项目预研管理-项目启动
预研项目成本管理
预研项目成本管理什么是预研项目。
预研是对预算研发或预备研发的简称，就是对项目立项前，刚刚开始对其中牵涉到的一些技术领域进行初期探索，预研不等于开发，开发是立项的项目并且有严格的流程，预研是开发的必要准备。
预研项目管理流程，我接触的预研项目先是各领域发布指南，各个研究厂所根据本单位专业特点结合指南进行项目申报。
申报过程中级级的会组织项目建议书审查，这里说到的项目建议书就是立项阶段的呈现给专家看的报告，报告内容不仅包含技术而且包含经费，其实，预研项目这时已经涉及到经费的管理。
下面我们会细说。
所内上下乃至院里建议书审查通过后，待报指南发布组织者后就等待评审了。
待评审后，组织单位会通知该单位立项项目。
这时需要签合同，项目也意味着正式启动，项目成本管理随之开始。
主要说明一下项目成本管理。
项目成本管理也叫项目费用管理，其目标是确保项目在批准的预算和周期内按照合同或者任务书完成，并通过项目结题经费审计。
项目成本管理包括为保障项目实际发生成本不超过项目预算而开展的项目资源计划、成本估算、成本预算和成本控制等方面的管理活动。
以上简要说明了预研项目的概念，立项流程和预研项目成本管理的特点。
下面主要谈谈我干预研项目的一些心得感悟，与大家分享，共勉。
立项阶段预算申报不能忽视往往大家会忽视立项阶段项目预算的申报。
以为项目批下来，我按照合同经费管就行了。
其实不然，如果立项期间预算做得仔细，那么在项目批复下来，会起到事半功倍的效果。
为什么呢？下面我举一个例子。
比如，在项目申报阶段，预算管理人员和项目负责人做到有效沟通，了解项目研制内容、成果形式和投产项目等，则可以根据投产项目合理安排经费预算支出，比如项目需要投产电路板，预算管理人员了解后，可以在外协费中提前预留PCB制版加工费。
如果在不了解情况，根据项目大概匡算的话，等项目批复下来，外协费中没有PCB制版等相关费用，后期在项目实施工程中又需要有此部分经费支出，那么会直接影响项目结题审计，与合同规定支出不符等。
项目研发流程一般来说分3个阶段
项目研发流程一般来说分3个阶段第一阶段：需求策划。
在需求阶段产品经理内部进行需求讨论：讨论下版本需求重点是什么，做什么功能，怎么做。
通过反复调研、讨论、输出交互方案。
确认需求可行性：产品在输出交互方案后找相应的开发讨论需求方案是否可行，这个讨论阶段产品和开发的思维方式不同，往往会擦出新火花、新惊喜；但讨论控制不好或者会演化为产品和程序员的撕逼大战，呵呵。
UI设计：设计师将产品的交互方案变得更生动精美，不过精美的设计稿不见得都能实现出来。
在这个过程中产品经理需要协调设计师和前端人员的沟通，制定设计规范。
同时保证设计稿的质量，出稿进度。
需求宣讲：产品经理将交互方案和实现逻辑完善以及将上版本的bug、其他优化需求等整合出完整的版本需求文档后，拉上项目所有成员宣讲。
宣讲目的主要让项目成员清楚新版本需求的重点是什么，做什么功能，为什么做（重点讲）；简单介绍怎么做，讲解交互方案或设计稿，给大家有一个整体的印象，让大家都了解版本功能的意义。
第二阶段：需求研发。
项目启动：需求宣讲后，开发根据产品需求文档进行需求评审，评估出研发周期、提测时间、预发布时间点、正式发布时间点。
产品根据评审结果发送项目启动邮件。
研发：需求研发过程中，产品跟进研发进度，保持与开发沟通确保需求被正确理解，及时解决研发过程中发现的新问题。
测试用例：产品、测试、开发共同确认版本测试用例，并同步研发过程中变更的需求和细节。
提测：产品验收开发输出的功能模块，并输出体验回归文档；测试根据用例验证需求逻辑，提bug、优化给开发。
内网环境测试通过后，测试继续验证预发布环境、正式环境。
第三阶段：版本发布。
客服培训：测试验证的过程中，版本发布前，产品提前给客服培训新版本内容。
发布：后端开发、运维人员将代码发布外网环境，前端输出外网正式包。
产品运营将正式包上传各大安卓市场或ios -appstore提审。
升级：所有安卓渠道包更新好，或者appsore审核通过，新版本也没有发现什么问题时，后端开发和运营人员打开升级配置，并发送升级通知。
项目预研管理PPT课件
风险管理问题
风险识别不足
预研项目涉及的风险多种多样，如果识别不 足，可能导致项目失败或效益受损。
• 制定应对策略
针对识别出的风险，制定相应的应对策略和 预案。
• 风险评估与识别
建立风险评估机制，定期对项目进行风险评 估和识别。
• 持续监控与更新
对风险进行持续监控，及时调整应对策略以 适应变化。
05
提升项目成功率，增强企业市场竞争力。
重要性 优化项目计划，提高项目资源利用率，降低项目成本。 促进团队协作，提高项目团队整体素质。
02
项目预研阶段划分
预研项目立项
01
02
03
04
确定预研项目目标和意义
进行市场调研和需求分析
评估项目的技术可行性和经济 可行性
制定项目计划和预算
预研项目计划制定
确定项目进度计划 分配项目资源和人力
案例三：某研究机构的预研项目管理
总结词
管理规范，团队协作
详细描述
某研究机构采用规范的预研项目管理方法，强化团队协作，确保项目资源得到有效利用，最终取得了丰硕的科研 成果。
THANKS
感谢观看
归档项目资料，为未来 项目提供参考和借鉴
03
预研管理的方法和技术
项目管理采用敏捷方法进行项目预 研管理，以适应快速变化 的市场需求和客户需求。
项目管理软件
使用项目管理软件进行项 目计划、进度、资源和风 险管理，提高项目管理的 效率和准确性。
项目管理知识体系
遵循项目管理知识体系， 确保项目管理的规范化和 标准化。
预研项目评估方法
风险评估
识别项目潜在的风险，评估风险发生 的可能性和影响程度，制定相应的风 险应对措施。
项目启动方案计划
