2工程项目采购方式作业指引

1.目的

规范工程项目采购方式的选择方法及采购作业程序，提高采购效率，降低采购成本。

2.适用范围

集团及下属公司工程项目采购。

3.术语和定义

3.1 工程项目采购：指项目工程实施过程中的咨询服务、工程施工、设备材料等方

面的采购，包括但不限于有关设计、施工监理、招标代理、造价咨询、策划、营销

代理、物业管理委托；建筑、安装施工；电梯、空调、石材、门窗、洁具等的采购。

3.2 采购方式：指各项采购业务采用的操作方式，包括战略采购、招标采购、直接

采购。

3.3 战略采购：指采购方出于提高质量、降低成本、增加效率等目的，与若干家战

略供方伙伴签署协议，约定提供产品及服务范围等，在一定时期和数量范围内直接

向其进行的采购。

3.4 招标采购：是由招标人（采购方）发出采购招标公告或通知，邀请投标人（潜

在供应商）前来投标，最后由招标人通过对投标人所提出的价格、质量、交货期限、

技术水平和财务状况等各种因素进行综合比较分析，确定其中最合适的投标人作为

中标人，并与其签订合同的过程。包括公开招标、邀请招标、议标。

3.5 直接采购：由于某些特殊情况无法或不适宜通过招标方式而采取直接商谈或询

价来确定供应商的采购方式。

4.职责

4.1主办部门/下属公司

4.1.1经办集团授权范围内的采购；

4.1.2在《项目采购需求计划》内提出每项采购的采购方式；

4.1.3负责提出采购方式的变更申请；

4.1.4组织或参加招标采购工作小组开展相关采购工作。

4.2工程管理中心/研发设计中心/其他相关业务部门

4.2.1配合主办部门/下属公司编制《项目采购需求计划》；

4.2.2审核《项目采购管控表》中有关技术标准完成时间和进度安排等内容，并提出

相关专业意见；

4.2.3负责提供或审核与工程项目采购相关的技术标准和图纸等技术文件；

4.2.4参与招标采购小组工作，牵头组织技术标评标。

4.3成本管理中心

4.3.1就主办部门/下属公司编制《项目采购需求计划》，提供目标成本管理支持；

4.3.2审核《项目采购管控表》中有关目标成本等内容，并提出相关专业意见；4.3.3负责审核与工程项目采购相关的商务方面的内容；

4.3.4 为集中采购的主办部门；

4.3.5 负责审核《项目采购需求计划》中的“采购方式”等内容，编制《项目采购

管控表》并确定工程项目采购的具体采购方式等，报招标采购领导小组或集

团领导审批；

4.3.6 负责采购方式变更申请的审核；

4.3.7 牵头组织招标采购工作小组并开展相应的集中采购工作，协调、参与技术标

和商务标评标工作。

4.4 招标采购领导小组/集团领导

4.4.1 负责采购方式的审批；

4.4.2 负责采购方式变更申请的审批。

5．工作要求

5.1 采购方式的确定

5.1.1 招标采购，包括公开招标、邀请招标和议标，是工程项目采购的主要和最基本的采购方式；直接采购属严格控制的采购方式；战略采购由集团成本管理中心统一组织落实，各业务部门和下属公司配合实施。

5.1.2 下属公司报送《项目采购需求计划》时针对每项采购内容，在“采购方式”栏内须填写公开招标、邀请招标、议标或直接采购的建议。

5.1.3 成本管理中心针对报送的《项目采购需求计划》，依据集团采购管理制度并

结合工程项目采购工作的具体情况，编制《项目采购管控表》，表中注明每项采购内容的“采购方式”，包括战略采购、公开招标、邀请招标、议标和直接采购，报招标采购领导小组或集团领导审批后下达实施。

5.2 采购方式的变更

5.2.1 采购方式由公开招标、邀请招标、议标到直接采购的依次变更，提出部门或下属公司需填写《采购事项变更审批表》，报送成本管理中心。反之，逆顺序的采购方式变更无需提出变更申请。

