战略管理教程_第八章_战略控制与评价

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战略控制

由于事前控制是在战略行动成果尚未实现之前，通过预测发现战略行动的结果可能会偏离既定的标准。因此，管理者必须对预测因素进行分析与研究。一般有三种类型的预测因素：
（1）投入因素。即战略实施投入因素的种类、数量和质量，将影响产出的结果。
（2）早期成果因素。即依据早期的成果，可预见未来的结果。
4.质量控制。包括对企业工作质量和产品质量的控制。工作质量不仅包括生产工作的质量，好包括领导工作、设计工作、信息工作等一系列非生产工作的质量，因此，质量控制的范围包括生产过程和非生产过程的其他一切控制过程，质量控制是动态的，着眼于事前和未来的质量控制，其难点在与全员质量意识的形成。
5.成本控制。通过成本控制使各项费用降低到最低水平，达到提高经济效益的目的，成本控制不仅包括对生产、销售、设计、储备等有形费用的控制，而且还包括对会议、领导、时间等无形费用的控制。在成本控制重要建立各种费用的开支范围、开支标准并严格执行，要事先进行成本预算等工作。成本控制的难点在于企业中大多数部门和单位是非独立核算的，因此缺乏成本意识。
从控制的切入点来看，企业的战略控制可以分为如下五种：
1.财务控制。这种控制方式覆盖面广，是用途极广的非常重要的控制方式，包括预算控制和比率控制。
2.生产控制。即对企业产品品种、数量、质量、成本、交货期及服务等方面的控制，可以分为产前控制、过程控制及产后控制等。
3.销售规模控制。销售规模太小会影响经济效益，太大会占用较多的资金，也影响经济效益，为此要对销售规模进行控制。
（六）弹性和伸缩性
战略控制中如果过度控制，频繁干预，容易引起消极反应。因而针对各种矛盾和问题，战略控制有时需要认真处理，严格控制，有时则需要适度的、弹性的控制。只要能保持与战略目标的一致性，就可以有较大的回旋的余地而具有伸缩性。所以战略控制中只要能保持正确的战略方向，尽可能的减少干预实施过程中的问题，尽可能多的授权下属在自己的范围内解决问题，对小范围、低层次的问题不要在大范围、高层次上解决，反而能够取得有效的控制。

战略评价与控制是战略管理的重要环节

战略评价与控制是战略管理的重要环节，其主要的职能是在战略实施的过程中发现问题和纠正问题。

不言而喻，不同的战略评价方法和战略控制手段，会对这一职能的实现产生不同的效果。

因此，应该根据现实需要来选择恰当的战略评价和控制方法。

一、有效的战略评价（一）有效战略评价的标准（1）兼顾长期和短期。

对战略进展的评价既要立足当前状态，同时也应该根据内外部条件的变化趋势，研判战略在未来时期可能出现的结果以及与预期目标的偏差，使战略评价具有现实性和前瞻性。

（2）充分的反馈。

有效战略评价的充分性体现在两方面，一是战略评价的内容是战略目标的充分描述，即评价的内容全面且与企业经营目标直接相关；二是能对战略实施中出现的偏差原因进行准确把脉和系统分析，能够向管理者提供改善企业经营的有用信息。

（3）及时的反馈。

评价活动应能提供及时信息，这种及时性应因分析目标的不同而有所区别。

在某些情况，管理者需要掌握当日的最新信息；而在另些时候，给管理者提供信息的频率和时效则可以适当放宽。

比如，若企业拟通过收购另一家企业来进行多元经营，就需要及时、快捷、实时地得到各种反应或评价信息；而对研究与开发部门，从市场上收集、加工、提炼信息的频率则可以降低。

（二）战略评价分析标准战略评价受到环境、时机、人为等多种因素的影响，很难给出一个具体而统一的分析标准和评价体系。

研究发现，几乎找不到完全可靠的办法证明某一项战略一定是最好的战略或一定会成功。

但战略评价并非没有原则可循。

理查德·鲁梅特(RichardRumelt)提出了战略评价的四个标准或四项原则，即一致性(Consistency)、协调性(Consonance)、可行性(Feasibility)和优越性(Advantage)。

1．一致性一个战略方案中不应出现不一致的目标和政策。

下列情况是“不一致”的典型表现：在战略执行中，不断有管理问题出现，而且不断换人也不解决问题；一个组织部门的成功意味着另一个部门的失败；政策问题不断地被上交到最高领导层来解决；战略执行中，需要不断检视内部的一致性问题，才能及时调整。

企业管理学(第八章--战略管理)

