从供应链管理的角度看SP的管理
4种主要Sp策略优缺点
4种主要Sp策略优缺点无偿S P“无偿S P”指的是针对目标顾客不收取任何费用的一种促销手段。
它包括两种形式：A、无偿附赠——以“酬谢包装”为主。
B、无偿试用——以“免费样品”为主。
所谓“酬谢包装”指的是以标准包装为衡量基础，但给消费者提供更多价值的一种包装形式。
额外包装，即在包装内额外增加份量而无偿赠予。
包装内赠，即将赠品放入包装内无偿提供给消费者。
包装外赠，即将赠品捆绑或附着在包装上无偿提供给消费者。
功能包装，即包装具有双重以上使用价值，不但可以做包装物，还可另做它用。
所谓“免费样品”指的是将产品直接提供给目标对象试用而不予取偿。
实施“免费样品”促销，最主要的问题在于如何将样品分送到目标顾客手中。
优点：有利于提高产品入市速度，有针对性地选择目标消费群体，吸引消费者购买，而且可以在消费者中形成传播效应，提高品牌知名度和品牌亲和力。
缺点：费用成本相对较高，活动操作管理的难度较大，而且，对于同质性强或者个性色彩较弱的产品效果较差。
惠赠S P“惠赠S P”指的是对目标顾客在购买产品时所给予一种优惠待遇之促销手段。
买赠，即购买获赠。
只要顾客购买某一产品，即可获得一定数量的赠品。
最常用的方式，如买一赠一，买五赠二，买一赠三等。
换赠，即购买补偿获赠。
只要顾客购买某一产品，并再略做一些补偿，即可再换取到其它产品。
退赠，即购买达标退利获赠。
只要顾客购买或购买到一定数量的时候，即可获得返利或赠品。
它包括消费者累计消费返利和经销商累计销售返利。
如当购买量达到1000万元之时返利5%。
当购买到10个商品时，免赠1个商品，当消费三次以上时退还一次的价款等。
优点：可以创造产品的差异化，增强对消费者的吸引力，增加消费者尝试购买的几率；促进经销商推介产品的积极性，实现产品的快速销售。
缺点：采取惠赠S P策略有时会取得适得其反的效果，赠品太差会打击品牌和销售。
折价S P“折价S P”指的是在目标顾客购买产品时，所给予不同形式的价格折扣之促销手段。
供应链管理领导和管理
供应链管理领导和管理在一个日益竞争的市场中，供应链管理是任何组织或企业成功的关键。
与日俱增的全球化和技术创新，使得交付质量、速度和成本管理成为一个完整、协调、高效和灵活的供应链网络重要的组件。
供应链管理已经转变为一个独立的管理领域，成为企业成功的关键。
维护和执行一个高效的供应链管理可以使企业保持竞争优势、减少成本、尽可能地降低库存并提高客户满意度。
在供应链管理领导者和管理者的角色中，领导者是企业的领袖，他们负责制定企业愿景和挑战，制定战略和目标，为使企业与竞争者区分出众提供指导。
他们需要有包容性、协调性和领导者的新思维来启发和带动团队，以便把企业的愿景变成现实。
对比起领导者角色的重要性，管理者在实现供应管理领导者的战略目标中起着至关重要的作用。
供应链管理中的负责人必须具备技能和知识，以保证组织的资源得到适当的分配和管理。
管理者负责建立合适的制度和程序来实现战略目标，以确保整个供应链顺利运行。
管理者还能够发挥一定的影响力，以促进组织中的改进和发展。
传统的管理方式是以垂直命令为主导的，企业中的不同部门之间会有一堆壁垒。
但在供应链管理中，企业需要在组织内部进行创新和协作，促进协同创新。
专家认为，在现代供应链管理中，成功的企业是那些从高层领导到现场管理团队，能够誓言全面合作，确保供应链的各个组件的协调和同步运作。
在这种文化中，所有团队成员都承担着协作的责任，协助管理者做出重要的战略决策。
供应链管理的核心是完全的透明度。
除了管理者和负责人之外，所有人都需要拥有供应链的完整信息，并以透明的方式共享。
这意味着所有信息都应该在供应链中传递，以确保全员都了解战略目标并在关键路径上表现最佳。
对于成功的供应链管理，这是至关重要的。
领导者和管理者需要相互扶持，这可以通过强大的沟通软技能和良好的组织管理才能实现。
此外，领导者和管理者的个人风格也会影响组织的供应链管理。
在现代企业中，这些支持可以通过创新的方法和技术来实现，例如数字化系统和工具，这些工具可以帮助在供应链系统中更好地协调和分配工作，最大化利润并提高质量标准。
管理供应链SAP的供应链管理与优化技巧
管理供应链SAP的供应链管理与优化技巧管理供应链 SAP 的供应链管理与优化技巧随着全球贸易的发展和供应链的复杂性增加，企业对于供应链管理和优化的需求也越来越迫切。
SAP（System Applications and Products）作为全球领先的企业管理软件提供商，为企业提供了一套完整的供应链管理解决方案。
本文将介绍管理供应链 SAP 的供应链管理与优化技巧。
一、SAP系统的基本概念和功能简介SAP系统是一套综合性的企业管理软件，涵盖了财务、物流、人力资源、生产制造等各个领域。
在供应链管理方面，SAP系统提供了以下核心功能：供应商管理、采购管理、生产计划与控制、物料管理、配送与仓储管理等。
二、供应链管理的关键流程与技巧1. 供应商管理良好的供应商关系对于供应链的顺畅运作至关重要。
SAP系统可以帮助企业进行供应商的选择、评估和管理。
在选择供应商时，可以通过SAP系统的供应商评估功能，综合考虑供应商的质量、价格、交货准时性等因素进行评估。
此外，SAP系统还提供了供应商合同管理功能，方便企业与供应商进行合同的签订和管理。
2. 采购管理SAP系统提供了一套完整的采购管理流程，包括采购需求的生成、询价、比价、合同签署和采购订单的生成等。
在采购过程中，企业可以利用SAP系统的采购分析功能，对采购情况进行实时监控和分析，帮助企业做出更合理的采购决策。