项目启动方案计划本次工作计划介绍在当前经济环境下，我国某科技公司决定开展一项新项目，以提升其市场竞争力。
为了确保项目的顺利实施，制定了详细的启动方案计划。
一、工作环境与部门协同本次项目涉及多个部门，包括市场部、研发部、财务部以及人力资源部。
项目启动前，组织一次跨部门沟通会议，确保各部门之间的信息传递畅通，明确各自的职责和任务。
二、工作主要内容项目主要分为四个阶段：市场调研、产品研发、市场推广及项目总结。
1.市场调研：通过收集市场数据，分析消费者需求，为产品定位依据。
2.产品研发：根据市场调研结果，研发符合市场需求的产品。
3.市场推广：通过线上线下多渠道宣传，提高产品知名度。
4.项目总结：对整个项目进行复盘，总结经验教训。
三、数据分析与实施策略1.数据分析：运用大数据分析技术，对市场数据进行深入挖掘，找出有价值的信息。
2.实施策略：根据分析结果，制定切实可行的实施计划，确保项目按阶段推进。
四、项目监控与调整为确保项目进度，设立项目监控小组，定期检查项目进度，对存在的问题进行及时调整。
五、团队建设与培训为了提升团队凝聚力，组织定期的团队建设活动。
针对项目需求，对团队成员进行专业培训，提升其业务能力。
本次项目启动方案计划将确保项目顺利进行，助力公司实现战略目标。
全力以赴，为项目的成功推进贡献力量。
以下是详细内容一、工作背景当前，随着科技的飞速发展，市场竞争日益激烈。
我国某科技公司意识到，要想保持领先地位，就必须不断推出具有创新性的产品。
为此，公司决定开展一项新项目，以提升其市场竞争力。
项目主要围绕市场调研、产品研发、市场推广及项目总结展开。
二、工作内容1.市场调研：通过收集市场数据，分析消费者需求，为产品定位依据。
具体包括：–进行问卷调查，了解消费者的喜好和需求；–分析竞品优势与不足，找出市场缺口；–整理调研数据，撰写调研报告。
2.产品研发：根据市场调研结果，研发符合市场需求的产品。
具体包括：–设计产品原型，进行可行性分析；–组织研发团队，开展产品研发工作；–定期召开研发进度会议，确保项目进度。
预研 项目管理
预研项目管理预研项目管理是指在开展项目之前对项目的可行性、潜在风险和技术可行性进行充分调研和评估的过程。
它是项目管理的重要环节之一，对于项目的成功实施具有至关重要的作用。
本文将从项目预研的概念、目的和步骤以及其在项目管理中的重要性等方面进行阐述。
一、项目预研的概念项目预研是指在项目启动前对项目的可行性进行调研和评估的过程。
通过项目预研，可以对项目的技术可行性、市场需求、竞争对手、资源需求等进行科学的分析和评估，为项目的决策提供依据。
二、项目预研的目的1. 评估项目的可行性：通过项目预研，可以对项目的技术可行性、市场需求、资源需求等进行评估，判断项目是否具有实施的条件和可能性。
2. 发现项目的潜在风险：项目预研可以对项目的潜在风险进行评估和分析，为项目实施过程中的风险控制提供依据。
3. 提供决策依据：项目预研的结果可以为项目的决策提供依据，帮助决策者做出明智的决策，避免项目失败或产生重大损失。
三、项目预研的步骤1. 明确项目目标：在项目预研的初期，需要明确项目的目标和范围，明确项目的背景和目的，为后续的调研和评估提供指导。
2. 调研市场需求：通过市场调研，了解项目所处市场的需求情况、竞争对手情况等，评估项目的市场前景和竞争优势。
3. 技术可行性评估：对项目所需技术进行评估，了解技术的成熟度和可行性，判断项目是否具备技术实施的条件。
4. 资源评估：对项目所需的人力、物力、财力等资源进行评估，判断项目是否具备资源保障的条件。
5. 风险分析：对项目可能面临的风险进行分析和评估，制定相应的风险应对策略，降低项目风险。
6. 编制预研报告：根据以上的调研和评估结果，编制项目预研报告，对项目的可行性、风险和决策提供科学的依据。
四、项目预研在项目管理中的重要性项目预研是项目管理的重要环节之一，在项目实施之前进行充分的预研有以下几个重要的作用：1. 提高项目的成功率：通过项目预研，可以评估项目的可行性和潜在风险，提前发现问题并制定应对策略，从而提高项目的成功率。
预研项目管理流程
预研项目管理流程
预研项目管理流程主要包括以下几个阶段：
1. 项目启动：明确项目的目标、范围、需求和关键里程碑。
2. 团队组建：组建项目团队，包括项目经理、技术专家、业务专家等。
3. 需求分析：对项目的需求进行详细分析，确定技术方案和可行性。
4. 项目计划：制定项目计划，包括项目进度、资源分配、风险管理等。
5. 项目执行：按照项目计划执行项目，进行技术研发、测试、验证等工作。
6. 项目监控：对项目的进度、质量、成本等进行监控，及时发现问题并进行调整。
7. 项目变更管理：对项目变更进行管理，确保变更得到有效控制和审批。
8. 项目验收：对项目成果进行验收，确保满足业务需求和质量标准。
9. 项目结项：对项目进行总结，评估项目的成功经验和教训，为后续项目提供参考。
在整个预研项目管理流程中，需要注意以下几点：
1. 沟通协调：保持团队成员之间、团队与其他相关部门之间的良好沟通和协调。
2. 风险管理：识别项目中的风险，并制定相应的风险管理计划。
3. 质量管理：确保项目的质量符合要求，通过质量保证和质量控制活动来实现。
4. 资源管理：合理分配和管理项目资源，确保项目按计划进行。
5. 进度管理：按照项目计划进行进度管理，及时调整进度以确保项目按时完成。
通过有效的预研项目管理流程，可以提高项目的成功率，降低风险，确保项目目标的实现。
项目预研管理制度
项目预研管理制度一、背景与目的为了提高企业项目的可行性评估和决策水平，规范项目预研流程，确保项目在启动前得到科学、全面的调研、论证和评估，本制度旨在规范企业项目预研管理的相关流程和责任，确保项目在启动前具备充分的可行性和发展潜力。