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第八章战略管理——8.2 战略环境分析
8.2.3 企业内部条件分析 1.企业资源
（1）有形资源：财务资源和实物资源（2）无形资源：技术资源、声誉、品牌等（3）人力资源 2.企业核心能力
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第八章战略管理——8.2 战略环境分析
（1）企业核心能力的概念核心能力是指企业依据自己独特的资源(资本
8.3.1企业战略制定与选择的一般框架
企业战略制定与选择的一般框架包括战略分析、战略制定、战略评价与选择三个阶段，如表8-1所示。
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第八章战略管理——8.3 战略制定
表8—1企业战略制定与选择的一般框架
外部因素评价(EFE)矩阵
第一阶段：信息输入阶段（战略分析阶段）
竞争态势分析矩阵
……
…..
表8－2 SWOT矩阵
第八章战略管理——8.3 战略制定
（2）列出这些要素后，还必须根据上述对各项要素的分析，从优势、劣势、机会、威胁的可能组合中，寻找出企业未来发展的战略大方向。简单的说，可能有四种组合，如图8－2所示：
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第八章战略管理——8.3 战略制定
机会(Opportunity)
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第八章战略管理——8.1 战略管理概述
2.魁因的定义美国管理学教授魁因(J.B. Quinn)认为，战略
是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。包括以下内容：
（1）有效的正式战略包括三个基本因素：①可以达到的最主要的目的(或目标)②指导或约束经营活动的重要政策③可以在一定条件下实现预定目标的主要活动程序或项目。
（2）反映宏观经济运行状况的指标主要指、国际收支情况、利息率等。（3）居民收入因素

战略管理第八章战略控制与评价

战略管理第⼋章战略控制与评价第⼗章战略控制与评价第⼀节战略控制⼀、什么是战略控制根据企业使命的要求，监督战略实施进程，发现问题并及时纠正偏差，以实现企业战略⽬标的动态调节过程。

⼆、战略控制的过程1、制定绩效标准绩效标准源于企业的战略⽬标，可以是定性的，也可以是定量的。

2、衡量实际绩效建⽴管理或监控系统来考察标准和⽬标是否达成。

3、评价实际绩效4、纠正措施与权变计划三、战略控制⽅法（⼀）财务控制：成长率、市场占有率、利润率、资产负债率（⼆）产出控制：效率、品质、创新、消费者满意度（三）⾏为控制：制订达到组织⽬标的规则，使组织成员在⾏动有较标准化且精准的的依据（四）组织⽂化控制：是组织成员所共享且遵守的规则与价值观四、战略控制系统的构成（⼀）基础控制⼦系统：组织结构、责任结构、权⼒结构（⼆）组织⽂化控制⼦系统（三）沟通控制⼦系统（四）协调控制⼦系统（五）评价与奖惩控制⼦系统第⼆节战略评价对战略本⾝的评价对战略实施过程的评价⼀、战略评价原则（⼀）适⽤性（⼆）可⾏性（三）可接受性资料：战略评价的6个定性问题1、战略与企业内部条件⼀致吗？2、战略与企业外部环境⼀致吗？3、战略与可利⽤的资源匹配吗？4、战略所涉及的风险程度可以接受吗？5、战略实施的时间表适当吗？6、战略可⾏吗？⼆、战略评价框架三、战略绩效评价⼯具：平衡记分卡财务客户流程与效率学习和成长复习参考题1、简述战略控制的基本过程。

2、具体进⾏战略控制有哪些⽅法？3、简述战略评价过程。

4、平衡记分卡的原理及应⽤。

战略管理教学大纲

《战略管理》课程教学大纲课程代号：21170140总学时：48（讲授/理论40学时，讨论/模拟8学时）适用专业：会计金融类专业先修课程：管理学原理、市场营销等专业基础课一、本课程地位、性质和任务战略管理学的主要研究对象是，为了实现企业可持续发展，如何建立和维持企业目标、外部环境和内部条件三者之间的动态平衡的问题。

它主要从战略内容和战略过程两个方面对战略管理问题进行研究。

战略内容方面分别从公司战略、业务战略和职能战略三个层次入手，探讨不同层次的战略可供选择的战略类型；战略过程则将战略管理的全过程分解为战略分析、战略选择、战略实施三个主要环节，并分别探讨战略管理每一环节的主要任务及其基本方法。

随着我国市场经济体制的逐步完善和世界经济全球化的发展，战略管理在我国企业经营管理活动中的地位越来越突出。

因此，战略管理是工商管理各专业的主要专业课程,也是企业管理和市场营销专业的基础课程。

该门课是对企业管理学、管理经济学、市场营销学、人力资源管理学、财务管理学和会计学等专业知识的综合和提高，比较全面的掌握上述各门专业课程是学好该门课程的基本前提。

二、课程教学的基本要求本课程的教学要求是：掌握战略管理的基本理论和方法；培养学生对专业知识的综合运用能力；提高学生从全局、长远、动态的角度思考问题、解决问题的能力。

三、课程学时分配、教学要求及主要内容(一) 课程学时分配一览表(二) 课程教学要求及主要内容第一章企业战略管理概论本章主要要求学生了解什么是战略和战略管理，愿景、使命、战略管理层次等，要求学生对战略和战略管理概念形成一个全方位、综合性的认识。

