Ford汽车公司采购应付账款部门的业务流程再造案例

Ford汽车公司采购应付账款部门的业务流程重组案例分析
网络营销2班 3101167029 陈慧
一、案例背景
福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了20世纪80年代初，福特像许多美国大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，正想方设法削减管理费和各种行政开支。

北美福特汽车公司2/3的汽车部件需要从外部供应商购进，为此需要有相当多的雇员从事应付账款管理工作，当时，公司财会部有500多名员工，负责审核并签发供应商供货账单的应付款项。

按照传统观念，这么大一家汽车公司，业务量如此之大，有500多个员工处理应付账款是合情合理的。

促使福特公司认真考虑“应付账款”工作的是日本马自达汽车公司。

这是一家福特公司占股22%的参股公司，有5位职员负责应付账款工作。

尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但按公司规模进行数据调整后，福特公司仍多雇佣了5倍的员工，5：500这个比例让福特公司的经理再也无法泰然处之了。

福特公司决定对与应付账款相关的整个业务流程进行彻底重组。

进行业务重组之前，管理人员计划通过业务流程重组和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过400人，实现裁员20%的目标。

Ford公司应付账款部门原来的业务流程: 财会部门接受采购部门送来的采购订单副本、仓库的验货单和供应商的发票，然后将三张票据在一起进行核对，查看其中的14项数据是否相符，核对相符后，财会部门才予以付款。

财会部门要花费大量的时间核对三张单据上14项数据是否相符。

原付款业务处理流程如图1示。

图1 重组前的业务流程
第一，采购部门向供应商发出订单，并将订单的副本送往应付款部门；第二，供应商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到财会部；第三，供应商同
时将产品发票送至财会部。

可以看出从采购部门向供应商发出订单到最后的付款有许多环节，尤其是“订单”、“验收单”和“发票”三者一致时才能付款的条件引出了大量的单证核对，这不仅耗费了财务和仓库的大量人力、时间和资金，而且还常发生差错和延误付款的事件。

依照企业业务流程再造的思想和方法，Ford公司决定通过原有业务流程的分析、新业务流程的设计、支持业务流程再造的应付款管理信息系统的设计、以及新业务流程的实施等几个步骤来完成应付账款部门的业务流程再造，以实现减少员工数和提高正确率的目的。

二、应付账款部门的业务流程的分析
Ford公司应付账款部门原有业务流程的处理共有九个环节，经过分析可以发现这些环节主要在两个方面耗去大量的人力。

一是一式多份的单证的制作和传递，二是“订单”、“验收单”和“发票”等三者的核对。

同时得出以下流程再造意见：
（1）建立采购、采购付款和库存管理等部门的数据共享的采购业务管理系统；
（2）取消付款中必须要有“发票”的条件，取消“发票”与“订单”和“验收单”等三者的核对业务；
（3）采购部门的采购单不再向付款部门和库存管理部门传送采购订单，而直接将订单送入共享的数据库；
（4）库存管理部门在收到采购物品并根据数据库中的订单核对后，只需发出确认信息；
（5）采购付款部门则在数据库中订单与到货信息一致后即向供应商付款；
(6)通过计算机网络信息系统，即采购付款业务管理系统高效运行。

由此Ford公司确定了采购付款部门的业务流程再造方案，结合应付款管理信息系统的构建予以正式实施。

三、应付账款部门的新业务流程
针对上述流程进行重组后，财会部门不再需要发票，需要核实的数据项减为三项：零件部名称、数量和供应商代码，采购部门和仓库分别将采购订单和收货确认信息输入到计算机系统后，由计算机进行电子数据匹配。

重组之后的业务流程如图2示。

新的流程中包含两个工作步骤：第一，采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库；第二，供应商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相符合，如果符合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动生成付款单据
图2 重组后的业务流程
第一次再造只做了一点变动，即采购部不直接向供货商发送订单，而改向付账部送预购单，付账部在收到预购单后，直接向供货商发送定货单。

初步的流程改革虽然简单，却给多个部门带来好处：采购部只需向付账部送预购单，免去了向供货商发送定货单的任务;对供货商来说则免去了向付账部发送发票的手续；而付账部的得益更多，现在它只接受来自两个信息源(采购部及物料部)的信息，核对的工作量大大减少，工作准确度也大为提高，即使发现单据不符情况，调查只涉及采购部和物料部，不需要找供货商。