二、适用范围本制度适用于企业内全部项目的预研管理，包含新业务线项目、产品研发项目以及重点技术创新项目等。
三、项目预研管理的流程和具体要求1. 项目预研提出1.1 项目拟定方需对项目预研进行初步调研和分析，力求选题明确、可行性强、市场需求连续等优势。
1.2 项目拟定方应编写项目提案，包含项目背景、目标、可行性分析、预算估算等内容，并提交至上级审批。
2. 项目预研立项2.1 上级审批通过项目提案后，由项目拟定方成立项目预研小组，确定项目负责人、构成成员和职责。
2.2 项目预研小组应组织开展市场调研、技术论证、竞争对手分析、商业模式设计等工作，形成项目预研报告。
2.3 项目预研报告应包含项目背景、市场分析、技术可行性分析、商业模式设计、预算编制和风险评估等内容。
3. 项目预研评审3.1 项目预研小组应依据项目预研报告组织召开评审会议，并邀请相关专家和领导参加。
3.2 评审会议应对项目的市场价值、技术可行性、商业模式、预算编制和风险评估等方面进行全面评审和讨论。
3.3 评审会议的结果应以评审看法和决策建议的形式记录，并提交给上级审批。
4. 项目预研决策4.1 上级依据项目预研评审结果，决策是否将项目进一步发展成为正式项目。
4.2 若决策为通过，项目预研小组应组织编写项目规划书，认真描述项目的目标、范围、工期和预算，并提交至上级审批。
4.3若决策为不通过，项目预研小组应依据评审看法进行项目调整或停止。
5. 项目预研实施5.1 项目预研决策通过后，项目负责人和项目团队应依据项目规划书订立认真的工作计划、风险管理计划和资源使用计划。
5.2 项目负责人和团队成员应依照工作计划有序进行市场调研、技术验证和商业模式设计等工作。
预研管理流程
深圳市知行智驱技术有限公司流程文件文件名称：预研管理流程文件编号：ZXID-QPYF-01版本：A0文件所属部门：研发编制/日期：审核/日期：批准/日期：修订记录1 目的：指导技术预研/产品预研项目的实施，加强技术预研/产品预研项目的规范化管理，保证技术预研/产品预研项目的顺利进行。
2 范围：适用于公司技术预研/产品预研项目。
3 定义或术语：无4 角色、职责：4.1 项目经理：负责接收新产品开发任务书，组建项目团队，制定项目计划，组织关键评审；项目费用控制。
4.2 系统工程师：负责智力资产及同类技术分析，技术方案、标准计划和验证方案的制定，对外合作计划的制定并组织执行，技术成果的总结。
4.3 硬件工程师：负责硬件原理图设计、硬件物料验证、实物验证，以及项目过程中其它相关技术活动。
4.4 Layout工程师：负责PCB设计、与结构件的装配对接。
4.5 软件工程师：负责软件设计及系统调试。
4.6 结构工程师：负责结构模型、结构零部件图的设计。
4.7 测试工程师：负责测试环境的开发，协助实物验证。
4.8 项目秘书：负责项目环境的建立和关闭、文档移交计划的制定和文档接收，组织召开项目例会、编写会议纪要。
5 流程图：6 流程活动说明：活动名称：接受任务书，组建项目团队活动名称：建立项目环境活动名称：制定项目计划活动名称：智力资产分析，同类技术分析活动名称：制定技术方案活动名称：组织技术方案评审活动名称：组织专利申请活动名称：制定验证方案活动名称：实施对外合作活动名称：原理图设计， PCB设计，软件设计，结构件设计活动名称：测试环境开发。
汽车开发术语解释
汽车开发术语解释（阶段）1.商品计划阶段-1)完成项目前期研究,管理层评审预研阶段定义的所有初期目标、评审并批准市场分析、技术方案、造型方向、资源获得方案、项目综合可行性分析、正式启动项目。
2)批准初步项目方案，包括所有的产品目标和商业计划目标的最初符合性，工程/制造/物流/采购等项目方案。
为项目批准做准备。
3）综合评审产品开发状态，包括造型冻结，对产品、制造、物流和销售计划进行评审和批准，所有的目标在项目的经济架构中都必须是可行的，正式批准项目。
2.产品开发阶段-1）通过对数模的工程可行性确认和pertest试验，通过CAE和制造可行性分析，完成整车数据发放。
2)对设计样车进行相关验证试验，检查评估产品设计及工艺的正确性。
完成试生产准备。
3.量产准备阶段-1）使用工装零件按工艺要求在总装线上制造样车，验证工装模具和供应商的制造能力，完成工程的最终验证和制造的早期工艺调试。
2）调试整车厂的生产设备，验证生产工艺，验证全工装和工艺条下件批量提供的零部件质量，完成样车数据更改，冻结变更数据。
3）验证整车厂在一定节拍下的生产能力。
4）按整车生产节拍的提升计划，投入批量生产。
4．量产维持阶段-术语解释（项目里程碑）1. 新产品预研立项GATE#0（KO）-项目立项研究。
成立项目团队，开始对项目进行研究分析。
2．预可研评审(SI)-完成产品初步可行性分析后，通过预可研评审确定开发平台。
3. 产品开发决策(SC)-进一步细化产品方案,通过评审后,初步确定项目开发目标。
4. 新产品开发项目认可GATE#1 (OD)-完成各项性能指标的细化,形成产品的最终设计方案和目标并获得批准。
5. 设计数据发布(DR)-首轮设计数据经过评审确认后,进行发布用于相关部门的设计样车制作。
6. 设计样车验证完成(CP)-对设计样车进行相关试验验证,检查及评审产品设计和工艺的正确性。
7. 试生产准备完成(LR)-试生产前完成样车试装验证,工装准备等各项准备工作,达到试生产的要求。
预研工作总结
预研工作总结在进行任何项目之前，预研工作都是至关重要的一步。
预研工作是指在项目正式启动之前，对项目的可行性、市场需求、竞争对手等方面进行调研和分析。
通过预研工作，可以为项目的后续发展提供重要的参考和支持。
在这篇文章中，我们将总结一下预研工作的重要性，以及如何进行有效的预研工作。