重点：战略的概念：战略的概念。

难点：明茨伯格战略“5P”的理解。

教学内容：一、战略和战略管理：什么是战略：“战略主要涉及组织的远期发展方向和范围，理想情况下，它应使资源与变化的环境，尤其是它的市场、消费者或客户相匹配、以便于达到所有者的预期希望。

”（Johnson and Scholes，1993）。

战略管理教程考点总结

战略管理教程考点总结2第六章职能战略的制定1．市场细分的含义市场细分就是根据购买者对产品或营销组合的不同需要,将市场划分为不同的小的子目标市场,并且针对子目标市场的共性,调整和配合适当的营销战略,以更有效地满足消费者需求,实现企业使命、目标和战略的过程;2．无差异性营销的含义无差异性营销是指企业忽略细分市场之间的差别,只提供一种产品在整个市场销售;3．差异性营销的含义差异性营销是指企业同时在几个细分市场上经营业务,并分别为每一细分市场制定不同的营销计划;4．集中性营销的含义集中性营销是指企业集中力量设计生产一种或一类产品,采用一种营销组合,为一个细分市场服务;5．大规模定制的含义大规模定制是指按照每个用户的要求大量生产产品,产品之间的判别可以具体到每个基本元件;这是近年来新发展起来的一种模式;6．市场领导者的含义市场领导者是指在市场上占有最大的市场份额,并在价格变动、新产品开发、分销渠道和促销力度等方面均居领导地位的公司;7．市场挑战者的含义市场挑战者是指其市场地位仅次于领导者,为取得更大的市场份额而向领先者和其他竞争对手发起攻击和挑战的公司;8．市场追随者的含义市场追随者是指满足于现有的市场地位,只是跟随领先者的战略变化而做出相应的战略调整的公司;9．市场补缺者的含义市场补缺者是指市场营销能力薄弱、为求得生存而拾遗补缺的公司;10．市场细分的依据细分市场可以使用不同的变量;这些变量大体可分为两类,一类是消费者的特征,如地理特征、人口特征以及心理特征等；另一类是消费者追求的利益、使用产品的动机或对品牌的反应;11．市场细分的有效条件一般来说,有效的市场细分应具备五个方面的条件或特征：1可衡量性；2可赢利性；3可进入性；4可区分性；5可行动性;12．目标市场选择的主要模式企业进入目标市场主要有六种模式;它们分别是：1单一市场集中化模式；2选择性专业化模式；3产品专业化模式；4市场专业化模式；5全面进入模式；6大规模定制模式;这是近年来新发展起来的一种模式,即企业按照每个用户的要求大量生产产品,产品之间的判别可以具体到每个基本元件;13．目标市场进入的方式企业进入目标市场的方式主要有三种：一是强化营销；二是一体化营销；三是多元化经营;14．市场领导者的竞争策略市场领导者是指在市场上占有最大的市场份额,并在价格变动、新产品开发、分销渠道和促销力度等方面均居领导地位的公司;作为市场领导者,往往会成为竞争者的众矢之的,竞争者或者向其发动挑战,或者模仿它,或者避免与其冲突;要想继续保持领先地位,市场领导者必须在以下三个方面采取行动：1开发整个市场；2保持现有市场份额；3扩大市场份额;15．市场挑战者的进攻策略市场挑战者的进攻策略一般有五种：1正面进攻；2侧翼进攻；3包围进攻；4迂回进攻；5游击式进攻;16．市场追逐者的竞争策略市场追随者是指满足于现有的市场地位,只是跟随领先者的战略变化而做出相应的战略调整的公司;市场追随者的竞争策略主要有三种：1寄生者；2有限模仿者；3改进者;17．市场补缺者的竞争战略18．基本型研究与开发战略的基本形式企业基本型研究与开发战略有三种基本形式：一是为市场扩张和多元化经营而采用的进攻型研究与开发战略；二是为保持和支撑企业现有技术在其主要市场优势地位而采用的防御型研究与开发战略;三是相机型研究与开发战略;19．渗透型研究与开发战略的基本形式渗透型研究与开发战略的基本形式主要有：1高档战略；2空隙战略；3升级战略;20．反应型研究与开发战略的基本形式反应型研究与开发战略的基本形式主要有两种：一是消极反应战略；二是积极反应战略;21．生产战略的主要内容生产战略就是企业在生产的成本、质量、流程等方面建立和发展相对竞争优势的基本途径,规定企业生产制造和采购部门的工作方向,为实现企业总体战略服务;22．生产质量战略的主要内容生产质量战略的主要内容包括：1产品功能战略；2产品性能战略；3产品使用寿命战略；4产品经济性战略；5产品外观战略;23．生产战略在企业战略中的地位生产是将各种投入要素原材料、零部件、人、机器设备等结合起来,转化为一定产出的经济活动过程;生产的目的是创造最大化的价值,满足人们消费的需要;为此,必须进行十分有效的管理;特别是近年来资本与工资成本提高,技术更新加速,能源、材料短缺,国家宏观调控等外部环境变革,对现代企业生产管理提出更严峻的挑战;生产战略在企业战略中占据重要地位;24．生产能力战略选择的主要模式企业生产能力战略的选择主要有四种模式：1扩大战略模式；2反向战略模式；3追随战略模式；4威慑战略模式;25．采购战略需要解决的主要问题采购战略需要解决的主要问题有：1供应商的选择；2采购数量的确定与质量的保证；3采购成本的控制;26．财务战略的含义财务战略就是根据公司战略、竞争战略和其他职能战略的要求,对企业资金进行筹集、运用、分配以取得最大经济效益的方略;27．利润分配战略应遵循的原则企业利润分配战略应遵循的基本原则主要有：1要满足企业利润的再投资；2稳定的股利战略；3合理的股利基金;28．融资方式与融资结构战略的基本内容29．影响投资组合战略的因素30．