客户经理队伍建设
对公客户经理队伍建设
对公客户经理队伍建设关于我行对公客户经理队伍建设的一些思考尊敬的行长，各位领导、同事，下午好～我是XXX，非常感谢行长给予我们宝贵的机会听取汇报，在这里我很荣幸代表第二组学员，谈一谈关于我行对公客户经理队伍建设的一些想法。
公司客户是我行客户群体的重要组成部分，针对其建立一批高素质的专业人才服务团队，对我行实现对公产品的综合营销将大有帮助，更能进一步增强我行的市场竞争力。
在我们本次锻炼的人员当中，有不少同事来自对公客户经理岗位，在省行学习的这一年时间里，我们进行多次集中学习和交流讨论，积极探讨我行对公客户经理队伍建设中存在的问题，并提出建议。
首先，我想通过三个方面谈一下存在的问题:第一方面: 职能限制，缺乏自主营销理念，市场营销主观能动性较弱。
这一方面受我行经营运行机制影响，大部分客户经理只履行业务经办职能，不具有对大客户综合让利的建议权，使得我们无法对客户实际需求做出实质性的承诺，另一方面，在实际工作过程中，往往将揽储作为目的或首要任务，谈业务时存在“你能给我多少存款，我能给你多少贷款”这种片面狭隘的工作方式，而很少立足于企业的成长发展来提供全方位优质的金融服务方案。
第二方面:人才培训模式落后，不能快速适应岗位需求。
目前我行对公客户经理队伍发展主要是“老带新”，传授知识经验随意性较大，许多新客户经理很长一段时间里摸不着头脑，只能打打杂，跑跑腿，使得他们很难快速进入专业客户经理角色。
同时，针对一线客户经理提供的培训、交流机会并不多，尤其缺少个性化的创新型业务指导和提升员工自身素养的培训。
第三方面:业绩考评形式单一，“以存款论英雄”现象普遍。
在这样的业绩考核下，收益低但是成本高的时点存款数被放在了首位，在当前优质客户资源分配不公正的前提下，使得一部分客户经理可以报喜不报忧，而大部分人员却没有得到积极有效的激励，从而忽视了为企业提供全方位多层次的金融服务。
这些都是与我行“实施提升工程，构建优秀分行”的经营发展战略是极不匹配的，针对这些问题我想提出以下三点建议:第一，建议给予对公客户经理对于优质客户综合让利建议权。
加强对公客户经理队伍建设标题
加强对公客户经理队伍建设标题
1. 建设高素质的公客经理队伍，提升服务质量
2. 加强公客经理团队培训，提高专业技能水平
3. 培育公客经理的团队合作精神，提高协同效能
4. 建立健全的公客经理激励机制，增强工作积极性
5. 加强公客经理队伍的动态管理，保持活力和稳定性
6. 提升公客经理的市场洞察力，增强业务拓展能力
7. 加强公客经理的风险防控能力，提高客户信任度
8. 建设具有创新意识的公客经理团队，推动业务发展
9. 加强公客经理的沟通协调能力，提升客户满意度
10. 培养公客经理的问题解决能力，增强服务回应效率
11. 加强公客经理的人际交往能力，提高业务关系拓展
12. 建设高效的公客经理工作平台，提升工作效率
13. 培养公客经理的领导能力，增强团队凝聚力
14. 加强公客经理的学习与学习能力，不断提升业务水平
15. 建设公客经理专业素养，提高服务质量和形象
16. 培养具有批判性思维的公客经理，提高决策能力
17. 加强公客经理的团队管理能力，提高业务素质
18. 培养公客经理的创业精神，提升业绩和市场竞争力
19. 加强公客经理的客户关系管理能力，提升客户黏性
20. 建设多元化的公客经理团队，增强市场适应能力。
上海市分行对公客户经理队伍建设
上海市分行对公客户经理队伍建设附件:对公客户经理队伍建设三年行动计划纲要,2010-2012,为适应上海国际金融中心和国际航运中心,以下简称“两个中心”,建设～加快推进我行对公业务经营转型和精细化管理～提升市场营销能力和经营管理水平～争创地区主流银行～建立一支适应市场竞争要求、运转高效有序的对公客户经理队伍～促进对公业务全面持续发展～特制定本计划纲要。
一、加强对公客户经理队伍建设的重要性和紧迫性,一,加强对公客户经理队伍建设是破解业务操作瓶颈、提升市场营销能力的需要。
目前～我行对公客户经理数量不足、结构不合理的矛盾较为突出～不仅导致日常业务操作得不到充分的人力保障～而且造成在一些重点领域、重大项目、重要客户及其核心业务竞争上处于比较劣势～制约了对公业务的有效开展。
截至2009年3月～全行对公客户经理约960人,数字统计口径:包括各经营行公司金融部、国际业务部、客户部、网点的对公客户经理～不包括分行各对公业务部门人员。
2009年末～本次岗位管理体系实施到位后～将按新的对公客户经理口径进行重新确认～下同,～占全行员工,含劳务派遣制员工,9380人的10.24%,其中各经营行从事信贷业务操作的对公客户经理约488人～占全行对公客户经理的50.83%。
全行对公客户经理尤其是从事信贷业务操作的对公客户经理总量明显不足～市区支行对公客户经理短缺现象更为突出～一定程度上出现了有业务而无人操作的局面。
同时～我行对公客户经理队伍结构不尽合理～全行对公客户经理平均年龄接近40岁～本科以上学历约占42.56%～中级职称以上仅占31.32%。
人员年龄结构的相对老化和知识能力结构的相对弱化～影响了对公客户经理队伍的胜任能力和营销能力～且进一步凸显了数量上的不足～制约了我行对公业务的拓展～在激烈竞—1—争的市场格局下～我行主流客户、主流业务的市场份额有所下降。