首先，预研工作的重要性不言而喻。
在项目启动之前，对市场需求、竞争对手、技术趋势等方面进行充分的了解，可以帮助我们更好地把握项目的方向和发展趋势。
通过对市场的调研，我们可以了解到目标用户的需求和偏好，从而更好地满足用户的需求。
同时，对竞争对手的分析也可以帮助我们更好地制定竞争策略，提高项目的竞争力。
其次，进行有效的预研工作也是非常重要的。
在进行预研工作时，我们需要充分利用各种调研工具和方法，例如市场调研、用户调研、竞品分析等。
通过这些调研工具和方法，我们可以获取到大量的数据和信息，从而更好地了解市场和用户的需求。
在进行预研工作时，我们还需要注重数据的真实性和准确性，以确保我们得到的信息是可靠的。
最后，预研工作的总结也是非常重要的。
在进行预研工作之后，我们需要对所获取的数据和信息进行整理和分析，从而得出一些重要的结论和建议。
通过对预研工作的总结，我们可以更好地把握项目的方向和发展趋势，为后续的项目开发和推广提供重要的参考和支持。
总之，预研工作是任何项目启动之前必不可少的一步。
通过进行充分的预研工作，我们可以更好地了解市场和用户的需求，为项目的后续发展提供重要的参考和支持。
因此，我们需要注重预研工作的重要性，进行有效的预研工作，并对预研工作进行总结和分析，从而为项目的成功发展提供重要的支持。
预研项目管理流程
预研项目管理流程第一，项目申报项目申报是预研项目管理流程的第一步，也是项目正式启动的开始。
在这一阶段，相关部门或团队需要撰写项目申报书，明确项目的背景、目标、研究内容、研究方法、预期成果和实施计划等内容，然后提交给上级主管部门或相关管理机构进行审批。
项目申报书需要包括项目的整体目标和意义、项目研究内容和技术路线、项目的实施计划和预期成果、项目的组织管理和资源保障等内容，以确保项目的可行性和必要性。
第二，立项审批经过项目申报后，相关部门或团队需要进行立项审批。
审批过程通常由专家组成的评审委员会进行评审，并根据项目申报书中的内容对项目的可行性、创新性、科研价值和成果预期等方面进行评估，最终决定是否批准项目立项。
在立项审批过程中，需要重点考虑项目的科研价值和技术可行性，确保项目符合国家和行业的发展需求，并能够为相关领域的技术创新和应用提供支撑。
项目规划项目立项后，相关部门或团队需要进行项目规划工作。
项目规划主要包括项目的总体布局、研究任务分解、研究方法和技术路线、进度计划和预算安排等内容。
项目规划需要充分考虑项目的实施条件和资源保障，合理分配研究任务和人力物力资源，确保项目的顺利实施和成果达成。
项目规划过程中需要与相关部门或团队进行充分沟通和协商，明确各方责任和任务，确保项目的整体一致性和协调性。
第四，团队组建项目规划完成后，相关部门或团队需要进行团队组建工作。
团队组建需要根据项目规划确定项目的研究任务和技术需求，合理配置项目团队的人员和资源，确保团队的专业化和整体配合性。
团队组建过程中需要重点考虑团队成员的专业背景和研究经验，合理分工和协调合作，确保项目的研究能力和执行力。
还需要建立项目的组织机构和管理体系，明确项目的决策、执行和监督机制，确保项目的管理效率和效果。
第五，调研报告撰写团队组建完成后，相关部门或团队需要进行调研工作。
调研工作主要包括调研对象的确定、调研方法和工具的选择、调研内容和进度的安排等工作。
技术部——新产品研发进度安排与质量控制计划
技术部——新产品研发进度安排与质量控制计划在这个飞速发展的时代，技术部作为公司的重要支柱，肩负着推动新产品研发的重任。
新产品研发的成功与否，直接关系到公司的市场竞争力。
因此，制定合理的研发进度安排和质量控制计划显得尤为重要。
一、研发进度安排1. 项目启动阶段（第1-2周）在项目启动阶段，我们将完成以下工作：●组建项目团队，明确各成员职责。
●进行市场调研，分析竞争对手和潜在用户需求。
●制定详细的项目计划和时间表，确保每个阶段的目标明确、可行。
2. 技术研发阶段（第3-12周）在技术研发阶段，我们将重点开展以下工作：●进行技术预研，确定产品的技术路线和关键技术点。
●设计产品原型，包括硬件和软件部分。
●编写产品规格书和技术文档，为后续生产和测试提供依据。
3. 原型测试阶段（第13-16周）在原型测试阶段，我们将进行以下工作：●搭建测试环境，对产品原型进行全面测试。
●收集测试数据，分析产品性能和稳定性。
●根据测试结果，优化产品设计，提升产品性能。
4. 产品完善阶段（第17-24周）在产品完善阶段，我们将完成以下任务：●根据用户反馈和市场需求，对产品进行迭代改进。
●制定产品发布计划，为产品上市做好准备。
●开展产品培训，确保销售团队和客服团队熟悉产品特点。
二、质量控制计划1. 质量管理体系建设我们将建立完善的质量管理体系，包括质量策划、质量控制、质量保证和质量改进四个方面。
通过制定详细的质量管理计划和流程，确保产品质量符合公司标准和客户要求。
2. 原材料质量控制对于原材料的采购，我们将选择有信誉的供应商，建立严格的供应商评价体系。
在原材料入库前，进行严格的质量检测，确保原材料符合产品设计要求。
3. 生产过程质量控制在生产过程中，我们将加强过程监控和检测，确保每个环节的质量都符合预期。
同时，定期进行质量培训和技能提升，提高员工的质量意识和操作技能。
4. 产品检验与测试在产品生产完成后，我们将进行全面的产品检验和测试。
研发项目管理办法
研发项目管理办法为了规范和科学化公司的研发项目管理，建立有效的管理模式、机制和激励机制，促进技术进步和产品开发，满足公司发展战略需要，XX公司制定了研发项目管理办法。
本办法适用于公司批准立项的研发项目。
项目分为预研项目、自研项目和专题项目。