3. 生产计划与控制SAP系统的生产计划与控制功能可以帮助企业进行生产计划的制定和执行。
通过SAP系统，企业可以实时掌握生产计划的执行情况，对生产进度进行监控和调整。
此外，SAP系统还可以与企业的生产设备和系统进行对接，实现生产计划的自动化执行。
4. 物料管理物料管理是供应链管理中的一个重要环节。
SAP系统提供了完善的物料管理功能，包括物料的分类、编码、采购、入库、配送等。
通过SAP系统，企业可以实时了解物料的库存情况，提高物料的利用率和周转率。
5. 配送与仓储管理SAP系统提供了配送与仓储管理功能，帮助企业实现对配送和仓储过程的有效管理。
从供应链管理的角度看SP的管理
从供应链管理的角度看SP的管理从供应链管理的角度看SP管理从供应链管理的角度看SP管理随着中国移动关于移动互联网与互联网的日益重视，SP产业成为中国移动下一步的重点市场。
但是现有的SP存在的虚假信息、诱骗消费者等不规范的行为令中国移动运营商大伤脑筋。
为了规范市场与约束SP，中国移动颁布了SP分层分级的管理办法，中国移动自有增值业务管理办法等一系列的文件来进行规范。
随之带来的就是关于SP管的过多，SP市场空间受到挤压，SP在萎缩从而引发SP的创新受到压制，很多创新被迫“胎死腹中”，这是中国移动不希望看到的。
德瑞电信首席顾问宋永军认为：电信经济是一个技术驱动，封闭型的网络经济。
大部分的运营商的思维局限在自己的网络领域，但是随着GOOGLE在美国宣布竞价“700Mhz频率”，苹果宣布推出i-phone 手机，“移动资费固网化，移动业务互联网化，电信产业去中心化，移动固网融合化”趋势越来越明显。
这个时候的电信运营商应该摈弃传统的思维，向其他行业取经。
汽车产业的进展历史，进展过程，技术驱动，用户核心，规模效应与范围经济性与电信产业具有非常相似之处，汽车产业巨头的许多成功做法值得电信运营商借鉴。
比如汽车产业在长期的历史进展过程中的关于供应商的管理已经通过上百年的时间检验，这关于电信产业短短数十年的SP产业应该具有很强的借鉴意义。
两者在实质上都是供应商的管理问题。
其中，日本丰田汽车的供应链管理模式关于中国移动的SP 管理具有非常强的借鉴作用。
（一）“严父之爱”是供应链管理的核心也是SP管理的精髓；丰田公司通过严格的流程式与人性化管理，从客户（供应商）的角度来传授经营明白，帮助供应商（SP）提高业绩。
要紧是采取6个步骤（1）清晰掌握供应商的情况；（2）化解竞争关系，制造合作机会（3）监督管理供应商（4）培养供应商的技术能力（5）有选择地加强与供应商之间的信息共享（6）与供应商携手合作，共同提高丰田公司认为他们关于供应商的熟悉程度应该相当于供应商对自己的熟悉程度。
第三方物流(pls)——供应链管理创新的推动者
0引言90年代物流工业(logistics Industry)的杰出成就之一是第三方物流服务供应商（Thir d-party Logistics Service Provider, 简称3PLs）的广泛兴起[1]，将公司核心业务以外的作业外包（Outsourcing）通常被认为是现代的高效率供应链管理的标志。
过去的10年中第三方物流在美国获得很大发展。
1997年，美国3PLs业务年增长40%，98年增长15%，由97年的342亿美元增长至396亿美元。
尽管3PLs被视为一个新兴工业，在信息技术的基础上融合运输、仓储和包装等古老行业，为其他行业提供大范围的综合服务，但在欧洲，3PLs却不是一个新概念。
因为外包作为一个商业运作方式在欧洲已有数百年的历史。
许多着名的物流公司如Schenker, Kuehne & Na gle 和Danzas，可追溯到中世纪，那时，它们就提供仓储，运输和报关经纪等综合业务。
现在依然为欧洲主要的制造商、销售商及批发商提供物流服务。
外包的真正兴起始于80年代末90年代初，即欧洲经济一体化之前。
直到80年代末，美国公司新建的欧洲配送中心(EDCs)还都是自行运作的，但这些公司发现需要更多的柔性和不同类型的服务来满足新欧盟的需要，它们开始转向物流外包。
这样在90年代，由第三方管理的EDCs的数量急剧增长。
目前，3PLs的市场份额占物流费用的比例在世界各地有所不同。
在英国，这一比例高达35%；在欧盟，1290亿美元的物流服务市场中有310亿美元分包给第三方物流公司，约占25%；而在美国这一比率要低于10%。
据UPS全球物流服务公司预测在欧洲第三方物流公司的市场份额在2002年将达到28%[1]。
值得注意的是，目前我国3PLs的市场份额还很低，大多数企业还是倾向于自营物流作业，由此导致供应链效率低下，企业缺乏足够的市场反应能力。
在世界经济全球化和信息化的今天，特别是我国加入WTO后，将有更多的国外企业通过3PLs进入中国市场，同时，越来越多的国际3PLs也将进入中国物流服务市场，我国企业要与之抗衡，一方面要积极发展我国的3PLs，另一方面也要积极利用国际3PLs来整合自己的供应链，扩展自身商品对国内外市场渗透能力。
SP在中小企业物流管理中的运用
ASP在中小企业物流管理中的运用电子商务的普及必然要求物流管理配送系统朝信息化、现代化、社会化的方向发展。
物流管理配送系统是指物流配送企业采用网络化的计算机技术和现代化的硬件设备、软件系统及先进的管理手段，针对社会需求，严格地、守信用地按用户的订货要求，进行一系列分类、编配、整理、分工、配货等理货工作，定时、定点、定量地交给没有范围限度的各类用户，满足其对商品的需求。
可以看出，这种新兴的物流配送是基于强大的物流管理信息系统之上，以一种全新的面貌，成为流通领域革新的先锋，代表了现代市场营销的主方向。