,二,加强对公客户经理队伍建设是积极应对市场竞争、推进对公业务经营转型的需要。
商业银行基层客户经理队伍建设存在的问题及对策
商业银行基层客户经理队伍建设存在的问题及对策商业银行作为金融机构，拥有庞大而复杂的客户群体，其基层客户经理队伍的建设直接关系到银行的运营和发展。
然而，在实际工作中，我们不可否认存在着一些问题，需要通过对策来解决。
首先，基层客户经理队伍的人才培养不足是一个突出问题。
由于客户经理的工作涉及到金融知识、沟通能力和业务处理能力等方面，因此需要具备相应的专业素养和技能。
然而，在人才培养方面存在不足的情况。
这主要体现在培养体系不完善、培训资源匮乏等方面。
为了解决这个问题，银行应该加强对基层客户经理的培训和教育，建立起一套完善的培养体系，提供丰富的培训资源，并鼓励客户经理主动学习和提升自己的专业能力。
第二，基层客户经理队伍的业务素质亟待提高。
在银行业务中，客户经理是承担客户服务和业务开展的核心人员，因此他们的业务素质是至关重要的。
但是，目前存在着一些客户经理业务水平不高、对不同产品缺乏了解等问题。
为了改善这种情况，银行应该通过加强培训，提高客户经理的业务水平。
同时，银行还可以通过激励制度来鼓励客户经理提高自己的业务能力，比如设立业绩考核指标，对于业绩突出的客户经理进行奖励，以激发他们的积极性和主动性。
第三，基层客户经理队伍的管理流程不够高效。
在实际工作中，客户经理与客户的沟通和业务处理需要涉及到一系列的流程和手续，但是目前存在着一些流程不够简洁高效的问题。
因此，为了解决这个问题，银行应该对客户经理的工作流程进行优化，去除繁琐的环节，简化手续和流程。
同时，银行还应该积极借助信息技术的发展，推行电子化操作和系统化管理，在提高工作效率的同时，减少人为错误的出现。
第四，基层客户经理队伍的工作压力过大。
由于客户经理的工作涉及到大量的客户服务和业务处理，因此其工作压力相对较大。
在长期高强度的工作环境下，客户经理的身体和心理健康容易受到影响。
为了缓解客户经理的工作压力，银行应该关注员工的身心健康，建立起一套科学的工作制度，合理分配工作负荷，定期组织员工体检活动，提供心理辅导和职业发展规划等服务，从而保障员工的健康和积极性。
基层农行客户经理队伍建设探析
5、客户经理岗位进入容易出去难。多年来对客户经理队伍没有系统的、明确的准入条件，无论通过何种方式进入这支队伍，无论在客户经理考核中排名如何,无论是否真正适合从事客户经理岗位工作，在基层农行从客户经理岗位回到内部岗位的情况几乎没有。
二、进一步加强客户经理队伍建设和考核管理的思考
1、优化客户经理选拔机制。要从实际出发，通过多种渠道尽快优化壮大客户经理队伍。一方面,坚持客户经理公开竞聘制度，使对客户经理岗位有兴趣、营销拓展能力较强、业务素质较为全面的员工能及时充实到客户经理队伍中来，加强客户经理队伍力量。另一方面，可调整基层行的劳动组合，进一步挖掘现有人才潜力，努力引导前台营业人员向客户经理队伍分流。同时对原有的客户经理也应采取一定的措施，可推行末位淘汰的办法，将业绩差的最后3—5名调离客户经理队伍。
4、客户经理考核机制不够全面.因客户经理考核机制定位较难，出现了客户经理的收入差距不大而挫伤了一部分客户经理的积极性，即使有的基层农行推行按绩效挂钩的办法考核客户经理，但总因区域不同、起点不同、考虑不全面等原因而导致部分客户经理依赖性依然存在,从而未能最大程度地调动客户经理的工作积极性和主动性。相比于其他小商业银行对信贷资产质量考核紧密挂钩相比，基层农行现行的对客户经理的考核体制中没有风险追究的条款,对贷后管理尚停留在被动应付走过场层面上，对由于贷后管理不当可能引起的不良贷款缺乏有力和更加严厉的考核手段，即使产生不良也不会使客户经理感受到切肤之痛,在一定程度上减轻了客户经理的责任感。
农商银行客户经理队伍建设规划
**农商银行客户经理队伍建设规划为全面加强**农商银行客户经理队伍建设，提升人员综合素养，为加快推进**农商银行的转型发展和机构改革，为持续提升**农商银行的金融服务水平和市场竞争能力，制定本规划。
一、客户经理队伍基本情况截止**年末，**农商银行客户经理共有4***人，占比16.*%，预计*0*1年末客户经理人数达到**人，占比19.*%、*0**年末客户经理人数达到*909人，占比*3.**%、*0*3年末客户经理人数达到730*人，占比*9.1%。
二、基本原则（一）全面提升。
既要提升客户经理的营销拓客、金融服务、公关社交、学习创新、调查研究等业务能力，更要提升客户经理的道德水准和职业操守，打造一支德才兼备、多专多能的复合型客户经理队伍。
（二）动态调整。
根据客户经理的日常履职、评价考核等情况，对岗位职级、薪酬待遇等进行定期调整，及时吸纳新鲜血液，及时退出不合格人员，建立能上能下、能进能出的动态管理机制。
（三）上下联动。
各级机构要立足自身职能，明确在客户经理队伍日常管理、业务培训等方面的具体职责和履职重点，各司其职，形成合力。
三、总体目标建设一支职业操守较好、营销能力较强、服务水平较高、人员数量较多的**农商银行客户经理队伍。
四、主要举措（一）扩充人员规模。