术语和定义中，研发项目指公司内部立项或承担的科研项目，项目制管理指以实现系统集成或突破关键技术为目标，组织多个不同专业技术领域或多个单位共同参与，通过协作完成研发任务的项目管理模式。
在组织机构和职责方面，设立项目管理委员会、项目管理办公室和项目组。
项目管理委员会由总经理担任主任，总分管技术副总担任副主任，成员由公司其他高管层领导和相关部门负责人组成。
项目管理办公室设在科技管理部门。
项目组设项目负责人、项目组长和成员，特大项目的项目负责人由项目管理委员会聘任，重大项目和一般项目的项目负责人可由项目组长担任。
项目组组长分为三类，由不同的部门推荐或指定。
以上是XX公司研发项目管理办法的总则和组织机构及职责部分。
管理是指公司对新项目进行评估、决策、审批和授权的过程。
在项目立项管理中，项目管理委员会、项目管理办公室、项目负责人、项目组负责人以及相关职能部门都扮演着重要角色。
项目管理委员会是公司研发项目管理的最高决策机构，其职责包括决策申请项目是否立项、聘任项目负责人、审定项目开发计划及项目费用预算、对项目重大变更进行决策、负责重大项目的阶段性评审及验收评审，以及负责其他与项目有关的重大事项的决策。
项目管理办公室是项目管理的归口管理部门，对项目管理委员会负责。
其职责包括拟定项目管理的各项制度、组织项目立项答辩、组织项目中期检查和节点考核、协调项目开展所需的资源及项目的外部工作、保存项目过程中的相关文件和数据，以及组织项目阶段性评审和验收。
项目负责人是项目的第一责任人，负责人对项目的计划、实施、监督与控制负责，保证项目能达到预期的效果。
而项目组负责具体的项目实施，项目组组长则是项目的直接责任人。
预研管理流程
深圳市知行智驱技术有限公司流程文件文件名称：预研管理流程文件编号：ZXID-QPYF-01版本：A0文件所属部门：研发编制/日期：审核/日期：批准/日期：修订记录日期修订版本修订内容的描述修订人1 目的：指导技术预研/产品预研项目的实施，加强技术预研/产品预研项目的规范化管理，保证技术预研/产品预研项目的顺利进行。
2 范围：适用于公司技术预研/产品预研项目。
3 定义或术语：无4 角色、职责：4.1 项目经理：负责接收新产品开发任务书，组建项目团队，制定项目计划，组织关键评审；项目费用控制。
4.2 系统工程师：负责智力资产及同类技术分析，技术方案、标准计划和验证方案的制定，对外合作计划的制定并组织执行，技术成果的总结。
4.3 硬件工程师：负责硬件原理图设计、硬件物料验证、实物验证，以及项目过程中其它相关技术活动。
4.4 Layout工程师：负责PCB设计、与结构件的装配对接。
4.5 软件工程师：负责软件设计及系统调试。
4.6 结构工程师：负责结构模型、结构零部件图的设计。
4.7 测试工程师：负责测试环境的开发，协助实物验证。
4.8 项目秘书：负责项目环境的建立和关闭、文档移交计划的制定和文档接收，组织召开项目例会、编写会议纪要。
5 流程图：6 流程活动说明：活动名称：接受任务书，组建项目团队活动编号：010， 020活动责任人：活动参与人：项目经理活动描述：接受任务书：项目经理接受由总经理签发的技术预研/产品预研《新产品开发任务书》。
注：技术预研/产品预研新产品开发任务书是在需求管理流程中产生，由市场部门组织编写，并由总经理决策评审通过。
组建项目团队：项目经理根据《新产品开发任务书》、根据项目人员需求，与各部门负责人沟通确定项目团队成员，形成《项目团队成员名单》。
输入：《新产品开发任务书》输出：《项目团队成员名单》活动名称：建立项目环境活动编号：030活动参与人：活动责任人：项目秘书活动描述：项目秘书建立或通知相关人员建立项目环境，包括以下内容：1、在财务系统中获得并建立项目会计帐目代码，以获取项目支出和实际的花费；2、建立项目文件夹和数据库；3、在项目建立和运行过程中，维护项目数据。
项目预研流程
项目预研流程概述项目预研是指在正式启动项目前，对项目可行性和关键问题进行评估和研究的阶段。
通过项目预研，可以帮助决策者更好地了解项目的潜在风险和回报，为项目实施提供指导和决策依据。
流程步骤1. 确定项目目标在项目预研开始之前，首先明确项目的整体目标和预期效果，以便能够有针对性地进行研究和评估。
2. 确认项目背景对于项目的背景信息进行调研和整理，包括相关领域的现状、竞争情况以及潜在市场需求等方面的信息，以便能够更好地把握项目的前景。
3. 分析项目可行性对项目的可行性进行评估，包括技术可行性、市场可行性和商业可行性等方面的分析。
通过这些评估，可以初步判断项目的可行性和潜在风险。
4. 提出关键问题在项目预研过程中，需要明确项目可能面临的关键问题和挑战。
通过深入分析和讨论，可以找到解决这些问题的方法和策略。
5. 进行数据收集收集和整理项目预研所需的相关数据和信息，包括市场调研数据、技术研究报告以及专业意见等方面的数据。
确保所收集的数据准确可靠。
6. 分析和评估对收集到的数据进行分析和评估，包括定量分析和定性分析。
通过这些分析和评估，能够更好地了解项目的潜在回报和风险。
7. 编写预研报告根据收集到的数据和分析结果，撰写项目预研报告。
报告内容应包括项目目标、背景信息、可行性评估、关键问题和挑战、数据分析和评估结果等方面的内容。
8. 报告评审和决策将预研报告提交给相关决策者进行评审和决策。
根据评审结果，决策者可以决定是否继续推进该项目。
结论项目预研是确保项目可行性和有效决策的重要阶段。
通过遵循以上流程步骤，可以在项目启动之前对项目进行全面评估和研究，为项目的成功实施打下基础。
项目启动(PPT 43页)
– 交付物、成本、进度
项目目标的规定
– 物理参数、操作参数，如盖房要求可能包括 总计5000平方米的面积，8间卧式，2间浴室， 一间双车道车库，中央空调和一个游泳池.