人力资源战略的含义人力资源战略是指根据企业总体战略的要求,为适应企业生存和发展的需要,对企业人力资源进行开发,提高职工队伍的整体素质,从中发现和培养出一大批优秀人才,所进行的长远性的谋划和方略;31．人力资源开发战略的含义人力资源开发战略就是指有效地发掘企业和社会上的人力资源,积极地提高员工的智慧和能力,所进行的长远性的谋划和方略;32．人力资源开发战略的基本途径人力资源开发战略的基本途径有：1引进人力战略；2借用人才战略；3招聘人才战略；4自主培养人才战略；5定向培养人才战略；6鼓励自学成人战略;33．人才使用战略的基本途径人才使用战略的基本途径有：1任人唯贤战略；2岗位轮换使用战略；3台阶提升使用战略；4职务、资格双轨使用战略；5权力委让使用战略；6破格提拔使用战略;第七章战略实施1．战略实施的原则权变原则是战略实施的基本原则,它要求我们不只是笼统地提出战略需要随着环境条件的变化而变化,还应对可能发生的特定变化及其对企业战略实施的影响,以及应采取的应变方案都要有足够的了解和准备,从而具备足够的应变能力;2．战略实施模式的类型战略实施的主要模式类型有：1指挥型；2变革型；3合作型；4文化型；5增长型;3．战略实施的支持系统4．各种战略实施模式的基本内容5．组织结构的类型6．组织结构设计的标准一般来说,组织结构的设计应满足三个标准：1产生共同愿景;也就是说,企业组织结构设计要具有为企业全体员工提供共同理想的聚焦作用,能够促使企业内诸多个体行动都统一到企业理想蓝图上来；2反遇企业的发展趋势；3具备催人奋进的精神张力;组织结构设计的这三个标准,相互作用,缺一不可;7．战略与组织结构的关系企业组织结构是实施战略的一项重要工具,一个好的企业战略需要通过与其相适应的组织结构去完成,方能起作用;一个不适时宜的组织结构必将对企业战略产生巨大的损害作用,它会使良好的战略设计变得无济于事;因此,企业组织结构必须随战略而定,必须随战略目标的变化而及时调整;8．组织结构的战略创新组织结构战略创新的主要形式有：1组织软化的趋势；2建立混合型组织结构；3网络型组织结构;9．网络型组织结构的特点1整个组织分为技术与非技术两大部门;技术部门有研发、生产、市场营销、高技术等；而非技术部门包括战略、人力资源和财务等方面;2网络使技术、资金、信息三流程得以分离;3网络组织的控制是间接控制,且保持单向的丽权利,一个中心只有一个经理,通过合同管理,避免了多头领导;4具有更大的灵活性,结点是根据市场、项目的要求而结成的,具有动态特征,使企业的运转高效率得以保证;5有利于经营、协调和合作,便于调动每位管理者的积极性,而且有高附加值的保证;10．在战略实施中如何进行组织结构的选择11．战略实施与资源的关系战略实施与资源具有密切的关系;一方面,战略可以促使资源的有效利用和有效储备；另一方面,资源对战略具有保证作用;12．战略实施与资源配置的动态组合企业在发展过程中,在不同的阶段其战略将不断推陈出新,战略资源也在不断地积蓄;企业在制定现有战略时,应充分预测将来的环境、资源的变化,并对资源进行必要的、合理的配置;在这个过程中,资源的配置不是单纯的资源配置,而应与战略联成一体,形成密不可分的关系;这就是战略与资源的动态组合;13．信息系统在战略实施中的重要性企业战略的实施过程,同时也是一个信息收集、整理、组合、传递、运用的过程,合适的信息技术和信息系统对战略实施可以发挥着不可估量的作用;进一步讲,在战略实施过程中,信息系统的重要作用体现在如下几个方面：1战略表达；2战略分解与沟通；3战略反馈;14．企业文化的含义企业文化是指一个企业的全体成员共同拥有的信念、期望值和价值观体系;它确定企业行为的标准和方式,规范人们的行为;15．企业文化结构的含义企业文化结构是指企业文化由不同的层次所构成;企业文化结构大体可分为三个层次：一是物质层；二是制度层；三是精神层;16．战略实施与企业文化的关系企业战略与企业文化有着十分密切的关系;优秀的企业文化能突出企业特色,形成企业成员的共同价值观念,而且企业文化具有鲜明的个性,有利于企业制定出与众不同、克敌制胜的战略;战略制定以后,可以利用企业文化所具有的导向、约束、凝聚、激励等功能,同意员工的观念行为,共同为积极有效地贯彻实施企业战略而努力奋斗;17．企业文化再造的动因和思路当外部环境发生重大变化,企业原有的文化与新的战略很不一致时,就必须对企业文化进行再造;企业文化再造的基本思路是：1企业文化再造是项系统工程,因此,渐进式比激进式更易成功；2根据新战略的要求选择适宜的企业文化类型；3必须对物质层、制度层和精神层三个结构层次的文化进行全面再造;18．企业家的含义企业家就是将各项生产要素实行最优组合以进行生产或经营活动,并承担风险,对企业经营成果负有最终责任;19．战略领导者的含义战略领导者是指具有战略管理思想,善于战略思维,具有战略能力,掌握战略实施艺术,从事研究和制定战略决策,指导企业开拓未来的企业高层决策群体;20．战略领导者素养的主要内容21．企业家与战略领导者的区别战略领导者源于企业家,但企业家与战略领导者不能等同,二者有一定的区别：1对企业发展的观念不同;企业家注重近期1—3年的绩效,战略领导者更注重长远5年以上发展；2工作重点不同;企业家侧重的是具体的管理指挥运作；而战略领导者主要承担战略决策工作,侧重的是谋划；3知识结构要求不同;对企业家具体的管理知识要求较多,如生产管理、销售管理、财务管理、人力资源开发等微观专业知识;而战略领导者的哲学、社会科学等抽象思维的知识多一些,如战略思维方式、战略比较研究、战略分析方法等；4二者的素质不同;企业家强调各种现时运作能力的提高；战略领导者注重培养和提高各种应具备的素质,强调长远发展能力;总之,企业家应当成为战略领导者,这是现代企业和经济、社会发展的客观要求；战略领导者来自企业家,但又是高于企业家的管理精英;22．