5.2.2 成本管理中心对报送的《采购事项变更审批表》发表审核意见后，报招标采购领导小组或集团领导审批。成本管理中心将《采购事项变更审批表》上报审批之前，应与变更提出部门或下属公司充分沟通，保证变更的必要性。

5.2.3 采购方式的变更经招标采购领导小组或集团领导批准后方可实施。

5.3 采购方式的实施

5.3.1 战略采购

5.3.1.1成本管理中心可以根据集团整体采购需求，向招标采购领导小组或集团领导申报战略采购审批事项，将部分咨询服务、工程施工和设备材料采购采用战略采购方式。

5.3.1.2战略采购申请事项经招标采购领导小组或集团领导批准后，成本管理中心根据《工程项目供方资质预审作业指引》对供方进行筛选，确定拟邀请的供方，报招标采购领导小组或集团领导审定。

5.3.1.3拟邀请的战略采购供方经集团审定后，成本管理中心组织相关部门与战略采购供方进行谈判确定合作内容及条件等，并拟订《战略采购协议》。

5.3.1.4《战略采购协议》由成本管理中心按公司《合同管理制度》组织审核会签，并上报招标采购领导小组或集团领导审批后签署并实施。

5.3.1.5集团主办部门/下属公司根据经批准的《项目采购管控表》和《项目采购实施总计划》与战略供方在《战略采购协议》框架内容下签订具体采购合同。

5.3.2 招标采购

5.3.2.1招标前期工作

a)按照《项目采购实施总计划》的时间节点要求，下属公司汇同集团相关业务部门

提供集中采购所需图纸、技术标准等报送成本管理中心；

b)成本管理中心依据经批准的《项目采购管控表》所明确的目标成本及招标采购所需的经下属公司和相关业务部门确认的图纸技术标准等资料，牵头组建某项采购的招标采购工作小组，并协调组建相应的评标小组，开展具体的招标采购工作。

c)成本管理中心、招标采购工作小组收集供方资料及《合格供方名录》、《试用供方名录》，推荐三家以上供方作为邀请投标或议标单位，选择入围单位。多标段同时发标时，应该合理划分标段，一个标段不得少于3家投标单位。填写《招标采购入围单位审批表》后，报招标采购领导小组或集团领导审批。

d)成本管理中心组组织编制集中采购招标文件、评标办法、填写《招标采购文件审核会签单》并附上招标文件文本及与其有关的资料，组织相关部门审核会签，会签修改完善后，填报《招标采购文件审批表》供集团招标采购领导小组或集团领导审批。评标办法视具体情况可不经审核会签直接上报集团招标采购领导小组或集团领导审批。

e)招标文件及投标人资格经审批通过后方可实施招标，招标文件和入围单位一旦批准将成为本次招标的约束性文件，不得随意变更。

5.3.2.2招标采购实施过程

a)招标采购工作小组根据招标工作进度要求的时间，邀请投标单位参加招标文件发布会，发标时须办理《招标文件领取签收单》，为了保证投标单位履行其投标承诺，原则上发标要收取一定的投标保证金。

b)招标答疑由招标采购工作小组组织，相关业务部门参加。一般情况下，应要求投标单位提出书面疑问，招标答疑要做好准备工作及相关记录，整理好作为招标文件的附件发给所有投标单位，同时由成本管理中心留存。

c)如有必要组织现场踏勘的，集中采购由成本管理中心/招标采购工作小组牵头，项目公司负责现场组织、相关业务部门参加。

d)招标采购工作小组按照招标文件规定的时间接受投标文件,相关各方人员在《投标文件交收记录表》上签字。投标书开标后，开标参加人员在《投标书开标记录》上签字确认。

e)评标按技术标和商务标分别进行，技术标由业务主办部门牵头，成本管理中心及下属公司等相关部门参加，必要时邀请社会专家参加；商务标评标由成本管理中心牵头组织，成本管理中心参加，必要时可请投资监理参与；技术评标小组和商