通过构建集中事后监督体系、提升电子金融业务对传统柜面业务替代率、精简机关人员、引入其他金融机构优秀人才、招收大学毕业生等多种途径扩大客户经理队伍。
（二）严守准入关口。
严格按照《**农商银行信贷从业人员资格管理办法》，客户经理必须具备良好的个人征信，未受过严重的党纪政纪处分，且通过总行组织的从业资格考试并签订新增贷款承诺书后上岗履职。
客户经理资格有效期为二年，期满后须重新进行准入。
客户经理从业资格考试由总行统一命题、统一组织、统一评分，考试内容包括但不限于有关法律法规、经济金融常识、职业道德规范、业务基础知识、相关管理制度、金融产品信息等内容。
关于商业银行对公客户经理队伍建设的思考
《商业银行对公客户经理队伍建设的思考》一、背景介绍在当今经济社会的发展中，商业银行对公客户经理队伍的建设显得尤为重要。
对公客户经理是银行与企业之间联系的桥梁和纽带，他们的工作水平和素质直接关系到银行对企业的服务质量和效果。
二、对公客户经理队伍的现状针对目前对公客户经理队伍的现状，需要对其进行全面的评估。
对公客户经理队伍整体素质较低、技能匮乏、经验不足等问题依然存在。
对公客户经理队伍的数量与需求之间存在较大的差距，导致服务质量难以保障。
再次，对公客户经理队伍的职业发展路径不清晰，导致队伍稳定性不足。
三、对公客户经理队伍建设的思考针对以上问题，商业银行需采取一系列措施进行对公客户经理队伍的建设。
应加强对公客户经理的培训，提升其业务水平和素质。
应该根据市场需求，合理配置对公客户经理的数量，保障服务质量。
另外，应建立明确的职业发展路径，增加队伍的稳定性。
四、共享个人观点在我看来，对公客户经理队伍的建设不仅仅是银行的内部问题，更是整个经济社会的发展问题。
一个高素质的对公客户经理队伍，能够有效地促进企业的发展，推动经济的增长。
商业银行应该加大对其对公客户经理队伍的建设力度，从根本上提升经济发展的质量和效益。
结语商业银行对公客户经理队伍的建设是一项长期而又紧迫的任务。
只有通过不断的努力和创新，才能建设出一个高素质、稳定和可持续发展的对公客户经理队伍，为经济社会的发展注入动力和活力。
对公客户经理队伍建设是银行工作的重要内容，是商业银行服务企业客户的基础和关键。
应该在多个方面进行全面的思考、规划和执行。
一是加强对公客户经理的培训和提升。
对公客户经理需要具备扎实的金融、财务、市场等方面的专业知识，同时还需要具备良好的沟通技巧、协调能力、团队合作意识等软实力素质。
银行可以通过定期举办专业知识培训、行业经验共享、沟通技巧提升等活动，来提高对公客户经理的综合素质和工作能力。
还可以通过设置绩效考核机制，鼓励对公客户经理不断学习和提升自身能力。
关于商业银行对公客户经理队伍建设的思考
关于商业银行对公客户经理队伍建设的思考
商业银行对公客户经理队伍的建设是非常重要的，因为对公业务是商业银行的重要组成部分，对公客户经理是与企业客户交流的主要人员。
以下是我对商业银行对公客户经理队伍建设的一些思考：
1. 专业知识的提升：对公客户经理需要具备扎实的金融知识和对公业务知识，包括企业财务、信贷风险管理、国际业务等。
银行应该提供培训和学习机会，确保客户经理不断更新自己的知识和技能。
2. 沟通和协作能力的提高：对公客户经理需要与企业客户进行有效的沟通和协作。
银行可以通过模拟演练、案例分析等方式，帮助客户经理提升沟通和协作能力。
3. 了解客户需求和提供个性化服务能力：商业银行的对公客户经理应该深入了解客户的需求和特点，能够为客户提供个性化的金融服务。
银行可以通过客户满意度调查、客户访谈等方式，了解客户需求，从而提升服务能力。
4. 团队合作意识的培养：对公客户经理是一个团队的一员，需要与其他部门协作，共同为客户提供优质服务。
银行可以通过定期的团队建设活动、组织跨部门的合作项目等方式，培养客户经理的团队合作意识。
5. 创新能力的培养：商业银行对公客户经理需要不断创新，提供更好的金融产品和服务。
银行可以通过鼓励客户经理提出创新的建议、组织创新活动等方式，培养客户经理的创新能力。
总之，商业银行对公客户经理队伍的建设需要从多个方面进行，包括专业知识、沟通和协作能力、个性化服务能力、团队合作意识和创新能力的提升。
只有不断提升客户经理的能力和素质，才能更好地为企业客户提供优质的金融服务。
如何加强客户经理队伍建设【浅谈新形势下如何加强烟草客户经理队伍建设】
如何加强客户经理队伍建设【浅谈新形势下如何加强烟草客户经理队伍建设】浅谈新形势下如何加强客户经理队伍建设客户经理是烟草行业的一线营销人员，她们直接与广大卷烟零售客户面对面接触，肩负着了解市场、服务客户和培育品牌的重要职责，是公司卷烟营销工作的重要组成部分和骨干力量。
如何培养一支营销能力强、服务水平高、客户信得过和市场稳得住的客户经理队伍，使她们的积极性、主动性、创造性得到最大限度的发挥。
本人认为，应该从以下几方面从努力。
一、准确的职能定位是客户经理队伍建设的基本前提职能定位准确与否是客户经理能否做好工作、完成任务、确保成效的基础前提，是加强客户经理队伍建设的首要环节。
根据当前行业改革发展形势与卷烟营销工作现状，本人认为，客户经理当前应当履行以下几项职责：（一）拓展市场。
拓展市场，就是通过自己的工作，不断提高相关品牌卷烟产品的市场份额和占有率，以此增加卷烟销量，优化销售结构，保证市场供应，满足消费需求，维护市场和消费者的切身利益。