战略领导者的行为模式战略领导者的行为模式主要有四种：1革新分析型；2革新直觉型；3保守分析型第八章战略控制与评价1．战略控制的含义战略控制是指将预定的战略目标与实际效果进行比较,检测偏差程度,评价其是否符合预期目标要求,发现问题及时采取措施,借以实现企业战略目标的动态调节过程;2．战略控制的原则战略控制的原则有：1确保目标原则；2适度控制原则；3适机控制原则；4优先控制原则；5例外控制原则；6适应性原则；7激励性原则；8信息反馈原则;3．战略控制的必要性战略控制的必要性主要源于战略失效的存在;经验表明,在战略实施过程中经常出现战略失效;所谓战略失效,是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态;造成战略失效的原因有很多,主要有：1企业内部缺乏沟通,企业战略未能成为全体员工的共同行动目标,企业成员之间缺乏协作共事的愿望；2战略实施过程中各种信息的传递反馈受阻；3战略实施所需的资源条件与现实存在的资源之间出现较大缺口；4用人不当,主管人员或作业人员不称职或玩忽职守；5公司管理者决策错误,使战略目标本身存在严重缺陷或错误；6企业外部环境出现了较大变化,而现有战略一时难以适应等;因此,战略失效的存在使得战略控制十分必要;4．战略控制的特征战略控制具有渐进性、交互性、系统性的特征;5．战略控制与评价过程战略控制与评价过程的基本步骤包括四个方面：1确定评价指标；2评价环境变化；3评价实际效果；4战略调整;6．战略调整的含义7．战略调整的必要性战略调整的必要性主要受外部力量与内部力量的影响;外部力量包括市场、技术和环境的变化;内部力量往往来自于变化的过程和人员问题;由于这些因素在不断地变化,因此,适时地进行战略调整十分必要;8．战略调整过程战略调整过程包括确定战略调整的必要性、选择恰当的战略调整时机、分析战略调整面临的问题、分析战略调整遭遇的阻力、选择适宜的战略调整策略、实施战略调整计划和战略调整的评价和控制七个阶段;第九章战略管理的应用1．市场空隙战略的含义市场空隙战略是指中小企业利用自己规模小,经营机动、灵活的特点,进入那些市场容量小,大企业不愿意或不便于进入的行业进行发展的战略;2．特色经营战略的含义特色经营战略是指中小企业利用其离市场近、较易接近顾客的特点,突出自己产品和服务的某一方面特色、个性和风格,以独具特色的经营来吸引顾客的战略;3．联合经营战略的含义联合经营战略是指中小企业间实行多种形式合作的战略;4．特许经营战略的含义特许权战略是指大企业向小企业提供其产品、服务或品牌在特定范围内的经营权,小企业独立经营,但必须给予大企业以一定比例的营业收入或利润为特许费,小企业在规定的区域内享有一定的垄断权利的经营战略;5．中小企业战略管理的特殊性中小企业经营上的特殊性主要表现为：1中小企业是大企业的重要补充；2中小企业经营机制灵活；3中小企业是新的经济增长点；4中小企业是提供就业、振兴地方经济的基础；5中小企业是创新的主要力量；6中小企业是平衡区域经济结构的重要杠杆;6．本国中心战略本国中心战略是指跨国公司将战略重心放在母国业务上,别国业务则放在较次要地位上的战略;7．地区中心战略地区中心战略是指跨国公司将战略重心放在一定区域内的海外经营业务上,追求这一区域内海外子公司或分公司整体利益最大化的战略;8．全球中心战略全球中心战略是指跨国公司通过全球网络将不同的子公司统一起来协调行动,谋求跨国公司总体利益最大化的战略;9．所有权控制所有权控制是指母公司或总公司根据其在子公司的投资额的比重来实施的控制;10．跨国公司战略管理的特殊性跨国公司战略管理的特殊性主要表现为：1跨国公司战略管理尤其注重战略环境分析；2跨国公司战略管理在战略实施中要注重“跨文化管理”；3跨国公司战略管理要注意选择战略控制手段；4跨国公司在战略管理中应注意营造其战略优势;11．鲁特模型的基本内容美国学者富兰克林·D.鲁特从国际市场进入方式角度对跨国公司战略方案的选择总结出了一套模型;该模型从跨国公司对其国际经营活动的管理控制程度、风险程度以及跨国公司本身所处的成长阶段,对跨国公司进入国际市场战略进行了深入的分析;因此,鲁特模型实质上就是跨国公司进入国际市场的战略选择模型;12．EPRG模型的基本内容EPRG模型根据战略区域中心的不同将跨国公司战略分为四类：本国中心战略、多中心战略、地区中心战略和全球中心战略;其中,本国中心战略是指跨国公司将战略重心放在母国业务上,别国业务则放在较次要地位上的战略；多中心战略是指跨国公司将战略重心放在海外各子公司业务上的战略；地区中心战略是指跨国公司将战略重心放在一定区域内的海外经营业务上,追求这一区域内海外子公司或分公司整体利益最大化的战略；全球中心战略是指跨国公司通过全球网络将不同的子公司统一起来协调行动,谋求跨国公司总体利益最大化的战略;13．跨国公司战略控制的主要方法跨国公司的战略控制的方法主要有五种：所有权控制、管理人员控制、财务控制、产品审验控制和信息控制;14．跨国公司的控制机制跨国公司一般是将各种控制方式组合起来使用,于是便形成了跨国公司的控制机制;跨国公司的控制机制,一般来说,有三类：一是数据资料的控制机制；二是管理人员的控制机制,三是解决争议的控制机制;。