新型物流配送能使商品流通较传统的物流配送方式更容易实现信息化、自动化、现代化、社会化、智能化、合理化、简单化，使货畅其流，物尽其用。
既能减少生产企业库存，加速资金周转，提高物流效率，降低物流成本，又刺激了社会需求，有利于整个社会的宏观调控，也提高了整个社会的经济效益，促进市场经济的健康发展。
但是对于众多的中小企业来说，要建立一套现代化的、智能化的物流信息管理系统，在资金和技术上都存在着困难。
同时对于单个中小企业来说，在物流业务量供给不足的情形下，大规模、系统投入建设一套完善的信息管理系统也是没有必要的，而且很难做到合理化和简单化。
可是企业在物流管理方面对先进的信息系统的需求又是极其迫切的，因而这就迫使中小企业致力于寻找一种即能为其提供相关物流管理信息服务，又要能够做到经济效用最大化的服务系统。
一、中小企业建立物流管理系统中面临的问题电子商务的重要性以及其能为企业带来的便利性众所周知，在电子商务条件下，加强企业物流管理信息系统建设是非常必要的。
但是对我国众多中小企业来说，通过自身实力来建立一套完善的物流管理信息系统是有很大困难的，具体表现在：⒈电子商务是企业在信息化社会中实行飞跃的一道门槛，未来没有电子商务的企业势必被淘汰出局，不利用现代物流管理信息系统来管理物流业务的企业终究会在竞争中处于不利的位置。
然而对既无财力又无专业人才的众多中小企业来说，在物流管理方面是一道很难跨上的门槛，等到企业积蓄够了足够的财力再上将失去最佳时机，即使现在有足够的能力，如果完全自行开发也将耗费大量的时间，而且还不能保证系统的可靠性。
SP公司A产品原材料库存管理优化
SP公司A产品原材料库存管理优化随着市场的竞争日益激烈，企业要保持竞争力就需要不断优化和改进自己的管理体系。
对于SP公司而言，原材料库存管理是其生产运作中的一个重要环节，因此优化原材料库存管理对于提升SP公司的整体效益和竞争力至关重要。
首先，SP公司可以通过有效的库存控制来降低库存成本和库存风险。
库存成本包括采购成本、存储成本和机会成本。
为了降低采购成本，SP公司可以采取批量采购、与供应商谈判优惠价格等措施。
同时，通过优化仓储设施和流程，减少存储成本。
提高订单处理的效率，避免库存积压，降低机会成本。
另外，库存风险指的是过度库存导致的产品贬值、过期、损坏等问题。
SP公司可以通过合理的销售预测、定期库存盘点等措施来降低库存风险。
其次，SP公司可以通过优化供应链管理来提高原材料库存的准确性和可靠性。
供应链管理主要包括供应商选择和供应商关系管理。
SP公司可以与优质供应商建立长期合作关系，提高供应商的责任心和可靠性。
同时，利用信息技术和物流系统，实时监控和跟踪原材料的供应和运输情况，及时处理异常情况，保持供应链的畅通和稳定。
此外，SP公司可以采用先进的仓储管理技术来提高原材料库存的效率和准确性。
例如，引入自动化仓储设备，实现原材料的自动分类、存储和检索。
通过条形码、RFID等技术，实时监控库存数量和位置，提高库存数据的准确性。
此外，SP公司可以采用先进的库存管理软件，优化库存操作流程，提高库存管理的效率和准确性。
最后，SP公司还可以建立一套完善的库存管理指标体系，对原材料库存的各项指标进行监控和评估。
例如，库存周转率、库存偏差率、库存占用成本等指标，可以帮助SP公司及时发现和解决库存管理中存在的问题，进一步优化原材料库存管理。
综上所述，SP公司可以通过降低库存成本和库存风险、优化供应链管理、提高仓储管理技术、建立完善的库存管理指标体系等方法来优化原材料库存管理。
只有不断改进和优化原材料库存管理，SP公司才能提高生产运作效率，减少成本，提升竞争力。
SP公司A产品原材料库存管理优化
优化原材料采购策略
引入竞争性采购，降低原材料采购成本，提高采购效率。
建立稳定的供应商合作关系，确保原材料质量和供应的稳定性。
实行集中采购策略，统一管理和调度原材料采购，降低采购成本，提高采购效率。同时，通 过集中采购，可以增强公司在与供应商谈判时的议价能力，有利于获得更优惠的采购价格和 条件。
03
库存管理优化方案
引入先进的库存控制模型
采用基于需求的库存控制模型
根据历史数据和市场需求，建立预测模型，以实际需求为驱动，降低库存水平 并减少过剩库存的风险。
实施多级库存控制
根据供应链中不同节点的库存情况，协调各个环节的库存决策，实现整体库存 水平的优化。
建立实时库存监控系统
借助物联网技术
利用物联网技术，实时监测原材 料库存的变动情况，确保数据的 准确性和及时性。
资金流动性增强
库存成本的降低将释放更多资金 ，增强企业的资金流动性，有利 于企业进行其他投资和扩张活动
。
供应链稳定性提升
通过与供应商建立更紧密的合作 关系，预计将减少供应链中断的 风险，提高供应链的稳定性，从
而保障生产的顺利进行。
市场竞争力提升
库存管理优化将降低产品成本并 提高供应稳定性，这将有助于增 强SP公司A产品的市场竞争力，
扩大市场份额。
05
成功案例与借鉴
同行业库存管理优化案例
先进先出原则
在某知名电子制造企业中，采用先进 先出原则进行库存管理，有效降低了 原材料过期、损耗的风险，提高了库 存周转率。
供应商协同管理
另一家电子企业通过与供应商建立紧 密合作关系，实现原材料库存的实时 共享与协同管理，减少库存积压和浪 费。
精准需求预测：结合市场需求、产能规划等因素 ，对A产品原材料需求进行精准预测，实现库存水 平的合理调控。
管理策略和制度：汽车金融渠道的SP管理
管理策略和制度：汽车金融渠道的SP管理简介本文档旨在提出一种简单且没有法律复杂性的管理策略和制度，以便有效管理汽车金融渠道中的服务提供商（SP）。