要有效拓展市场，需要客户经理深入全面准确地了解、掌握自己所辖区域市场状况信息。
市场信息是行业经济运行的“指挥棒”和“晴雨表”，客观准确及时地获取卷烟市场信息是正确制定卷烟营销策略的重要依据。
要对所掌握的市场信息进行综合分析利用，从中发现存在的问题，采取针对措施，巩固原有市场，培育新兴市场，挖掘潜力市场。
首先，要提升掌握信息的能力。
利用构建的卷烟市场信息采集网络，对辖区内经济发展状况、人口、商户数量、吸烟人数、消费水平、结构、习惯、社会库存、价格情况等市场基础信息和经营信息、零售客户基础信息和经营信息、消费基础信息和消费行为信息、品牌培育和经营信息等有一个全面的了解；其次，要提升分析市场的水平。
通过对市场、经营、客户、品牌等大量信息的收集、整理、加工，对卷烟销售在当地市场当前及今后的发展趋势有一个比较正确的分析、判断；第三，要提升尊重市场的意识。
在货源组织、分配、投放方面，一定要关注消费者的消费愿望，尊重市场的客观规律，符合市场的真实需求，切实做到让零售客户有所选择、消费者自由选择；第四，要提升服务市场的水平。
信贷客户经理队伍建设具体内容
信贷客户经理队伍建设具体内容
1. 建立专业培训体系：确立必要的培训标准及流程，制定培训计划并逐步完善培训内容，注重理论学习与实际应用并重。
2. 招聘培养优秀人才：优先考虑具有金融、经济学、管理等相关专业背景的人才，同时注重发掘内部潜力，为有潜力的员工制定个人发展计划，并提供晋升机会。
3. 定期评估员工绩效：根据工作表现制定绩效评估指标，对客户经理的销售业绩、客户服务水平、风险控制能力等方面进行评估，并进行绩效排名，以激发员工的工作积极性。
4. 提供良好的工作环境：为客户经理提供舒适、开放的工作环境，营造激励性的企业文化，提供一系列公平、公正、透明的福利待遇，如员工培训、奖金、福利等，以提高客户经理身心健康指数。
5. 建立健全的团队管理体系：通过组建跨部门或跨地区的核心工作团队，互相补充，形成较强的协作能力，推动队伍内部的正常沟通、协调和共享。
在领导与团队管理方面，给以适当的授权，赋予其权责和支持力度。
并减少内部竞争因素，建立信任、尊重、热情、和谐的团队文化。
如何打造一支强大的客户经理队伍
如何打造一支强大的客户经理队伍烟草在线专稿作者:阮敬伟更新日期:2008年8月6日烟草在线专稿随着行业的不断发展，卷烟营销工作的重要性越发凸显。
作为卷烟营销工作的主要载体，客户经理队伍的建设工作已成为行业当前共同面对的话题。
如何加强客户经理队伍建设，从而打造一支知识全面、技术过硬的营销队伍，以适应卷烟营销工作的更好开展，提高零售客户的盈利水平和满意度，全面提升行业核心竞争力，结合工作实际，笔者认为：一、客户经理队伍建设的指导思想要以科学人才观为指导，建立以工作绩效、日常考核与能力素质评价为基本导向的客户经理动态管理机制，激发客户经理工作热情和潜能，优胜劣汰，不断增强工作危机感，优化队伍结构，打造高素质客户经理队伍，为网络建设、品牌培育和订单订货工作提供强有力的人力资源支持。
二、客户经理队伍建设的基本原则（一）以人为本的原则。
烟草商业企业首先应该认识到，客户经理是一名自然人，有自己的悲喜和个性，应予以尊重，其次才是一名社会人，应该承担具体的责任和义务，应予以激励。
（二）因材施教的原则。
由于客户经理的文化层次和能力大小有所不同，在培训和培养客户经理的方式上，要充分考虑到此种因素。
尽可能把能力或文化层次相近的客户经理单独培训，以提高培训效果（三）优胜劣汰的原则。
激烈的社会竞争充满了各个行业，烟草行业也不例外。
通过一系列的考核结果，最大限度地对客户经理的工作过程和工作绩效作出了客观的评价，按照优胜劣汰的市场法则，对落后者进行定期淘汰，保持客户经理队伍的先进性。
三、客户经理队伍建设的基本做法（一）严把客户经理入口关是前提招聘客户经理可面向社会或企业本部。
广纳贤才，最重要的一点就是严把入口关。
由于社会招聘存在着较大的风险性，不确定因素较多，因此商业企业多采用从本部进行挖潜的方式进行。
实行从企业本部转岗，可最大限度挖掘本部力量，进一步增强员工的竞争意识与危机意识。
在公开招聘客户经理的过程中，要严格竞聘程序。
竞聘最好分报名、资格审核、笔试、汇报答辩四个程序进行，对客户经理候选人在客户沟通能力、品牌培育能力、分析解决问题能力等方面的素质能力均提出较高要求，充分体现“公开、公平、公正”与“择优录取”的原则，真正做到了留的人深知责任，走的人心悦诚服。
银行个人客户经理队伍建设以及发展情况总结
银行个人客户经理队伍建设以及发展情况总结XX分行营业部高度注重经理队伍建设，对个人客户经理实行名单制管理，目前为止，已配备客户经理12名，其中理财经理5名，营销经理5名（包含个贷营销经理4名），大堂经理2名。
营业部规范个人客户经理行为管理，加强理财业务的拓展，提升了优质客户的服务水平。
现对个人客户经理的队伍建设以及发展情况做如下总结：一、强化队伍建设，及时增配个人客户经理。
营业部目前拥有贵宾客户2400余名，按照人均管户上限400名的工作量认定，及时增配客户经理，并且规定对个人客户经理聘用时，由支行在具备任职资格的人员中选择，由分行个人金融业务部核准，未获得任职资格的人员一律不得担任个人客户经理。