战略管理分析

用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标 (K PI)，即企业级 K PI。
各部门的主管和部门的 K P I 人员一起再将 K P I 进一步细分，分解为更细的 K P I 及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。
BSC因果关系链阐述
• 加拿大学者欧文·诺Olve N Roy和威特Weter N曾于1999年提出关于认识 BSC因果关系链的Z理论;其精要是：1BSC的四种计量观在组织整个生命周期内都是十分重要的；2BSC的四种计量观存在令组织成员易于理解的因果关系链：创新与学习计量观→内部流程计量观→顾客计量观→财务计量观在此;国内有学者尝试将Z理论与现代管理创新思维以及生命之树的原理结合起来;构造图3所示的BSC的因果关系链在图中;BSC四种
• KPI 的SMART原则：S代表具体Specific;指绩效考核要切中特定的工作指标;不能笼统；M代表可度量Measurable;指绩效指标是数量化或者行为化的;验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现Attainable;指绩效指标在付出努力的情况下可以实现;避免设立过高或过低的目标；R代表现实性Realistic;指绩效指标是实实在在的;可以证明和观察；T代表有时限Time bound;注重完成绩效指标的特定期限建立KPI指标的要点在于流程性计划性和系统性
战略管理分析框架
战略控制与评估
• 战略管理从战略制定和战略实施的过程来划分包含四个阶段：战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位；战略选择——战略制定评价和选择；战略实施——采取措施发挥战略作用；战略评价和调整——检验战略的有效性

战略控制

第十一章战略控制学习目标：1.了解战略失效;2.理解战略控制的含义及作用；3.了解战略控制的过程及其特征；4.掌握战略控制的方法；5.了解管理信息系统与企业战略管理的关系；6.了解战略信息管理。