目标- 提高汽车金融渠道中SP的管理效率和质量- 保证SP的合规性和可靠性- 提供简单易行的管理方法，以降低管理成本和风险管理策略1. 选择合适的SP：在使用SP之前，进行全面的背景调查和尽职调查，确保SP具备必要的资质和信誉度。
同时，与SP签订明确的合同，明确双方的权责和服务标准。
2. 监督和评估：建立定期的监督和评估机制，对SP的工作进行跟踪和检查。
确保SP按照合同履行职责，并达到预期的服务质量。
3. 培训和支持：提供必要的培训和支持，以提高SP的专业能力和服务水平。
定期组织培训课程和知识分享活动，帮助SP跟上行业发展的最新趋势和政策。
4. 风险控制和合规管理：建立严格的风险控制和合规管理制度，确保SP在业务操作中遵守相关法律法规和内部规定。
定期进行风险评估和合规审查，及时发现和解决问题。
制度建设1. 内部控制制度：建立完善的内部控制制度，明确SP管理的职责和权限，确保决策的独立性和透明度。
2. 数据管理和信息安全：建立健全的数据管理和信息安全制度，保护SP和客户的敏感信息。
采取必要的技术和物理安全措施，防止数据泄露和不当使用。
3. 投诉处理机制：建立有效的投诉处理机制，及时受理和处理与SP相关的投诉。
确保投诉事项得到公正、客观的处理，并采取适当的纠正措施。
4. 绩效评估和激励机制：建立合理的绩效评估和激励机制，激励SP提供卓越的服务和表现。
根据SP的绩效结果，给予相应的奖励和提升机会。
结论通过采用本文档提出的管理策略和制度，可以有效管理汽车金融渠道中的SP，提高管理效率和质量，同时降低管理成本和风险。
这些策略和制度的实施将有助于确保SP的合规性和可靠性，为汽车金融渠道的发展创造良好的管理环境。
供应链管理实战指南优化供应链运作和管理
供应链管理实战指南优化供应链运作和管理供应链管理实战指南：优化供应链运作和管理在当今全球化的商业环境中，供应链管理成为企业取得竞争优势的重要因素之一。
优化供应链的运作和管理是企业提高效率、降低成本、增加利润的关键所在。
本文将针对供应链管理的实战指南，帮助企业实现供应链的优化。
一、供应链管理的概念和重要性供应链是指涵盖物流、采购、生产、销售等环节的全过程。
供应链管理则是通过有效协调和整合相关环节，实现物流、信息流和资金流的高效运作。
供应链管理的重要性体现在以下几个方面：1. 降低成本：通过供应链管理技术和方法，企业可以实现库存的减少、生产的精简、运输的优化等，从而降低运营成本。
2. 提高效率：供应链的高效运作可以减少物流滞销、生产停滞等问题，提高生产效率和产品质量。
3. 增加竞争力：通过供应链管理，企业能够更好地满足客户需求，提高客户满意度，从而提升企业在市场上的竞争力。
二、供应链管理的核心要素为了实现供应链的优化，企业需要关注和把握以下几个核心要素：1. 需求管理：通过市场调研和预测，企业应准确把握客户需求，制定合理的需求计划，确保及时供应。
2. 采购管理：建立供应商评估和选择机制，优化采购流程，实现合理采购和供应商关系的有效管理。
3. 库存管理：通过合理的库存控制和优化的仓储布局，实现库存成本的降低和库存周转率的提高。
4. 生产计划和调度：通过合理的生产计划和调度安排，提高生产效率和时间利用率，避免因噪声产生的生产停滞。
5. 物流管理：优化物流路径和运输方式，降低运输成本，提高物流效率，确保货物及时送达客户手中。
6. 信息管理：建立信息化系统，实现供应链上各环节信息的流畅共享和实时监控，提高协同效率。
7. 合作伙伴管理：与供应商、物流公司等合作伙伴建立良好的合作关系，实现共赢和共同发展。
三、供应链管理的优化策略和方法为了实现供应链的优化，企业可以采取以下策略和方法：1. 采用现代信息技术：如物流追踪系统、供应链管理软件等，提高信息的实时性和准确性。
SP支援流程范文
SP支援流程范文在企業營運中，企業可能會遇到各種不同的挑戰和問題，需要解決，其中之一就是SP（供應商管理）支援流程。
SP支援流程是指企業與供應商之間的管理和協作流程，主要是確保供應商能夠按時交付產品和服務，並保持高質量。
以下是一個簡單的SP支援流程模型：1.供應商選擇和審核：企業首先需要選擇合適的供應商。
這一過程可以通過網絡、參考同行業公司的建議、供應商機構推薦等方式進行。
一旦找到潛在的供應商，企業需要對其進行評估和審核，確保其有足夠的資源和能力來滿足企業的需求。
2.簽訂合同和協議：一旦確定了合適的供應商，企業需要與其簽訂合同和協議，明確規定工作範圍、責任和條款。
合同可以包括供應商的交付時間表、品質標準、價格等信息，以確保雙方都明確了解彼此的期望和責任。
3.監控和評估供應商績效：一旦合同簽訂完成，企業需要持續監控和評估供應商的績效。
這可以通過考核供應商的交付時間、產品品質、客戶滿意度等方面來進行。
如果發現供應商存在問題，企業應該及時與其溝通，共同解決問題。
4.解決問題和風險管理：在與供應商合作的過程中，可能會出現各種問題和風險。
企業需要建立應對措施，及時處理問題，降低風險。
這可能包括重新安排交貨時間、更換供應商、撤銷合同等措施。
5.持續改進和優化流程：最後，企業應該持續改進和優化SP支援流程。
通過不斷的監控、評估和反饋，企業可以發現問題點和改進空間，進一步提高供應鏈運作效率和品質。
總的來說，SP支援流程是企業與供應商之間重要的協作流程，對企業的運作和營運效率具有關鍵性的影響。
通過適當的管理和協作，企業可以確保供應商能夠按時交付高質量的產品和服務，進而提高企業的競爭優勢和市場地位。
SP管理：在汽车金融渠道的制度和办法