因此，营业部目前所有客户经理包括大堂经理均通过个人客户经理资格考试，并且80%员工同时拥有三项以上资格认证。
二、注重业务培训，提升客户经理的营销技能。
为确保核心竞争力项目的顺利推广实施，我行组织开展多层次、多形式的培训工作。
目前营业部个人客户经理通过CERTIFIED FINANCIAL PLANNER™（国际金融理财师）资格认证二名，通过AFP（金融理财师）资格认证四名，取得个人客户经理岗位资格12名，取得个人贷款业务资格12名，取得基金销售资格8名，通过中级财资管理师资格1名，通过中小企业信贷上岗资格1名。
营业部年初制定培训计划，将培训工作落到实处，除了组织个人客户经理的网上培训工作，还及时选派人员参加省分行的各类培训班。
平时加强对版本《手册》的学习，人手一册，增强个人客户经理对项目实施的认识，明确各岗位职责和要求，熟悉掌握对优质客户识别引导、按触营销，业务处理，关系维护服务流程。
针对大堂经理对分流、引导客户以及各类统计工作流于形式的情况，及时进行传、帮、带，以看录像、谈心以及岗位竞聘等方式，增强大堂经理的岗位责任心，挑选有协调能力、精通业务以及责任心的员工担任大堂经理；为了提高个人客户经理的实战竞争能力，营业部还组织各专业的特训营，对个人客户经理进行强化训练；组织员工到移动公司以及兄弟行进行参观、学习和交流，促进营销能力的提升。
农贷客户经理队伍现状,队伍建设过程中存在的主要问题
农贷客户经理队伍现状,队伍建设过程中存在的主要问题1、工作重点不清晰。
当前客户经理工作多而杂，工作针对性不强，在市场走访中，过分注重表面痕迹工作，如价格标签维护和拜访登记等，核心职能未能得到有效发挥。
2、信息质量不高且反馈渠道单一。
客户经理信息分析与运用能力有限，对于市场采集信息不能及时做出科学判断，导致信息收集过于片面，信息质量不高；另外，信息反馈渠道单一，缺乏一套有效的信息反馈系统支撑，导致信息流失率高。
3、激励措施不到位。
受历史遗留问题的影响，大多数客户经理为聘用工，客户经理发展受到限制，没有有效的激励机制，导致客户经理工作积极性不高。
4、综合素质不高。
受客户经理入职时间、文化程度、学习积极性、企业培训方式等因素的影响，当前客户经理素质存在一定缺陷，主要体现在写作能力、电脑操作水平、管理才能、语言表达能力、临场应变能力等方面。
二、针对客户经理存在主要问题，开展营销服务团队建设：1、明确工作职责，把握工作重点。
当前客户经理的杂事比较多，有的甚至超出职责，因此，应该让客户经理从琐事当前独立出来，“以内务是为了保证更好的履行职责”为原则，整合剔除不属于客户经理职责范围的工作，如日计划与日志、大量资料整理以及不属于客户经理工作的文字材料，牢牢把握住客户经理三大核心工作：客户服务、品牌培育、市场维护。
一做好客户服务，关键要通过客户经理的差异化服务和个性化指导，满足客户需求，实现客户获利水平的提高。
开展差异化服务最重要是抓住客户需求和客户经理工作主动性两个方面：今年上半年我县分公司为了掌握客户的需求，通过客户服务需求市场调查，掌握当前客户最需要我们提供的服务依次：星级指导、价格变动告知、品牌促销、货源库存信息。
为了能够提高客户经理工作积极性，我们将这些需求作为客户经理最有价值的工作内容，纳入考核重点，每个月通过电话调查和市场检查，了解客户经理的服务内容及服务效果，以客户的满意度作为客户经理考核主要依据，从而使客户经理服务工作方向性更加明确，充分发挥其主观能动性。
客户经理团队建设
客户经理团队建设一、背景介绍客户经理团队建设是企业中非常重要的一个环节，它直接关系到企业的发展和营销能力。
客户经理团队建设是指企业通过一系列的管理方法和措施，对客户经理进行培训、管理和激励，使其成为一支高效的销售队伍，并为企业创造更多的价值。
二、客户经理团队建设的意义1. 提高销售效率客户经理团队建设可以提高销售人员的专业素质和工作能力，从而提高销售效率。
2. 带动企业发展客户经理团队建设可以带动企业发展，增加企业收入和利润。
3. 提高客户满意度通过客户经理团队建设可以提高客户满意度，增强品牌影响力。
三、客户经理团队建设的步骤1. 制定目标：明确团队目标和个人目标。
2. 招募人才：招募符合条件的人才，并进行面试和考核。
3. 培训管理：对新员工进行系统化培训，并制定科学合理的绩效考核机制。
4. 激励奖励：建立激励机制，通过奖金、晋升和福利等方式激励员工。
5. 团队建设：通过团队建设活动提高员工的团队意识和协作能力。
6. 定期评估：定期对客户经理团队进行绩效评估，及时发现问题并进行调整。
四、客户经理团队建设的关键因素1. 高效的管理模式：建立科学合理的管理模式，提高管理效率和员工满意度。
2. 优秀的领导者：优秀的领导者可以为员工树立榜样，激励员工发挥自己的优点和特长。
3. 全面的培训体系：全面的培训体系可以为员工提供专业知识和技能，并提高其职业素养和工作能力。
4. 有效的激励机制：有效的激励机制可以激发员工积极性，增强他们对企业的归属感。
5. 良好的企业文化：良好的企业文化可以塑造企业形象，吸引优秀人才加入企业。
五、客户经理团队建设中需要注意的问题1. 培训要精准：培训要根据员工的实际情况进行精准定位，针对性培训。