第一节战略控制的概念企业战略在付诸实施以后，寻求战略优势的工作并没有结束，这是因为战略实施的结果有可能与预定的战略目标不一致。

在这种情况下，如果不能及时地对原有战略做出适当的修正和调整，采取强有力的措施加以有效纠正，那么，所有致力于寻求战略优势的种种努力都有可能化为乌有、前功尽弃。

一、战略失效与战略控制从本质上讲，战略失效是有客观性的，是由战略管理中的基本矛盾，即战略的相对稳定性与内外环境条件的不确定性之间的矛盾所决定的。

企业战略的正确与否，不仅受战略决策者自身在认识能力上存在有限理性的限制，而且还要受战略信息的不完备性、环境条件的不确定性等因素的制约。

可以肯定地说，没有哪一位战略决策者能够精确地预见到所有对公司的未来发展起作用的事件和力量，也没有哪一位战略专家能够精确地预见到所有对战略制定和实施有影响的因素将如何相互作用，将如何受环境的影响，将如何受聪明的竞争对手有意识的对抗活动的影响。

因此，任何战略都只有相对的适应性，都要随着新发明、新技术的产生和整个内外条件的变化而适时调整。

如果以为严格地遵循战略管理的方法步骤就能制定出周密细致并可以一劳永逸的战略，那就大错特错了。

实际上，在制定和实施企业战略时，最可能犯的最严重的错误之一就是过早地冻结战略。

成功的战略家们经常不断地对未来做出重新估计，随着事态的发展去寻求新的协调，并随着多种因素相互交叉而令人想到一种更好但永远不可能尽善尽美的组合时，将企业技能与资源结合在一起，形成新的平衡。

这个过程是不断运动的，它没有真正的开始，也没有真正的结束。

一个原始战略是否有效，并不在于它是否能被原封不动地运用到底，并不在于它的每个细小目标和环节是否都在实际执行中得以实现，而在于它能否成功地适应不可知的现实，在于能否根据现实情况作相应调整和修正，并最终能有效地运用多种资源实现既定的整体目标。

战略管理教程课后习题

战略管理教程课后习题第一章、战略管理概论1、简述战略管理的含义与特征。

2、战略管理与企业战略有何不同。

3、战略要素有哪些？4、战略的层次有哪些？5、战略管理的过程包括哪些环节？6、简述战略管理的演变过程。

7、简述战略管理理论的演变过程。

8、简述战略管理理论的研究趋势。

第二章、战略分析1、简述产业环境分析的主要内容。

2、简述产业的经济特征的主要内容。

3、简述产业的经济特征对企业战略制定的影响。

4、用简表列示产业盈利能力与五种力量的关系。

5、简述影响产业进入壁垒的主要因素。

6、简述影响产业内现有企业之间竞争激烈程度的主要因素。

7、简述影响供应商讨价还价能力的主要因素。

8、简述战略群体对企业获利能力的主要因素。

9、简述战略群体对企业获利能力的影响。

10、简述迈克尔波特竞争对手分析模型的主要内容。

11、简述价值链分析的主要内容。

12、简述企业核心能力的特征。

13、简述sswot分析的主要内容。

14、简述战略要素评价矩阵法的分析步骤。

第三章、战略目标的设定1.简述从战略的角度如何界定企业的使命。

2.简述企业使命表述时应注意的问题。

3.简述企业战略决策者制定长期目标时主要考虑的因素。

4.简述企业使命与战略管理的关系。

5.简述战略目标在战略管理中的作用。

6.简述企业战略目标的特征。

7.简述企业战略目标的主要内容。

8.简述企业战略目标的制定的原则。

1、简述发展型战略的特征2、简述发展型战略的利弊。

3、简述市场渗透战略的基本思路。

4、简述市场开发战略的基本思路。

5、简述一体化战略的主要内容。

6、简述纵向一体化的战略利益与成本。

7、简述横向一体化的战略利益与成本。

8、简述实施多元化战略的利益与成本。

9、简述实施多元化战略应注意的问题。

10、简述企业并购应注意的主要问题。

11、简述战略联盟组建中应注意的问题。

12、简述企业采取稳定型战略的原因。

13、简述企业采取稳定型战略的利弊。

14、简述企业实施收缩型战略的利弊。

15、图示新“波士顿“矩阵的基本结构。

战略管理

战略管理1、战略：指在确保实现组织使命的前提下，为了获得可持续的竞争优势，根据组织所处的外部环境变化和内部资源条件，而对组织未来发展目标和实现途径所做的一种长远性谋划。

2、竞争优势：指企业通过其资源配置的模式和经营范围的正确决策，所形成的与其竞争对手不同的市场竞争地位。

3、协同作用：指企业从资源配置和经营范围的决策中所能发现的各种共同努力的效果。

4、战略管理：指由企业确定其愿景与使命，根据组织内外部环境条件来制定并选择战略，然后，据此有效地配置资源，将战略方案付诸实施，并对战略实施过程进行控制的一个动态管理过程。