SP管理：在汽车金融渠道的制度和办法简介本文档旨在介绍在汽车金融渠道中的SP（销售点）管理制度和办法。
SP是指汽车金融渠道中的销售点，扮演着重要的角色，对于渠道的运营和销售都起到关键作用。
SP管理制度SP管理的主要目标是确保销售点的规范运营，提高销售效率和客户满意度。
以下是一些SP管理制度的重要方面：1. SP招募和甄选- 在招募新的SP时，应根据一定的标准和要求进行甄选，包括销售经验、专业知识和团队能力等方面。
- 对于已有的SP，应定期进行评估和考核，以确保其仍然满足要求，并提供必要的培训和支持。
2. 培训和发展- 提供专业的培训计划，帮助SP提升销售技能和产品知识。
- 定期组织培训活动，包括产品介绍、销售技巧和渠道管理等方面的内容。
- 鼓励SP参加相关行业的培训和学习，以保持竞争力。
3. 销售目标和激励- 设定明确的销售目标和指标，与SP进行共同约定，并进行有效的跟踪和监控。
- 提供激励机制，例如奖励计划和提成制度，以激发SP的积极性和动力。
4. 绩效评估和改进- 定期对SP的绩效进行评估，包括销售额、客户满意度和投诉处理等方面。
- 根据评估结果，制定改进措施和计划，以提升SP的绩效和服务质量。
SP管理办法除了制定管理制度外，还需要一些具体的管理办法来支持SP 的日常运营和销售工作。
以下是一些常用的SP管理办法：1. 渠道支持- 提供必要的销售工具和支持，例如产品宣传资料、销售手册和演示文稿等。
- 建立良好的沟通渠道，及时回应SP的需求和问题。
2. 信息管理- 建立完善的客户信息管理系统，包括客户档案和销售记录等。
- 提供培训和指导，确保SP正确使用和维护信息系统。
3. 市场调研和竞争分析- 定期进行市场调研和竞争分析，了解市场趋势和竞争对手的情况。
- 根据调研结果，调整销售策略和产品定位，以保持竞争力。
4. 客户服务和投诉处理- 建立良好的客户服务体系，包括客户投诉处理和售后服务等。
- 提供培训，确保SP具备良好的客户服务技巧和处理能力。
第八至十讲制造商通路服务业如何运用SP策略课件
发展前景：跨界合作与生态圈建设
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描述：制造商通路服务业将与其他产业进行跨界合作，构 建互利共赢的生态圈，实现资源共享和优势互补。
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SP策略在制造商通路服务业的挑战与应对
挑战一
传统渠道与新兴渠道的冲突
应对策略
平衡线上线下渠道，整合资源， 实现渠道协同。
挑战二
消费者需求多样化
应对策略
不断创新，提高产品和服务质量 ，增强品牌竞争力。
挑战三
竞争激烈的市场环境
应对策略
深入了解消费者需求，提供个性 化、定制化的产品和服务。
SP策略的创新趋势与发展前景
销售执行与监控
执行促销策略，并对销售过程 进行实时监控和调整，确保销 售目标的实现。
SP策略的执行要点
目标明确
在实施SP策略时，要明确目标 市场、销售目标和营销目标， 确保策略的一致性和有效性。
资源整合
合理整合内外部资源，包括人 力、物力、财力和技术资源， 为SP策略的执行提供有力支持 。
团Байду номын сангаас协作
第八至十讲制造商通 路服务业如何运用
sp策略课件
目录
• SP策略概述 • SP策略的核心要素 • SP策略的实施与优化 • SP策略的案例分析
01
SP策略概述
SP策略的定义
01 02
SP策略
全称为Service Provider，是一种以服务为主要经营模式的业务，区别 于商品经济以产品为主要经营模式的业务。SP业务目前主要通过短信方 式代发，也有一些通过WAP、IVR等方式。
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创新趋势一：数字化转型
SP公司供应链改革
目前该公司在全国已有3500余家零售专卖店，销售 部门从地域上划分为15个大区，各大区负责当地的市场 销售业务，原则上各地区的经销商不允许跨区经营。
二、 SP公司的销售计划模式
SP公司每年制定总的销售计划，召开春夏和 秋冬二次订货会。所有子公司和经销商在订货 会上以期货方式下达合同，所订购的货物在4个 月后可以到达店铺进行销售。 • 这种销售计划导致产品的供应周期较长，对市 场需求变化反应较慢，易在销售渠道中产生库 存。
第八组
指导老师：徐敏辉 小组成员：程慧婷 周颖慧子 冉杰 何毅敏 抗 璇
SP公司供应链改革方案
• • • • • 现状分析 问题分析 生成备选方案 选定解决方案 最终的方案确定
现状分析
（1）、SP公司背景分析 （2）、SP公司销售计划模式分析 （3）、SP公司供应链模式分析
（4）SP公司生产加工模式分析
优点：给SP公司节省了大量的研究资金
缺点：●成本很难控制 ●新产品研发过程不容易保密 ●对合作工厂的依赖性增加，订单分配 不均匀
SP公司存在的问题分析
• 库存周转率较低，占用较多的资金 • 对畅销品现货供应不足，容易缺货，有些 产品有容易产生库存积压 • 订单前置期过长，对市场变化反应不够迅 捷 • 物流网络布局不够合理 • 信息系统支持不足
一、SP公司背景
• 目前该公司还是以国内市场为主， • 按总销售额来说，该公司在国内同行业 中排在首位。 • 其服装产品和配件产品还保持着国内市 场占有率第一的地位。 • 整体上说具有较强的竞争力
Hale Waihona Puke 二、 SP公司的目前销售计划模 式
• 两级销售网络
全资子公司
加盟店
•公司自己出资经营 的零售网络
spg管理制度范文