2. 激励要公平：激励机制要公平合理，不能存在任何歧视和不公平现象。
3. 团队建设要有意义：团队建设活动要有意义，不能仅仅是形式主义。
4. 管理要科学：管理要科学化、规范化，不能凭个人喜好和主观臆断管理团队。
客户经理队伍建设
客户经理队伍建设个人客户经理队伍是个人金融业发展的一支有生力量，肩负着个人金融业务转型、深化发展的重任。
加强客户经理管理，严格执行禁止规定，提高队伍的整体素质是防范道德风险，杜绝案件发生的保证。
2011年以来，工行镇江分行采取措施加强个人客户经理队伍建设，起到了较好的效果。
一、开展形势教育。
该行结合当前国家经济形势，解读金融政策的变化对经济形势的影响，用准备金率一再调高，说明国家调整经济，扼制通货膨张的决心；用房地产政策调控，说明以住房贷款为拉动的个人贷款业务，受到了前所未有的冲击；用贷款规模的控制，说明资金问题成了目前社会上较为敏感的问题，形势不容乐观。
要求客户经理在复杂多变的社会经济环境中保持对形势敏感性和清醒的头脑，严格执行规章制度，加强自律，把握自己，远移风险。
告诫各位客户经理不要充当资金掮客，不要为资金需求者牵线搭桥，防范道德风险。
二、加强队伍建设。
该行针对客户经理队伍现状和存在的问题，开展了一系列的教育活动，通过案防分析会、客户经理签订承诺书、加强制度学习等方面，着力提升客户经理整体素质。
一是加强业务知识的学习，提高业务素质和工作水平。
该行以会代训的方式有计划的组织个人客户经理学习相关文件，了解当前的政策精神，在对国家严格控制房地产政策中，认真分析因此带来的影响，调整工作思路，把握工作的主动性。
二是学习《禁止规定》。
要求客户经理认真阅读《禁止规定》的有关条款，并签订承诺书，用规定规范自己的行为。
三是严格执行规章制度，落实工作措施，认真履行工作职责，提升执行力。
四是坚持交友有度，处事恰当，把握分寸，平心待客，在与客户交往中必须以诚相待，实事求是，既不要拒客于门外，又不要无原则的承诺，减少客户因资金需求而产生的矛盾。
四是加大对中介机构的管理。
该行要求客户经理保持一定警觉性，在充分利用好中介机构资源优势、为业务发展服务的同时，规范操作，防止增加风险系数，出现道德风险。
三、加强内控管理。
一是强化思想道德规范，帮助客户经理树立正确的人生观价值观、职业道德观和金钱名利关，用制度规范操作行为，增强制度意识。
加强客户经理队伍建设的建议
基层观点农业银行苏州新区支行：祝小诗加强客户经理队伍建设的建议一是严格选拔标准。
规定客户经理必须“竞聘上岗、持证上岗”，并打破岗位界限，明确公私业务一起做，推动复合型客户经理人才队伍建设，实现以公带私，以私促公。
二是加强专业知识培训。
加强对客户经理新业务、新产品、新技术和新政策的学习，尤其要提升客户经理营销服务水平。
同时，定期抽调网点客户经理到机关部室跟班学习，增强其专业能力。
三是加快专业营销团队建设。
加快推进对公业务、信用卡分期、个贷业务、私人银行等专业团队建设步伐，任务直接下达给专业团队，并与团队客户经理工效挂钩，切实提升直营直销能力，为更好地强化市场营销拓展提供有力保障。
四是加大绩效考核力度。
建立起凭业绩挣资源、靠贡献挣工资的机制，在保证客户经理团队基本利益、保持队伍稳定的基础上，进一步实施差异化的分配政策，合理拉开收入差距，不断提升薪酬激励效果。
农业银行徐州铜山支行：李 彬轻型网点个人存款营销措施一是给员工工具、方法和路径。
将当日需要电话维护及走访的客群清单、营销产品、营销话术等信息梳理好全员分配，员工只需按要求执行，网点主任带头干，任务不能一分了之，全员网点群及时晒营销成果，班后做好业绩跟踪、督导、登记。
二是加强资金源头拓展。
梳理周边小区、商圈、市场客户，逐一电话联系筛选优质客户，加微信，上门拜访送礼品，在它行行动之前对接农行存款产品。
对每日大额动账客户，发挥农行产品比较优势，营销时时付、自动理财等产品，预约高点资金。
三是扎实做好客群客户邀约。
专攻客群目标客户，以邀约领取感恩回馈礼品等形式邀请客户到店沟通，锁定客户回流资金，重点客户由网点主任带队逐户上门沟通，争取资金稳存。
四是常态化系统使用。
引导客户通过营销宝—掌银对接产品，提高营销效率。
OCRM系统高频率发送营销短信，让客户熟悉最新产品，方便咨询购买。
节前多频率推送农行开户行信息，及时提醒、引导客户通过农行账户收款。
农业银行淮安城北支行：陆成之“三管齐下”防范网捷贷外部欺诈风险一是筑牢员工思想防线。
客户经理团队建设浅析[方案]
![客户经理团队建设浅析[方案]](https://img.taocdn.com/s3/m/1fb5be5fc950ad02de80d4d8d15abe23482f0378.png)
客户经理团队建设浅析众所周知，银行客户经理可说是银行与客户交流的桥梁，工作主要是以客户为中心，处理客户存贷款及其它中间业务，并负责维护客户关系。
因此银行客户经理团队建设显的犹为重要，建立一支优秀的银行客户经理团队是一家银行核心竞争力的重要体现。
现就银行客户经理团队建设浅谈一下自己的看法，如下：一、加强客户经理制度建设我们常说无规矩不成方圆，一个团队，没有相应的制度去约束，就像一盘散沙，毫无竞争力可言。