需求建议书的内容(2)
客户供应
– 项目实施上客户提供的保障，物品供应等
客户的付款方式
– 这是承约商最为关心的，如分期付款、一次性付款 等
2.项目识别
所谓项目识别就是面对客户已识别的需 求，承约商从备选的项目方案中选出一 种可能的项目方案来满足这种需求。
项目识别与需求识别的不同：
– 需求识别是客户的一种行为 – 项目识别是承约商的行为.
3.项目投标
客户向承约商发送需求建议书的过程就 是项目的招标过程，根据客户的需求， 承约商进行项目构思，可行性研究，最 后向客户投送项目建议书的过程就是项 目的投标。
项目投标过程(1)
1) 项目构思
– 根据客户需求提出满足客户需求的各种实施方案 – 主要的方法是头脑风暴法，即让参与项目的成员提
出尽可能多的想法或方案
2) 项目筛选
– 从可供实施的备选方案中选择最佳的方案来满足客 户的需求
– 选择在现实中可行的、投入少、收益大的项目方案 – 评价的标准主要有：满足客户的程度、时间和成本、
东方公司办公楼建设项目需求建议书
预研管理制度
预研管理制度一、总则为规范和提高预研工作的科学性、规范性和效益，加强预研活动的管理和监督，保障预研项目的顺利实施，现制定本管理制度。
二、范围适用于公司内所有预研项目的管理工作。
三、组织架构（一）设立预研管理委员会，由公司领导成员负责召集，包括研发、技术、财务、市场等相关部门负责人参加。
（二）设立预研项目组，由公司内各专业领域人员组成，从不同角度全面评估预研项目的可行性、技术难点、市场前景等。
（三）设立预研管理办公室，由专门负责预研项目管理和协调工作的专业人士组成。
四、工作流程（一）确定预研计划1. 公司在新技术、新产品等方面确定需进行预研的项目，由研发部门牵头组织专业人员进行论证、初步勘察和可行性分析，形成预研项目立项申请书。
2. 立项申请书经公司相关职能部门审定后，提交预研管理委员会审议，确定预研项目的重要性、战略地位、科技难点和市场前景。
（二）开展预研工作3. 预研项目组立即启动预研工作，进行市场调研、技术攻关和成本估算等工作，形成预研报告。
4. 预研报告由预研项目组负责人汇总提交给预研管理委员会进行评审，确认后进入立项阶段。
（三）制定预研计划5. 立项后，预研项目组制定详细的预研计划，包括预研目标、时间节点、预算、人员配备、工作流程等，并报预研管理委员会审批。
（四）实施预研项目6. 根据预研计划，预研项目组人员按照各自分工进行预研工作，并及时向预研管理办公室汇报工作进展。
7. 预研项目组在实施过程中应及时发现问题并解决，确保预研工作的顺利进行。
（五）评估预研成果8. 预研项目组根据预研计划完成预研工作后，形成预研报告并提交预研管理委员会评审。
9. 预研管理委员会根据预研报告进行评审，确认预研成果的技术、经济、市场等各项指标是否符合公司规定的标准。
（六）确定项目进展方向10. 预研项目组根据评审意见及时进行调整，确定预研成果的进一步发展方向。
11. 预研项目组更新预研计划，并向预研管理委员会汇报。
如何组织项目预研工作总结
如何组织项目预研工作总结项目预研工作是在项目启动前进行的重要工作，它对项目的顺利进行和成功实施起着关键作用。
在项目预研工作中，我们需要做好组织工作，以确保项目预研工作的高效进行和有效总结。
本文将介绍。
首先，组织人员需要明确总结的目的和内容。
在项目预研工作中，我们需要总结项目的目标、需求、技术方案、风险评估等内容。
明确总结的目的和内容可以帮助我们在总结过程中聚焦重点，避免遗漏重要信息。
其次，我们需要确定总结的时间和方式。
项目预研工作一般需要一定时间来进行，因此在总结时我们需要确定一个合适的时间点。
此外，总结方式可以根据团队的实际情况选择，可以是会议讨论、撰写总结报告或者是在线协作等方式。
在总结过程中，我们需要充分听取团队成员的意见和建议。
项目预研工作一般涉及多个部门和人员的合作，每个人都有自己的观点和想法。
因此，在总结过程中，我们需要充分听取团队成员的意见和建议，保证每个人都能够参与到总结工作中来。
可以通过组织会议、发放问卷等方式收集团队成员的意见和建议。
在总结过程中，我们还需要对项目预研工作进行评估和反思。
评估可以帮助我们了解项目预研工作的实际效果，发现问题和不足之处。
反思可以帮助我们总结经验教训，提出改进措施。
因此，在总结过程中，我们需要对项目预研工作进行全面的评估和反思，并将评估和反思的结果纳入总结报告中。
最后，我们需要制定总结报告并进行分享。
总结报告是总结工作的重要成果之一，它可以帮助我们回顾项目预研工作的全过程，发现问题和不足之处，提出改进措施。
总结报告可以是文字形式的文档，也可以是演示文稿或者是在线协作平台上的分享。
无论采用哪种形式，我们都需要确保总结报告的内容清晰、准确，能够帮助团队成员理解和掌握项目预研工作的情况。
综上所述，组织项目预研工作总结需要明确总结的目的和内容，确定总结的时间和方式，充分听取团队成员的意见和建议，进行评估和反思，制定总结报告并进行分享。
通过合理组织预研工作总结，我们可以提高项目预研工作的效果和质量，为项目的顺利进行和成功实施打下坚实基础。
项目启动全过程
a） 新产品、新项目介绍；
b） 国内外厂商类似产品介绍；
c） 产品的关键技术；
d） 合作伙伴。