spg管理制度范文SPG（Supplier Performance Governance）管理制度范文第一章总则第一条为确保供应商的良好表现和提高供应链的效能，制定本规定。
第二条本规定适用于所有与本公司有业务往来的供应商。
第三条 SPG管理制度是一种方法和流程，旨在评估、监控和改进供应商的绩效，提高供应链的效能，并确保供应商符合标准和要求。
第四条本公司将根据供应商的性质和业务重要性设定不同的管理要求和指标。
第五条供应商应配合本公司的SPG管理制度，提供相关数据和信息。
第六条本公司将根据供应商的绩效对其进行评级，依据评级结果对供应商采取相应的管理措施。
第七条供应商绩效评估的标准包括但不限于交货准时率、产品质量、服务水平、成本控制等方面。
第八条SPG管理制度的周期为一年，具体时间由本公司指定。
第九条本制度的解释权归本公司所有。
第二章供应商绩效评估第十条供应商绩效评估由本公司的相关部门负责进行。
第十一条绩效评估周期为一年，评估结果将影响供应商的评级。
第十二条供应商绩效评估的方法包括但不限于以下几种方式：（一）定期收集供应商的数据和信息，并与实际情况进行比对和分析。
（二）组织现场考察，了解供应商的生产过程和质量控制体系。
（三）与供应商进行面谈，了解供应商在交货准时率、产品质量、服务水平等方面的情况。
（四）请求供应商提供第三方评估报告。
第十三条供应商绩效评估的标准和权重将根据不同的供应商性质和业务重要性进行调整。
第十四条绩效评估将根据供应商的绩效结果对其进行评级，评级包括但不限于以下几种等级：优秀、良好、一般、不合格。
第十五条供应商绩效评估结果将向供应商进行反馈，并要求供应商采取改进措施。
第三章供应商绩效管理第十六条根据供应商的绩效评级，本公司将对供应商采取不同的管理措施。
第十七条绩效评级为优秀和良好的供应商，在业务往来方面将得到优先考虑。
第十八条绩效评级为一般的供应商，本公司将要求其提出改进计划，并进行跟踪。
SP总监岗位职责
SP总监岗位职责
SP总监是一家公司的高层管理人员，负责监督和指导公司的供
应链管理。
SP总监主要职责包括：
1. 制定供应链战略。
SP总监需要与公司高层管理团队密切合作，确定供应链管理方向，确保供应链与公司整体战略相一致，为
公司的长期发展做出贡献。
2. 管理供应商关系。
SP总监需要与供应商建立和维护良好的
合作关系，监督合同执行情况，处理合同纠纷。
3. 管理采购流程。
SP总监需要监督公司的采购流程，确保采
购流程合法、合规。
对采购过程中的中标、招标等程序进行监管与
协调。
4. 管理物流管理。
SP总监需要负责物流管理，包括管理物流
成本、监督库存管理、监督配送流程的执行、协调物流供应商等。
5. 管理团队。
SP总监需要管理供应链团队，包括人员招聘、
培训、绩效管理等。
确保团队运作高效，达成团队目标。
6. 为公司提供数据支持。
SP总监需要利用供应链数据分析和
评估，向公司高层管理团队提供供应链情况分析和建议。
7. 维护与公司其它职能部门的合作关系。
SP总监需要与销售、质量、生产、研发等职能部门保持紧密合作，保证公司各职能部门
共同完成公司目标。
总之，SP总监是公司关键岗位，他需要有深厚的供应链管理经验、人员管理经验和协调能力，以便有效地完成工作任务，协助公
司达成战略目标。
SP管理在汽车金融渠道：制度与办法
SP管理在汽车金融渠道：制度与办法简介本文档旨在探讨汽车金融渠道中SP（销售点）管理的制度与办法。
SP管理对于确保渠道的高效运作和业务的顺利开展至关重要。
本文将介绍一些简单的策略和方法，以简化SP管理过程，并避免法律复杂性。
目标- 理解SP管理的重要性- 探讨简化SP管理的策略和方法- 避免法律复杂性对渠道业务的影响SP管理的重要性SP作为汽车金融渠道中的直接销售点，对于销售和推广产品至关重要。
有效的SP管理可以确保销售人员的专业素养和渠道的高效运作，从而提高销售效率和客户满意度。
简化SP管理的策略和方法1. 培训与认证：确保SP销售人员经过充分的产品培训和认证，以提高其专业知识和销售技能。
培训内容应简洁明了，重点突出，以便销售人员能够快速掌握关键信息，并有效传递给潜在客户。
2. 绩效评估与激励：建立一套科学的绩效评估机制，根据销售人员的业绩和客户反馈进行评估，并提供相应的激励措施。
激励机制可以包括奖金、提成和晋升等，以激发销售人员的积极性和工作动力。
3. 渠道合作与沟通：与SP建立良好的合作关系，并建立定期的沟通机制。
定期会议和交流可以帮助双方了解业务进展、解决问题和分享最佳实践，从而提高渠道管理的效果。
4. 营销支持与资料提供：为SP提供必要的营销支持和销售资料，包括产品宣传资料、市场调研报告和销售工具等。
这些支持和资料可以帮助销售人员更好地了解产品特点和市场需求，提高销售成功率。
5. 客户反馈与投诉处理：建立完善的客户反馈与投诉处理机制，及时收集和分析客户反馈信息，并采取有效措施解决问题。
这有助于改进产品和服务，提升客户满意度，同时也为SP管理提供了宝贵的改进方向和机会。
避免法律复杂性对渠道业务的影响在汽车金融渠道中，法律合规性是至关重要的。
为了避免法律复杂性对渠道业务的影响，我们应采取以下措施：- 与法律团队密切合作，确保SP管理制度和办法符合当地法律法规的要求。
- 定期进行内部审核和风险评估，确保SP管理过程中不存在法律漏洞和合规隐患。
供应链管理下的供应商管理分析
供应链管理下的供应商管理分析在过去的十多年里, 世界经济格局发生了重大的变化, 市场变为顾客驱动, 企业的竞争变为TQCS( Time ,Quality ,Cost , Serve) 的全方位竞争。