银行客户经理指商业银行内直接接触并集中银行内部各种可用资源，对外代表银行向目标客户推广金融产品和提供优质金融服务的专职市场营销人员。
首先我们要明确客户经理具体做什么，怎么分工，将客户经理工作具体化，具细化。
明确职责定位，转变经营管理意识。
职责定位准确与否，是客户经理能否做好工作、完成任务、确保成效的基础前提，是加强客户经理队伍建设的首要环节。
.基本上将客户经理主要工作大致分为三个步骤，一拓展市场；二服务客户；三获取收益。
将不同能力的客户经理分配到不同的岗位中，去服务客户，当然这三个部分不是独立形成的，因此要将这三个部建立有效的连接。
让客户知道在银行里面感受到一条龙的优质服务，而不是一次性的人情帮助。
二、强化培训机制，提高客户经埋素质银行客户经理既是银行与客户关系的代表，又是银行对外业务的代表，不仅需要全面了解客户需求并向其营销产品与业务，还要协调和组织全行各有关部门及机构为客户提供全方位的金融服务，这就要求必须要有良好的职业道德与综合能力。
制定一些切合实际的客户经理中长期培训方案，提升客户经理以下几点能力：1、要有高度的责任感、良好的职业道德与较强的敬业精神。
具有较强的责任心和事业心，在兼顾银行利益的同时，满足客户的服务或要求。
严守银行与客户的秘密。
2、应具务较的业务素质和政策水平（了解金融政策、法律知识、金融产品）。
3、要机智灵敏，善于分析和发现问题。
有一定的营销技能与分析、筹划能力。
4、热情、开朗，有较强的攻关和协调能力。
信贷客户经理队伍建设具体内容
信贷客户经理队伍建设具体内容
信贷客户经理队伍建设的具体内容包括以下几个方面:
1. 培训：为客户提供优质的服务，信贷客户经理需要接受专业的培训，了解产品知识、业务流程、风险管理等方面的知识，提高专业素质和技能水平。
2. 招聘：招聘高素质的信贷客户经理，要求具备金融、财务、市场营销等专业背景，同时需要具备较强的沟通能力、风险控制能力和客户服务意识。
3. 管理：信贷客户经理需要得到有效的管理和支持，包括人员管理、流程管理、风险管理等方面的支持。
4. 激励：建立有效的激励机制，鼓励信贷客户经理不断提高服务质量和客户满意度，包括薪酬、考核等方面的激励机制。
5. 培养客户忠诚度：信贷客户经理需要建立良好的客户关系，提供优质的金融服务，培养客户忠诚度，提高客户满意度。
6. 建立品牌价值：信贷客户经理需要积极宣传和推广银行的品牌和价值，提高银行的知名度和美誉度，吸引更多的客户。
7. 加强风险管理：信贷客户经理需要对客户进行充分的风险评估和分析，严格执行风险控制措施，防止贷款风险。
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全业务时期客户经理队伍建设
全业务运营已经成为运营商竞争和发展的主要方向，如何提供全方位的综合通信解决方案，对集团客户实施深度捆绑以构筑竞争壁垒，成为摆在三大运营商面前的重要课题。
随着集团客户需求的不断变化和提升，集团客户产品的不断演进，作为代表运营商与集团客户直接关联，肩负其销售和服务工作的集团客户经理也面临着更高的挑战。
为了更好的服务于集团客户，进一步抢占或巩固集团客户市场，集团客户经理必须改变以往知识技能结构单薄、工作方式简单的短处，对此，近期各大运营商都不约而同地开始对集团客户市场各项产品进行梳理和优化，并着手分析集团客户经理知识技能以采取有针对性的培训措施实现“全业务营销和服务”知识技能的提升。
可以说，客户经理人才队伍的建设已经上升到了运营商战略建设的高度。
从现实状况来看，各大运营商都在如火如荼地开展集团客户经理队伍的建设。
从中国移动的客户经理星级评定到中国电信的客户经理人才队伍规划。
其宗旨就是一个，如何主动规划与培养客户经理队伍，使之能够采用“顾问式”的方法和技巧向集团客户提供深度嵌入客户流程的全业务解决方案，最终能够支撑公司战略的实现。
那么，如何做好客户经理队伍的培养呢？可以从以下三个方面入手：
一、认识三个转变
1.从产品销售到顾问式服务，“顾问式服务”主要是指深入研究集团客户及其所处的行业，并就客户的愿景和所面临的机遇或挑战深度挖掘和准确定位对方需求，在此基础上为客户量身定做信息化解决方案，也就是所谓的“价值导向型销售”。
当然，这部分技能还包括解决方案的呈现技能。
顾问式服务的一个特征就是方案式营销，方案式营销是一个循环的过程，从收集和整理客户各方面的有用信息开始，进行必要的客户分类以确定目标客户，通过有效的拜访及沟通挖掘客户的潜在需求，制定有针对性的营销方案与产品设计，采用积极有效的手段向客户推荐并实现销售，还要不断的强化发展中的客户关系管理，最终实现客户的满意与忠诚。
2.从独立工作者到项目负责人，学会项目管理,由于集团客户信息化解决方案不是简单的产品堆砌，以往的管理手段已经不再适合，集团客户经理必须尽快提升项目管理和问题分析处理的技能。
“项目管理”主要是指对集团客户信息化解决方案的实施进行全面管理，包括项目的定位、分解、计划、落实、检验和总结，其中还包含对可能出现的风险进行预估和规避，内外资源的协调、调度，从而保障所有关键点和关键路径都能够有效掌控。
3.从单一型人才到复合型专家，一方面客户经理传统的功力尚需提升，如“客户沟通”和“客户服务”能力，对于集团客户经理而言，“客户沟通”主要包括对集团客户的内
