信息系统项目管理师查漏补缺

信息系统项目管理师查漏补缺

余传志 2005-10-28

安全

网络（路由器）

标准化知识

知识产权，著作权法

英文文献：道英文选择题

分析题

论文写作

的“1”视图

：基本数据和聚合数据均存放在中

：基本数据和聚合数据均存放在多维数据库中

：基本数据存放在中,聚合数据存放在多维数据库中

数据仓库：抽取，清洗，转换，装载

有种：和

：多协议标签交换

：边界网关协议

和相比，有更强的安全性，可管理性，可靠性，可扩展性，支持，非常适合于开展业务。

提供了种不同的模式来传输加密数据：传输模式和隧道模式。

外包的形式：活动外包，服务外包，包，合包，利益关系。

绩效管理

绩效管理是一个不断沟通的过程，是员工和主管以合作伙伴的方式就以下问题达成一致：

，员工应该完成的工作

，员工要完成的工作如何为组织目标的实现作贡献

，用具体的容描述如何才能把工作做好

，员工和主管怎样共同努力才能帮助员工改进绩效

，如何衡量绩效

，确定影响绩效的障碍并克服它

绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又为组织目标的实现服务

这就将员工和企业的发展绑到了一起，将绩效管理提升到了战略性层面上，战略性的看待绩效管理，战略性的制定绩效管理策略并执行之。

强调员工和主管是合作伙伴关系，这是观念的改变和深层次的创新，员工更，和主管互补提高、共同进步；员工越来越又干劲

非常具体，有很好的可操作性，

强调沟通；

强调这是一个系统。

绩效管理致力于员工绩效的提高，而不仅仅是为了薪酬管理服务。

错误：选错了一个项目经理，该项目经理可能是一个技术专家，但不是一个合格的项目经理；

错误：目标不明确。项目的目标是保质、按时、在预算完成项目。技术路线、工期、投入的资源数量具有较大的不可控性

目标错误，目标模糊，目标摇摆，没有目标

《目标――一种简单而又有效的管理办法》

摸清自己的家底，心里有个预期的软件需求

企业信息化

业绩考核挂钩

由点到面，软件实施三步走

合理选型，合理开发

“变革是常态”

技术，业务，管理

，：

是一个初步的低级的信息安全保障系统，是在已有的计算机信息应用系统基本不变的情况下，为防止病毒、黑客等增加一些安全措施和安全防设备。

不能从根本上解决计算机应用信息系统的安全问题，尤其不能胜任电子商务、电子政务等实际应用所需要解决的安全问题。

国目前就处于这个阶段。

，：

直接建立在的安全基础设施上，并且主要的硬件和系统软件需要认证。

，：

基本和一样，只是系统硬件和系统软件都是专用的，从而增加了整个系统的安全强度。

置换易位

时移法易

分组密码（块密码），序列密码（流密码）

密钥的性而不是算法的性

链路，节点到节点，端到端，加密方式

加密和验证

加密：→

：用的公钥

：用的私钥

认证：→

：用的私钥

：用的公钥

有关认证使用的技术有：消息认证，身份认证，数字签名

消息摘要

显性知识的个特征：采集，过滤，组织，传播，应用

智力资源的价值层次：从低到高：防御，成本控制，利润中心，整合，远见。前两个属于防御性战略，后三个属于进攻性战略。

表现评估

绩效管理

完整的绩效管理是一个循环过程，包括绩效目标制定，绩效辅导，绩效考核和绩效激励。

绩效审计（三审计）：经济（）审计，效率（）审计，效果（）审计

我们关注的项目整体绩效评估主要侧重于项目的中期。

系统方法论：从逻辑维，时间维，知识维三方面考察系统。

基本逻辑工具有：逻辑推理，概率统计推理，模糊数学。

系统可靠性：（包括两个方面：容错和健壮性）

: 平均失效等待时间

: 平均失效间隔时间

重置（覆盖）

冲突的种解决方法：

问题解决：能够取得目标和人际关系双赢的结果。

妥协、消除：注意了人际关系，但忽略了工作目标。

胁迫：可以解决问题，却会影响人际关系。

每个项目都有的个要素：

目标，进度表，复杂性，规模和任务特点，资源，组织机构，集成的信息控制系统。

折旧计算方法：

，直线折旧：

固定资产年折旧额＝（固定资产原值－固定资产残值）固定资产预计折旧年限

，双倍余额递减法：

双倍直线折旧率＝×（预计折旧年限*）

，年数总和法：

年折旧率＝固定资产尚可使用年限固定资产使用年限总和*

现值的计算方法：

1，单利计算：利息＝本金×利率×时间

2，复利计算：终值＝本金×（＋利率）^

3，现值：()^

4，净现值：

储备基金应该被放在一边，只有当预期的问题已经发生，但不完全像预期的那样时使用。

（应急储备用于处理只能计划其一部分的将来情况的专用计划量）

在性能管理种，承包商必须使用变更控制（工作分解结构，一个追根溯源的竞争方法，合同评审技术）工具来控制费用。（变更控制必须通过谈判获得双方的同意）

松弛时间，也就是时差

自由时差：

合同类型：固定总价合同，固定总价＋奖励合同，费用＋费用百分比合同，费用＋奖励合同。

快速跟进，赶工

项目经理％～％的时间用在沟通上

在概念阶段，风险最高，但影响最小。因为对人力，物力等资源的投入却很小。

数量级估算的精度误差在之间

预算估算

确定性估算

未分配的预算被用于那些尚未与联系起来的项目工作以及那些位于或低于最低报告层次的项目工作。因此，它是绩效测量基准的一部分，并且被预期会用于项目工作的执行中。

合同收尾、项目收尾的共同点：核实项目工作是否已令人满意的完成。

把项目管理中的风险划分为类：

，外部风险，如市场变化、新的行业标准、合并与收购事件、政策法规、网络故障和灾难、自然灾害等；

，成本风险，如未能预见项目围偏离、扩展和变更，对项目成本的估计出现差错，预算和进度超计划等；

，进度风险，如技术和部沟通出现障碍，资源缺乏和资源不恰当的调度等；

，技术风险，缺乏有效的软件测试和系统测试，未能预见技术与系统的复杂性，技术与业务的整合缺陷等；

，执行风险，如未能给关键人物授权，系统发布时机出现判断错误等。

以上风险类型中有个关键因素值得注意：第一是识别风险存在的关键控制点；其二是对风险进行评估；其三是对风险控制进行规划与管理。

的观点是，风险管理是项目管理中的“常规容”。这个观点值得项目经理认真思考。很多项目经理将项目风险列为“意外事件”，只是在“出现了‘意外事件'之后，再考虑如何消除事件的影响”，这种意识对项目风险管理是十分有害的。

当然，考虑风险控制将会在预算裕量、备择计划、资源储备和进度调整方面，要求项目经理拥有一定的自主权并得到授权。在某种程度上，会增加项目的成本。但是，防风险的投入对公司来说，是绝对必要的。

项目虽然是一个基于智力活动的项目构造过程，其间所使用的项目控制方法和系统开发方法，表面上看具有很强的确定性；但是，由于现实世界的复杂性、环境的变化和项目并非能完整表达用户的实际需求，风险和变更在项目中无所不在。

现代项目管理，已经将“变革（）”作为项目生命周期的“常态”。在传统的计划、组织、实施、评估、财务控制等典型的项目管理职能中，风险管理作为一项核心职能之一，受到了越来越多的关注。