消费者开始要求能在任何时候、任何地点, 以最低的价格及最快的速度获得产品或服务。
企业或组织不得不为满足这样的需求而调整顾客服务驱动的物流运作流程, 同时实施与业务合作伙伴( 供应商和客户等) 协同商务的供应链管理。
从整个供应链来看, 供应商是物流的始发点, 是资金流的开始, 同时又是信息流的端点, 任何一个最终用户的需求信息都要最终分解成采购信息, 而需求的满足程度则要最终追溯到供应商对订单的实现程度, 在这种环境下, 提出了供应商的管理问题。
供应商管理及其作用供应商是指为企业生产和科研单位研发提供原料、设备及其他资源的企业, 供应商既可以是生产企业, 也可以是流通企业。
企业要保证正常的生产,科研要保证研究过程的不间断, 就必须有一批可靠的供应商为其提供必需的物资供应, 其重要地位由此可见。
供应商管理的目的, 就是要建立一个稳定可靠的供应商管理队伍, 为最终客户提供高质量的快捷服务保障。
好的供应商是高质量的保证, 卓越的供应商是组织的一项重要资产, 将为购买其产品或服务的组织带来丰厚的回报。
为了营造良好的供应商关系, 克服传统的供应商关系观念, 供应商管理便成为一项非常有价值的工作。
供应商管理的必要性分析1. 供应商管理有助于提高客户对需求和服务的满意度目前, 很多顾客与供应商之间仍然是相互对立而非合作伙伴关系, 其交易过程仍是典型的非信息对称博弈过程。
顾客作为委人, 构成博弈甲方; 供应商作为代理人, 构成博弈乙方, 双方因利害冲突而博弈。
在这样的博弈过程中, 从经济学的角度看, 存在着机会主义倾向。
根据委托- 代理理论, 机会主义倾向一般表现为道德障碍。
道德障碍是指代理人利用自己的资源占有优势, 通过减少自己的要素投入来实现自我利益最大化的目的, 如供应商减少要素投入, 偷工减料即是道德障碍的具体体现。
宁波市纺织服装企业供应链SPA运营模式探析(全文)
宁波市纺织服装企业供应链SP运营模式探析一、供应链环境下宁波市纺织服装企业面临的新挑战和问题宁波市纺织服装企业面对一个变化迅速且无法预测的买方市场，为了提高竞争力，采取了许多先进的制造技术和治理方法，出口数量和金额的连年增长，纺织品与服装出口增强了竞争优势，取得了长足的进展。
然而，由于长期以来的传统的治理体制与运作模式下，缺少恰当的供应链模式，使得企业存在许多的问题。
第一，庞大的库存拖垮了纺织服装企业。
纺织服装市场在向买方市场转移后，纺织服装行业的市场特点开始表现出来，市场需求跟着季节和时尚的变化迅速变化，服装行业传统的看样订货是先由下游的特许加盟店或直营店订货，总部才能去生产，从备料、生产到配送，一个流程下来往往要70天以上，这时候旺季已经过去了。
而纺织服装行业传统的物流模式是：加工厂生产出来的货物发送到公司的物料中心，然后再向全国的各个配送中心或分公司配发。
而在每个仓库或物流中心都会有周转库存，也就是说如果只有一件货，可能为了这一件货要备5件货品。
第二，生产系统设计没有考虑供应链的影响。
除了雅戈尔、太平鸟等供应链特色较明显外，大部分纺织服装企业只考虑生产过程本身，而没有考虑生产过程以外的因素对企业竞争能力的影响。
供、产、销系统没有形成“链”，供、产、销等企业的基本活动在传统的运作模式下基本上是各自为政，相互脱节；部门主义思想使激励机制以部门目标为主，孤立地评价部门业绩，造成企业内部各部门片面追求部门利益，物流、信息流经常扭曲、变形。
第三，治理信息处理手段落后。
宁波市大多数纺织服装企业仍采纳手工处理方式，企业内部信息系统不健全、数据处理技术落后，没有充分利用EDI、Internet等先进技术，致使信息处理不及时、不准确，不同地域的数据库没有集成起来；没有市场响应、用户服务、供应链治理方面的评价标准与激励机制；在各供应商之间没有协调一致的计划，每个部门都各搞一套，只顾安排自己的活动。
第四，设计制造技术国际先进水平还有很大的差距。
供应商管理制度SP采购方式
1. 总则1.1. 制定目的规范采购方式，制定询价、议价流程，使之有章可循。
1.2. 适用范围凡本公司之物料采购方式，除另有规定外，悉依本规章办理。
1.3. 权责单位1) 采购部负责本规章制定、修改、废止之起草工作。
2) 总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。
2. 采购方式规定2.1. 采购方式确定依据采购部根据下列因素确定最有利之采购方式：1) 物料使用状况。
2) 物料需求数量。
3) 物料需求频率。
4) 市场供需状况。
5) 经验。
6) 价格。
2.2. 采购方式本公司物料采购方式一般有下列几种：1) 集中计划采购：本公司通用性物料，以集中采购较为有利，依定时或定量之计划进行采购。
2) 合约采购：经常使用之物料，采购产应事先选定供应商，议定供应价格及交易条件，办理合约采购，以确保物料供应来源，简化采购作业。
采购方法同上，依定时或定量之方式进行采购。
3) 一般采购：除（1）（2）之外的物料，采购部依《请购单》逐单办量询价、议价之作业。
3. 询价、议价3.1. 询价1) 凡属一般采购，采购部均应选择至少三家符合采购条件的供应商作为询价对象。
2) 确属货源紧张、独家代理、专卖品等特殊状况，不受（1）条所限。
3) 凡属合约采购项目，采购部依合约之价格核价，不需另询价。
合约条件发生重大变化除外。
4) 如向特约供应商采购时，应附其报价明细表，如特约供应商有两家以上，则应向其同时索要报价明细表。
5) 凡属可作成本分析之采购项目，采购部应要求供应商作成本分析，以作议价之参考。