部关系地图的理解和掌握，以及在销售服务过程中影响、说服客户的技能，还有十分重要的商务谈判技能。
“客户服务”主要是指掌握集团客户服务的基本原则和特性，并要求具备一定的服务技巧。
在此基础上对客户的期望值进行管理，对客户的投诉应对自如。
另一方面，客户经理在“问题诊断”、“价值分析”、“方案呈现”等多方面都需要迫切的提升。
要以客户信息化分析、通信规划需求分析为切入点，积极为客户规划符合其发展目标的信息化产品，不超前不落伍，追求适当、适时、适度，为客户分忧解难。
从单纯的沟通和服务到了全方位的问题分析到解决的全流程解决能力。
二、提升三大能力
1.完善专业知识结构，与以往简单的产品知识和流程相比，集团客户经理的知识结构中有两个最为急迫的知识要求，一是IT知识，主要是指了解集团客户IT环境，并掌握一定的通信、计算机网络和信息安全知识（这也是大部分集团客户经理较为薄弱的环节），能和集团客户的IT部门进行基础的交流。
二是行业知识，集团客户的信息化业务往往与行业特征有密切的关系，优秀的客户经理对于所服务行业的信息化特征必须有比较深刻的认识和理解。
2.提升商机挖掘能力，随着集团客户需求的变化，商机挖掘往往成为客户经理开展营销服务的起点。
做好商机挖掘在具体实践中有几个关键要点：首先，确定目标客户，管理有效客户信息，必须有目的多渠道收集客户信息，包括组织的每一项产品或服务，并突出其具有独特市场价值的与众不同之处。
以及，组织在市场中的位置的相关数据，财务状况简介竞争对手情况，此外记录下那些他们面临的有可能为你提供新机会的潜在问题。
当然，还要列出运营商可能帮助其解决潜在问题的产品或服务。
第二，在初步分析了客户可能的潜在问题后，可以通过问题链的方式来设计与客户接触及讨论的话题。
问题链是表示组织内部多个关键业务难题之间的因果关系，包括职务头衔、面临的问题，以及问题产生的原因。
完整的问题链设计能够让客户看到客户经理的专业性。
第三，诊断问题，为客户设计针对性的解决方案并制定营销策略，客户经理要以客户为中心进行恰当的提问，逐步诊断客户已经承认的问题，并引导客户通过自我诊断形成解决方案的设想。
最后，向客户推荐方案或产品，要致力于建立客户友谊和属于自己的影响力，注重客户关怀，实现与客户的感情交流。
同时还要努力完成关系维系，建立良好客户关系，并达到客户推荐新新客户，实现滚雪球式的发展；还要努力完成技术维系，在技术上及时为客户排忧解难；另外，还要进行功能维系，及时进行产品介绍，提高产品使用率和使用量，追求客户满意。
为持续的商机挖掘奠定基础。
一旦有了信任关系。
后续的开发自然水到渠成了。
3.提升团队协作能力, 在以往单一业务销售或简单业务组合销售的情况下，老练的集团客户经理可以做到轻松应对。
但在集团客户需求不断丰富和提升的条件下，单纯依靠个人已经成为不可能，必须通过团队来为集团客户服务，避免各自为政、一盘散沙的情况发生。
一旦涉及到团队就对原有的服务模式和过程产生冲击。
“团队协作”是期望团队中的每一
个成员都能够理解和认同团队的共同价值观和协作原则，注重自身贡献和团队整体效能。
另外，在信息化解决方案实施过程中经常需要跨越多个线条和部门，所以还要学会如何运作一个虚拟团队。
“分享共赢”注重的是团队成员之间进行合理的利益分配（包括有形的和无形的利益），以激发每一位成员的积极性。
同时还要注重知识、经验和技能的分享和互助，团队的智慧总是优于个人，团队的进步能够给每一位成员带来更多的机遇。
三、创新三大机制
1.构建立体式激励圈，构建立体式激励圈与客户经理当前的能力转型和业务压力要结合起来看。
需要平衡长期和短期的问题。
一方面强调在短期的业绩完成情况，另一方面需要强调意识、能力和综合能力的牵引。
因此除了以往的强调的业绩奖励之外，可以增加能力工资以及各种单项奖励等，全方位激励人才创造业绩、完善知识结构、实现能力转型。
2.建立人才发展机制，“学习与提升”强调我们必须不断充实、提升自己。
首先要有一个完整的自我认知，只有知道自己的长处和不足才能够有意识地扬长避短；其次要有适合自己的途径来获取知识和技能，培训、交流、自学等都是不错的方式；最后要懂得如何通过实践和锻炼，将知识（Knowledge）和技能（Skill）转化为自身的能力（Ability）。
“总结与创新”一方面是对过去的经验进行沉淀和积累，对不足的方面加以修正和完善；另一方面是能够大胆地进行创造和革新，面对日新月异的通信技术演进，因循守旧是无法适应市场的变化的。
“职业生涯规划”要我们对自身有一个合理而准确的定位，并根据自身对未来的道路进行规划，这就需要不断的完善自我并保持积极进取的态度。
3.完善合理流动机制，要构建一支有持续战斗力的客户经理人才队伍，除了现有的人才能力提升这个主题外，更重要的是要建立动态的人才保障机制，从实践的角度看，客户经理人才队伍的补充和退出机制则是其中的关键。
合理引导有潜力的人才能够有序进入，特别是有相关网络、IT背景同时又有较好的客户沟通意识的人才，对于运营商改善现有客户经理人才队伍结构是不二良策，除了有效的补充，对于不合适的人员实施相应的退出机制也是同样的关键
总之，客户经理人才队伍建设事关运营商全业务运营战略，必然是运营商的战略性课题。