产品策划通过后，编写《立项报告》，内容包括以下几个方面： a) 项目功能需求的分解、细化； b) 项目执行所需的投入，包括人力、物力、时间、设备等； c) 项目完成可能达到的实效； d) 项目是否实施,若需要实施，实施过程需要执行的阶段。 4.3 评审 开发部根据项目的可能投入、难度，组织相关部门(如销售部、财务部、客户服务部、生产 部、质量部等) 和相关开发人员对项目进行评审, 可参考以下几点进行评审，输出《立项评 审报告》。 a) 需求是否能够实现； b) 开发后的实效； c) 人力、物力、技术力量是否能够达到； d) 设计开发的周期。 修订原因： 1、 ISO9000 作业指导书中的规定本身就有许多不合理、不完善，不具备可执行性。 2、 实际执行过程中，相关人员的规范意识不强，很反感这些过程。只要主管人员没有一个 个地强烈要求，只要监督人员没有审核到，这些过程就被省略了。 3、 项目前期，监督人员没有较好的途径及时获取到项目进展信息和项目背景信息。 4、 结果导致，相关文档严重缺乏，文档格式、内容很不其全。连 ISO 都过不了。 修订建议： 1、 简化流程，删减繁琐的领导不关心的细节，简化交付件格式和内容，明确责任人。 2、 严格执行相关任务，并及时提交相关交付件。 3、 流程要相关人员集体评审通过后及时发布并通知所有人员知晓。] 基本过程：
第四步、 项目经理完善《项目管理计划》和《立项报告》并组织项目团队所有成员参加项 目开工会，同时或紧接着组织《项目管理计划》和《立项报告》评审，进行职、责、权分工。
项目管理具体岗位职责要求
项目管理具体岗位职责要求项目管理需要具备较强的市场分析、营销、推广能力和良好的人际沟通、协调能力，分析和解决问题的能力;下面是小编整合的项目管理具体岗位职责要求，一起来看看吧，肯定对你有所帮助的。
项目管理具体岗位职责要求11.负责互联网软件产品、游戏研发的日常项目管理工作，参与产品研发的整个生命周期，包括项目预研、项目启动、项目计划、项目执行和控制等各个阶段。
2.负责项目风险控制，及时发现并解决影响项目进度的相关问题。
3. 负责项目计划和时间表的制定或审核，组织项目各项评审会，跟踪项目开展，确保项目按期实现。
4.负责项目资源协调与组织，建立清晰高效的沟通机制，推进团队内外部沟通协调，确保项目团队协同工作。
5.协助部门主管进行部门事务管理。
项目管理具体岗位职责要求21、协助各个部门负责人，制定项目计划，明确版本目标，控制项目的进度、风险和质量;2、跟进项目进度，了解、反馈、解决问题，撰写报告;3、协调部门资源，提高项目效率，推进项目管理;4、验收交付，对项目结果进行数据化总结，优化项目流程规范与标准。
项目管理具体岗位职责要求31、负责指定区域的市场开发、客户维护和销售管理等工作。
2、负责产品项目和课程管理的宣传、推广和销售，完成销售的既定指标。
3、协助销售主管制定销售策略、销售计划，以及量化销售目标。
4、独立完成美容院店面老板的拜访及合作和邀约工作5,、与老客户客户保持联系，定期或者不定期进行跟踪回访，随时了解客户动态，以及更好的服务和销售项目管理具体岗位职责要求41. 搭建相关业务领域的流程架构，持续优化和完善业务流程架构;2. 协同业务部门设计业务流程，通过端到端的流程设计，确保跨部门业务高效衔接;3. 监控业务域流程运行及流程指标表现，业务流程需求管理、流程审视、流程问题收集与跟踪解决，评估流程设计质量并优化流程;4. 规划并开展流程管理知识宣传与培训，推动流程落地，共同营造流程文化。
项目管理具体岗位职责要求51.在公司合作的开发商楼盘驻场，通过线上线下的运营，提升自己负责楼盘的成交量，与咨询师(公司服务购房客户的同事)对接，一同服务看房客户2.在案场进行信息的全面搜集，眼观六路耳听八方，清楚案场情况的方方面面，及时传递给咨询师，保证咨询师能更好地了解项目3.对接开发商，完成与开发商的多层级关系维护工作，处理开发商和客户之间协调沟通工作，为客户和公司争取更多利益，保障项目续签4.负责重点合作楼盘项目的回款工作，保证回款进度项目管理具体岗位职责要求61、优化项目管理制度，推进公司项目管理数字化;2、项目可行性调研及项目进度管控、过程数据收集，为公司领导提供决策和管理依据;3、处理项目立项审批、管理建档、归档工作;4、配合公司风控，跟进做好项目风险管理和异常事项处理;5、配合人力资源部、财务部对项目进行绩效考核。
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东方公司办公楼建设项目需求建议书
10、申请书内容 承约商的申请书至少必须包括如下内容： （1）方法。承约商能清晰地理解需求建议书，理解什么是被 期望达到的要求。而且要详细描述承约商领导项目的方法， 要求对每个任务的详细描述，任务如何完成的详细描述 （2）交付物。承约商要提供交付物的详细描述 （3）进度计划。列出甘特图或网络图表，列出每月要执行的 详细任务的时间表，以便在要求的项目完成日期内能够完成 项目 （4）经验。叙述一下承约商最近已经执行的项目，包括客户 姓名、地址和电话在号码 （5）人事安排。列出将被指定为项目主要负责人的姓名和详 细简历，以及他们在类似项目中的成绩 （6）成本。必须说明总成本并提供一份项目的预算清单.