6) 选择询价或采购的对象，应依照直接生产厂商、代理商、经销商之顺序选择。
7) 询价后，应确认各家报价方式、产品规格、采购条件等是否一致方可比价。
3.2. 议价1) 询价后，选择两家以上供应商进行交互议价。
2) 议价时应注意品质、交期、服务兼顾。
3.3. 询价、议价注意事项。
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从供应链管理的角度看SP管理
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从供应链管理的角度看SP管理
随着中国移动对于移动互联网和互联网的日益重视，SP产业成为中国移动下一步的重点市场。
但是现有的SP存在的虚假信息、诱骗消费者等不规范的行为令中国移动运营商大伤脑筋。
为了规范市场和约束SP，中国移动颁布了SP分层分级的管理办法，中国移动自有增值业务管理办法等一系列的文件来进行规范。
随之带来的就是对于SP管的过多，SP市场空间受到挤压，SP在萎缩从而引发SP的创新受到压制，很多创新被迫“胎死腹中”，这是中国移动不希望看到的。
德瑞电信首席顾问宋永军认为：电信经济是一个技术驱动，封闭型的网络经济。
大部分的运营商的思维局限在自己的网络领域，但是随着GOOGLE在美国宣布竞价“700Mhz频率”，苹果宣布推出i-phone 手机，“移动资费固网化，移动业务互联网化，电信产业去中心化，移动固网融合化”趋势越来越明显。
这个时候的电信运营商应该摈弃传统的思维，向其他行业取经。
汽车产业的发展历史，发展过程，技术驱动，用户核心，规模效应与范围经济性与电信产业具有非常相似之处，汽车产业巨头的许多成功做法值得电信运营商借鉴。
比如汽车产业在长期的历史发展过程中的对于供应商的管理已经经过上百年的时间检验，这对于电信产业短短数十年的SP产业应该具有很强的借鉴意义。
两者在实质上都是供应商的管理问题。
其中，日本丰田汽车的供应链管理模式对于中国移动的SP 管理具有非常强的借鉴作用。
（一）“严父之爱”是供应链管理的核心也是SP管理的精髓；
丰田公司通过严格的流程式和人性化管理，从客户（供应商）的角度来传授经营知道，帮助供应商（SP）提高业绩。
主要是采取6个步骤
（1）清楚掌握供应商的情况；
（2）化解竞争关系，创造合作机会
（3）监督管理供应商
（4）培养供应商的技术能力
（5）有选择地加强与供应商之间的信息共享
（6）与供应商携手合作，共同提高
丰田公司认为他们对于供应商的了解程度应该相当于供应商对自己的了解程度。
这一点中国移动运营商很难调整自己的心态和定位，“甲方”思维成为中国移动的主流思想。
这就决定了中国移动很难深入的去了解SP们的想法与经营运作，从而使得原本是相互依赖的生态圈关系成为单向的移动管理关系。
SP为了生存“铤而走险”，触及政策的底线，招来移动的进一步管理，管理又加剧了SP经营的恶化，移动和SP的关系陷入了恶性循环之中。
SP想法设法脱离移动的管理与监控，移动则使尽浑身解数来规范SP的行为，最终两者都陷入了“审美疲劳”。
相反，丰田公司对于自己的SPEAR1供应商通常都是派驻自己的人员。
通过他们了解供应商的生产状况，随时提供技术支持与帮助，两者的关系是“严父+慈母”式的关系。
从而实现了柔性化的管理。
（二）“化解与消除”是供应链管理的关键也是SP管理的本质；
丰田公司的任何产品（类似移动业务的运营）都不只是锁定一个供应商，两家公司都会开发2-3家供应商。
他们不像美国公司那样会寻找10个供应商。
但是从产品的开发阶段开始，丰田公司就积极鼓励供应商的竞争。
在鼓励供应商竞争方面，美国企业的方式是让供应商彼此争斗，然后将业务交给最终坚持下来的获胜者。
丰田公司也鼓励竞争，但是前提是必须得到现有供应商的支持。
这样就能保证“竞争的良性发展”而避免陷入了“竞争沼泽”之中。
对于中国移动运营商而言，SP的竞争被他们认为是情理之中的事情。
很少会去干预SP市场竞争。
从而使得SP为了竞争不择手段而导致利润摊薄，最后不得以通过违规来实现公司的正常运营。
因此，未来中国移动运营商应该成为SP市场竞争秩序的维护者，保证SP市场正常的竞争秩序，促进SP市场的良性、可持续性发展。
如果是这样的化，那么“化解与消除SP竞争隔阂”也是中国移动运营商日常管理的一个重要的工作。
（三）“监督与参与”是供应链管理的基本职能也是SP管理的关键；
丰田公司认为供应商的管理工作至关重要，绝不能采取放手不管的方法。
公司设计了严密的系统，对供应商的管理工作进行评估，为他们制定目标，并时刻关注其表现。
这些措施表明在丰田公司高度信任供应商的后面有一个明确的原则底线。
丰田公司每半年或者一年都会向供应商高层发一份报告单，其中包括6部分：质量、准时交付情况、既往表现、事故报告、对供应商的评语。
事故报告中包括两个子项：质量事故和交付事故。
最好还会给出评语，比如“表现出色，再接再厉”等。
丰田公司强调一旦出了事故，高层必须参与的原则。
这也在一定程度上其实是实现了对于供应商的质量与员工的行为的控制。
对照SP领域，我们会发现。
中国的移动运营商更多的是以一种强势的省份对SP进行硬性管理。
至于协助其制定计划，帮助其提升技术能力，实现信息共享基本是没有。
从而导致SP无法把握行业的发展趋势，在商业环境不确定的情形下，SP只好将公司的希望寄托在现在。
期望通过现在攫取更多的用户利益与利润，结果导致纷纷违规，最终受到管制机构的处罚。
从这个意义上说：中国的移动运营商应该借鉴丰田的模式，明确SP的战略方向与商业环境，帮助其安定运营之心，才能使得SP 运营环境与竞争环境彻底得到改善。