房地产项目成本管理论文()

房地产项目成本管理论文()

论房地产项目成本管理

摘要：本文从房地产项目决策、项目规划设计、项目建设实施等方面简单阐述了如何对开发项目进行成本控制和管理。

关键词：成本控制、管理

第一章引言

在市场经济时代，当某一高档消费品的市场日趋完善成熟的时候，市场竞争主要表现为价格的竞争。商品住宅作为一种特殊商品，当基本的元素如房型、环境、外形等都已被市场理性选择，在如今房地产市场十分规范的情况下，价格战将是一种趋势，这时成本管理的有效与否直接关系房地产企业赢利的空间大小，必将成为市场竞争中更为现实的手段和方法。随着全球金融危机的不断扩大，如何加强开发项目的成本控制显得尤为重要。

合理有效地控制房地产项目开发成本，贯穿于项目投资决策阶段、设计阶段、项目发包阶段和实施阶段，可以说是一个系统控制过程，它具有全员性和全过程性的特点。虽然项目开发建设的各个阶段成本控制各有其特点，所起的作用和重要程度也有所不同。但我认为房地产开发项目成本控制应有三个关键阶段：前期投资决策阶段、规划及设计阶段、施工阶段。

第二章确定项目成本目标

在房地产投资决策阶段，开发商实际上就要对所开发的房地产项目的市场定位、品质要求有一个初步的估计，并对项目成本有个初步的测算。而且成本的初步测算应在项目设计过程中予以体现。

房产既然是商品，它就有和其他商品一样的共性，可以应用价值工程管理，即在满足工程结构、质量以及使用功能的前提下，争取获得最佳经济效益。

在价值工程中，价值定义为：功能和实现这个功能所耗费用（成本）的比值。其表达式为：价值＝功能／成本。功能是一种产品所具有的特定职能和用途；成本是从根据用户所提出的功能要求进行研制、生产，到用户使用所花费的全部成本。一般说来，提高产品价值的途径有五种：一是功能不变，降低成本；二是成本不变，提高功能；三是成本增加，功能提高幅度更大；四是一些次要功能下降，但带来成本大幅度降低；五是既提高功能，又降低成本。通过功能细化，把多余的功能去掉，对造价高的功能实施重点控制，从而最终降低工程造价，实现建设项目最佳经济效益。

目前房地产项目设计实行工程造价和设计方案相结合的设计招标方法，这有利于在保证项目市场定位和品质的同时，有效控制工程造价。房地产企业应在此基础上对工程项目做进一步测算优化，以确定项目的最终目标成本。

2.1目标成本预测与制定

目标成本预测就是根据竞争性市场价格和目标利润，确定目标成本。在市场经济环境下，企业成为市场的主体，其一切生产经营活动

都要以市场为导向，企业成本管理也不能例外。多数产品的价格由市

场决定，企业的成本只有接受市场的检验，并且低于市场价格，成本

所代表的效率才能转化为效益。否则，成本只能是一种损失。企业为

了全面提高经济效益，就必须将成本建立在市场的基础上，以市场为

导向确定成本。因此，企业应该以竞争性的市场价格为基础，根据企

业的目标利润，确定产品应达到的目标成本，以此对产品成本水平主

动提出事先控制要求。如果用公式表示，这种思维的转变就是从“产

品销售价格=产品成本+计划利润”转变为“目标成本=竞争市场价格-

目标利润”。所以目标成本预测主要是从销售和利润的预测着手。2.1.1.销售收入预测销售收入预测（主要是对具有竞争力的市场价格预测）

这一环节是进行目标成本预测的着手点，将影响目标成本的确定，至

关重要。要尽可能把各种影响因素都考虑进去，包括企业的内部因素

和外部因素，做到预测尽可能接近实际。企业制定销售预测应考虑的

因素主要有：过去和现在的销售趋势、企业内部变化、竞争对手的变

化、顾客的变化、一般商业环境与市场的变化以及企业的战略。预测

过程的起点是假设未来与过去相似，所以可根据过去的趋势推断下个

年度的销售收入。但未来不是一成不变的，并且商业环境是不断变化

的，所以企业必须分析公司内部、竞争对手以及市场的变化将会如何

影响未来的价格、销量和收入。

2.1.2.销售收入是预测价格和销量的乘积，如果我们假设销量是恒量，那么

价格就是主要影响销售收入的因素。实际上销量受到土地面积、容积

率、城市建筑风格等因素的限制，变化不会很大。所以在这里我们分

析一下竞争市场上未来的价格。

2.2目标成本的制定

目标成本的制定最常见的是制订生产目标成本，开发设计目标成本、

营销目标成本乃至使用目标成本的制定和生产目标成本的设定原则相

仿。目标成本制定的最大特点是“倒推”，目标成本的制定一般有三

种典型计算方法——加算法、扣除法和综合法。

2.3目标成本分解

目标成本分解是目标成本管理模式的中间环节，它以确定目标成本为基础，为目标成本控制提供标度，具有承上启下的作用。目标成

本的分解，是将确定的目标成本按照一定的要求，采用一定的形式和

方法，进行科学的划分、分解和展开，化“大”为“中”，化“中”

为“小”，使之具体化、细小化、单元化，尽可能变化为若干较小的

分、子目标，从而形成一个由相互联系、相互制约的分、子目标构成

的有机的目标成本体系。

2.3.1.目标成本在本体维上的分解：将目标成本在本体维上进行分解，即按

成本实体内涵来展开，分解后形成一个用成本费用表示的分、子目标

体系。其具体分解方法是：按成本费用项目进行分解；按经营生产费

用进行分类等。

2.3.2.目标成本在本体维上的分解按成本费用分解，又称为成本费用分解，

是和企业对目标成本核算的核算对象和成本分析的对象相对应的。费

用分解的粗细程度由项目的复杂程度决定。不同的房地产开发项目按成本费用分解的设置也不尽相同，但差别不大。

2.3.3.目标成本在主体维上的分解：将目标成本在主体维上进行分解，即按

组织管理系统或成本责任系统（即各级各类责任中心和个人）表示的分、子目标成本体系。房地产企业的目标成本在主体维上的分解和房地产企业的管理架构有着直接的联系，一般来说房地产企业的目标成本在主体维上的分解是以企业的管理架构为基础建立的。目标成本在主体维上的分解就是在房地产企业管理架构基础上，将目标成本层层分解和展开，直至各个责任中心，具体到部门，形成部门的责任目标成本；具体到岗位，形成岗位的责任目标成本，作为岗位考核和部门考核的依据。

2.3.4.目标成本在时间维上的分解将目标成本在时间维上进行分解，分解

后形成一个用时间单位或阶段表示的分、子目标体系，如年度成本目标、季度成本目标和月度成本目标等。三种目标成本体系相互依赖、相互交错、相互渗透，构成一个三元立方体式的目标成本总体系。