东方公司办公楼建设项目需求建议书
有关单位：
东方公司向具有建设部建筑一级认证企业的承约商征求办公大楼建设, 项目目标是：建设1234平方米高3层框架结构的办公大楼。
1、工作表述
承约商将执行下面任务： 主体框架工程建设、建筑设备安装、装修工程。
2、要求
承约商应根据国家标准建设，提供施工计划和施工方案。
2.需求建议书
需求建议书就是从客户的角度出发，全 面、详细地向承约商陈述、表达为了满 足其已识别的需求应作哪些准备工作。 也就是说，需求建议书是客户向承约商 发出的用来说明如何满足其已识别需求 的建议书。
需求建议书的内容(1)
ห้องสมุดไป่ตู้
项目工作陈述
– 例：房屋装修要说明是对旧房子装修，风格 及样式，装修的范围
投标申请书
4.项目的启动
项目发起：让项目的当事人、关系人充分认识 项目建设的必要性，并承担起自己相应的义务。 发起人通常将项目委托给承约商实施。 项目的核准和立项：对于大型项目通常需要得 到有关部门的核准后承约商才可以启动。 项目启动：就是组建项目团队，并开始执行项 目具体工作。项目启动的标志：
东方公司办公楼建设项目需求建议书
11、申请书评价标准 （1）方案（30%）。承约商提出建设方案 （2）经验（30%）。被指定执行此项目的承约商和主要负责人 的执行类似项目的经验 （3）成本（30%）。承约商申请书中所列的固定成本 （4）进度计划（10%）。为了要在项目完成之日期内或在此日 期之前完成项目，承约商应提供详细的施工计划.
项目管理专业培训
项目预研管理
二、项目启动
识别需求 项目识别 项目投标 项目启动 项目目标
1.识别需求
需求的产生
– 公共需求与公共项目 – 个体需求与个体项目
识别需求或需求识别
– 起始于需求、问题或机会的产生 – 结束于需求建议书的发布 – 清晰的需求是承约商规划与实施项目的基础.
项目投标过程(2)
3)
项目的投标
与招标对应
• • • •
• •
公开招标 邀请招标 混合招标 协商议标
分析会有哪些承约商参加投标，各自的优势，同客户的关系 主要考虑的因素自身的技术能力、项目风险、承约商的资源配 置能力、其他因素等
投标决策
投标申请书
投标申请书
一份申请书一般包括3个部分，技术的，管理的， 成本的，如果一份较复杂的申请书，这三个部分 可能是3个独立的册子 –技术部分目的是让客户认识到：承约商理解需 求或问题，并且能够提供风险最低且收益最大 的解决方案 –管理部分的目的上使客户确信，承约商能够做 好项目所提出的工作，并且收到预期结果 –成本部分的目的是使客户确信，承约商申请项 目所提出的价格是现实的、合理的
2.项目识别
所谓项目识别就是面对客户已识别的需 求，承约商从备选的项目方案中选出一 种可能的项目方案来满足这种需求。 项目识别与需求识别的不同：
– 需求识别是客户的一种行为 – 项目识别是承约商的行为.
3.项目投标
客户向承约商发送需求建议书的过程就 是项目的招标过程，根据客户的需求， 承约商进行项目构思，可行性研究，最 后向客户投送项目建议书的过程就是项 目的投标。
项目投标过程(1)
1)
项目构思
– 根据客户需求提出满足客户需求的各种实施方案 – 主要的方法是头脑风暴法，即让参与项目的成员提 出尽可能多的想法或方案
2)
项目筛选
– 从可供实施的备选方案中选择最佳的方案来满足客 户的需求 – 选择在现实中可行的、投入少、收益大的项目方案 – 评价的标准主要有：满足客户的程度、时间和成本、 实施的可行性、风险的大小
项目的目标
– 交付物、成本、进度
项目目标的规定
– 物理参数、操作参数，如盖房要求可能包括 总计5000平方米的面积，8间卧式，2间浴室， 一间双车道车库，中央空调和一个游泳池.
需求建议书的内容(2)
客户供应
– 项目实施上客户提供的保障，物品供应等
客户的付款方式
– 这是承约商最为关心的，如分期付款、一次性付款 等 – 例某房地产开发商在项目启动时支付给建筑公司 20%的款项，项目完成50%再支付30%的款项，项 目完成竣工后支付剩余50%资金。
3、交付物
– 符合国家建设标准的办公大楼。
4、东方公司提供的条款
– 东方公司将向承约商提供办公大楼施工图纸。
5、需求信息
– 承约商在执行工作之前，必须获得东方公司对施工方案的认可。
东方公司办公楼建设项目需求建议书
6、合同类型 – 合同必须以一个商定的价格，给提供满足需求建议书要 求工作的承约商付款。 7、到期日 – 承约商必须最迟在2月28日以前向东方公司提交5份建议 书备份。 8、时间表 – 东方公司希望在3月30日前选中一家承约商。这个项目需 要完成的时限是6个月，从5月1日到10月30日，所有的交 付物必须不迟于10月30日提供给东方公司。 9、付款方式 – 当项目完成了1/3时付总额的1/3 – 当项目完成了2/3时再付总额的1/3 – 当东方公司已经满意于项目100%的完成，并且承约商已 经履行了全部契约义务时再付出总额的最后1/3
项目的进度计划
– 这是客户最为关心的，如装修房子的及时完成可以 保证你尽早的享受舒适的居住条件
需求建议书的内容(3)
对交付物的评价标准
– 项目实施的最终标准是客户满意，否则承约 商很难获得所期望的利润
有关承约商投标的事项
– 应规定建议书的格式及投标方案的内容
投标方案的评审标准
– 可能包括：承约商背景及经历、技术方案、 项目进度、项目成本