因此，这一步改革使付账部的人员就减少了 75 %。

第二次流程再造的核心是将核对工作由付账部转到物料部，采购部同时向付账部及物料部发送预购单。

物料部在收到货物后，立即与采购部的预购单核对，符合时就向付账部发送收货单；若不符合，就将货物退给供应商。

第二次后付账部的工作任务只有两个：根据采购部的预购单向供应商发送购货单；根据物料部送来的收货单向供货商付款。

在这种情况下，付账部的人员可大大减少，后来只需要20人左右就足够了。

第三次流程再造的核心是把现代信息技术应用于流程再造，利用共用数据库代替文件的传输，以提高信息传递的速度和准确性以及付款流程的效率和性能。

福特公司开始进行采购流程再造，他们采用先进的信息技术，高效率地与供应商协作，以提高企业内部运作效率，最大限度地满足客户的需求。

采购部将订单输入数据库，数据库向厂商下达订单，厂商交货给物料部,物料部从数据库取出订单资料,再验收所交的物品。

如果验收相符,就将验收合格资料输入电脑，如果验收不相符,同时也将验收结果输入电脑，付账部从电脑资料中查询和了解采购状况，安排付款。

业务流程重组的结果是：①以往财会部需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今只需检查3项零件名称、数量和供货商代码；②有125位员工负责应付账款工作，财会部门减少了75%的人力资源，而不是计划的20%；③简化了物料管理工作，提高了准确性。

Ford公司采购付款部门的新业务流程建立在以计算机网络信息系统的基础上，新流程通过采购付款业务管理系统的支持得以高效运行。

新的业务流程是一个无发票处理的流程，采购部向供应商发出订单的同时向数据库写入订单数据，仓库与数据库中的订单核对，正确就收货，然后无须供应
商的发票，计算机就在线自动以电子方式或打印支票向供应商付款。

这样的BPR 使Ford公司应付账款部门减少了75％的人员，并提高了正确率。

四、对企业流程再造的再认识
1.流程再造并不一定追求流程的彻底性变革
对长期以来，对企业经营中所遵循的基本信念进行重新思考，打破原有的思维定势，抛弃现有的业务流程和组织结构，进行彻底的改造，一直是企业流程再造理论的基石。

其实流程再造作为一种管理技术，其目的无非是通过流程的变化导致企业各项经营指标的彻底改善。

其中的流程也只不过是实现顾客价值的一种手段。

所以无论流程是改良还是革命，只要能在成本、质量、服务和速度等方面获得彻底的改善就应该属于流程再造。

企业运作系统的设计是从顾客的需求出发，为满足顾客需求生产产品，确定运作系统的运作重点，即质量、价格、速度、柔性等，再根据运作重点设计运作系统的业务流程——主流程和辅助流程，各流程的关系层层推进，并在逻辑上保持一致。

由于企业的运作重点质量、价格、速度、柔性等是由多层业务流程组共同完成的，所以即使没有对企业原有流程进行革命性的改变，只是对影响流程逻辑关系和技术参数的流程进行改良，企业同样能在成本、质量、服务和速度等方面获得根本性的改善。

在实际的应用中，企业并不需要严格根据流程再造定义中“根本”、“彻底”的要求来执行，关键在于要将这种思想应用到企业的实际当中。

在理论不成熟的情况下，最合理的方式就是保留对企业的发展仍然有促进作用的业务流程，对那些不符合要求的流程，则要通过改进、调整或重建等手段进行再造，使业务流程满足企业信息化的基本要求。

从福特公司的采购流程再造的案例我们可以清楚看出，业务流程小小的变化，或者工序位置的变化，都可能导致企业经营效果根本性的变化。

流程再造并不一定追求过程——流程的根本性改变，而是追求结果——运作重点彻底的改善。

2.企业流程再造应与职能型组织相互融合
流程再造思想为企业管理的改变提供了一种思路，但如果流程再造作为管理改革的唯一方法，那么它必将面临失败。

虽然在职能型组织中，完整的业务流程常常被割裂得支离破碎，出现所谓的“局部最优，未必整体最优”现象。

但是，事实上，以职能理论为指导的职能型组织结构同流程再造理论与实践是完全可以相互包容、互为所用的。

问题不在职能管理和流程管理，而在于以哪一个为“标的”，或者说以哪一个为出发点和归宿。

企业再造理论对分工理论的批判以及对变革方式的主张，都有偏激的一面。

彻底否定劳动分工、彻底抛弃管理职能，这样的观点同传统的劳动分工理论认为分工越细越好的观点一样，存在片面性和相对极端。

事实上，如果没有劳动分工的话，那就根本不存在什么流程，因为任何流程都是由若干工序、环节、岗位或部门构成的，他本身就是分工的产物。

劳动分工在流程再造中并没有也不可能被取消。

因此，我们必须注意，不能因为批判传统理论的局限性而将其科学性的一面也一同抹煞，结果从一个极端走到另一个极端。

正确的态度只能是，在坚持劳动分工的前提下，针对受传统理论影响而存在的分工过细、组织被割裂所产生的一系列问题，通过流程再造加以解决。