市场营销和信贷业务操作能力为重点～全面推进对公客户经理的培养和培训～全面提高对公客户经理队伍的整体素质。
一是建立对公客户经理个人职业规划。
由人—4—力资源部门从招聘进行开始～根据对公营销工作不同阶段的不同特点～设立适合不同层级对公客户经理的职业培养计划～明确岗位轮换和岗位培养目标～实行持续跟踪管理。
二是加强对公客户经理持续培训。
由分行人力资源部门、产品部门和各前台部门组织开展各类业务、产品和素质培训～努力提高对公营销人员实战能力。
对于新上岗营销人员～重点进行产品、信贷政策方面的系统性培训,对于有一定业务经验的营销人员～可侧重于营销技巧、综合营销方案等方面的培训。
三是建立业务骨干带教制度。
各行要从现有对公客户经理中选出业务骨干～建立带教老师名单～为每一位新员工配备带教老师～帮助新员工尽快掌握业务技能。
带教结果要列入对带教老师的考核和奖励～并将带教能力和带教成效作为对公客户经理岗级晋升的标准之一。
四是加强职业道德教育。
培养客户经理形成爱岗敬业、勇于奉献、顽强拼搏、执行力高的工作作风～打造我行高素养的市场营销中坚力量。
,四,强化激励约束机制～构建科学有效的对公客户经理绩效考核体系。
一是加大资源配臵的倾斜力度。
适度加强对对公客户经理绩效考核资源分配的支持力度～对营销业绩突出的客户经理要进行重奖～奖励程度要不低于地区同业～在系统内具有吸引力。
二是加大绩效考核力度。
扩大绩效考核收入在对公客户经理总收入中的比重～奖励比例要与其贡献相挂钩～与其业绩相匹配～在考核个人营销业绩的同时～加强团队业绩的考核～将个人与团队的营销业绩有机结合。
三是实施整体薪酬激励。
在强调物质薪酬激励的同时～更多地采取评优表彰、岗位晋升、带薪休假等方式～对客户经理实施非物质激励。
四是鼓励参加各类社会考级考证。
对于获得各类资格和证书的对公客户经理给予一定方式的奖励～并优先安排到相适应的岗位。
五是建立人员退出机制。
对于营销业绩偏差、管理水平偏低、责任心不强、不能胜任岗位的对公客户经理～应按规定退出～建立能进能出的对公客户经理使用机制～促进客户经理的优胜劣汰。
六是搭建和运用考核数据平台。
通过建立对公客户关系管理系统～—5—形成集客户信息、管理信息于一体的数据仓库～在为营销工作提供技术支持的同时～也为对公客户经理业绩考核提供数据平台～建立科学有效的对公客户经理营销业绩考核体系。
,五,构建动态分级岗位序列～规范对公客户经理日常管理。
根据总行人力资源综合改革的部署～在岗位体系统一定编的框架下～研究制定上海分行对公客户经理管理办法～实施对全行对公客户经理的统一管理。
主要内容包括对公客户经理的序列、准入、考核、进退、培训、日常管理等一系列制度规范。
一是建立对公客户经理岗位序列。
从高至低划分为若干个等级～不同等级的客户经理享受的基本收入、福利待遇和保障有所区别。
二是推行动态等级管理。
严格对公客户经理的准入～实现对公客户经理统一的资格认证考试～建立科学的考评制度与方法～根据考评结果实施对公客户经理的晋升、降级或退出。
三是加强对公客户经理日常管理。
建立对公客户经理客户拜访制度、信息收集反馈制度、工作日志制度、例会制度、报告制度、培训制度等一系列日常工作制度～规范客户经理的日常管理。
四是适时建立客户营销服务项目小组的营销运作模式～从纵横两个方向组成营销团队对客户开展全方位的营销服务。
,六,精心组织～狠抓落实～确保对公客户经理队伍建设三年行动计划取得实效。