5、战略管理的一般过程：确定企业愿景和企业使命战略态势分析（外部环境分析、企业资源分析）战略制定战略评估与选择战略实施战略控制与反馈6、组织愿景：指企业所描述的关于未来成就的理想化定位和生动性蓝图。

7、企业使命：指企业战略管理者确定的企业生产经营的总方向、总目标、总特征和总体指导思想。

8、企业愿景与企业使命的关系：从广义上分析，企业愿景和企业使命可以认为具有相同的内涵，两者还是等同的。

从狭义上分析，企业愿景更侧重于从企业自身的角度出发描绘的是未来一种心神向往的境界，而企业使命则更侧重于从企业所从事的经营业务性质和内容角度出发，所提出的是关于企业经营的总方向和总目的，以及如何满足顾客需求的总体原则和经营思想的看法。

从战略管理的角度看，企业愿景与企业使命都是极为重要的概念。

从务虚的角度看，战略应当特别关注企业愿景的制定，关注企业愿景所阐述的美好未来，他能够带给所有利益相关者一种期待。

从务实角度看，战略应当特别关注企业使命，虽然他也带有一种前瞻性，但它带给人们的是一种可获得的顾客利益保证和潜在的价值创造。

区别：9、社会责任的层次性：完整的社会责任应区分为四个不同的层次：经济责任、法律责任、道德责任和慈善事业责任。

慈善事业责任道德责任法律责任经济责任（赢利性）（所有其他责任的基础）10、宏观环境分析包括那几个方面：企业外部环境是指影响企业战略管理的政治法律、经济、社会文化、科学技术等外部环境因素。

战略管理教程名词解释

战略管理教程名词解释1.企业战略：是指企业在剧烈竞争的市场环境中，为求得生存和开展二做出得长远性、全局性得规划以及为实现企业远景规划和使命而采取得竞争行为和管理业务的方法。

具体的讲，企业战略就是要确定企业与外部环境的关系，规划企业所要从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地组织企业结构和分配企业地全部资源，从而获得某种竞争优势。

2.企业战略管理：是指企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略的动态管理过程。

3.公司战略：又称总体战略，是一个企业的整体战略，是一个企业的整体战略纲领，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。

4.竞争战略：又称战略经营单位或事业部战略，是在公司战略的指导下，各个战略业务单位(此用户发言已违反社区规定此用户发言已违反社区规定U)制定的部门战略，是公司战略之下的子战略。

5.职能战略：是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。

6.战略分析：是指对影响企业现在和未来生存和开展的一些关键因素进行分析，主要包括外部环境分析与内部环境分析两个方面。

它是战略管理的第一步。

7.战略实施与控制：是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称，是战略管理过程的一个重要局部。

8.政治法律环境：是指对企业经营活动具有实际和潜在影响的政治力量以及有关法律、法规等。

9.经济环境：是指影响企业经营活动的经济因素与条件。

主要包括一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济开展水平以及未来的经济走势等。

10.社会文化环境：是指影响和制约企业经营活动的文化素质和条件以及人口统计特征等。

11.技术环境：是指影响环境和制约企业经营活动的技术因素和条件。

它不仅包括那些引起时代革命性变化的创造，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和开展趋势以及以应用前景。

12.潜在进入者：是指产业外随时可能进入该产业而成为竞争者的企业。

13.进入壁垒：是指要进入一个产业需要克服的障碍和付出的代价。

战略管理教程第八章战略控制与评价

第八章战略控制与评价（10分）1.战略控制是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合预期目标要求，发现问题并及时采取措施，借以实现企业战略目标的动态调节过程。

（名词解释）2.企业战略实施控制是指在企业经营战略实施过程中，把它与预订的战略目标及纯净标准相比较，使企业战略的实施更好地与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致。

（选择）3.战略控制的必要性主要源于战略失效的存在。

（选择）4.简述战略控制的必要性。

（简答）答：战略控制的必要性主要源于战略失效的存在。

经验表明，在战略实施过程中经常出现战略失效。

所谓战略失效是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。

造成战略失效的原因有很多，主要有：1、企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员工的共同行动目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望。

2、战略实施过程中各种信息的传递反馈受阻；3、战略实施所需的资源条件与现实存在的资源之间出现较大缺口。

4、用人不当，主管人员或作业人员不称职或玩忽职守；5、公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误；6、企业外部环境出现了圈套变化，而现有战略一时难以适应等。

因此战略失效的存在使得战略控制十分必要。

5.战略失效是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。

（名词解释）6.在战略实施初期，由于新战略还没有被员工理解和接受，或者实施者对新的环境、新的工作还不适应，就有可能导致较高的早期失效率。

战略实施处于平稳发展阶段，也会因为一些意想不到的因素，使战略出现“偶然失效”。

（选择）7.战略控制层次分为战略控制、战术控制和作业控制三个层次。

（选择）8.战略控制着眼于企业发展与内外环境条件的适应性，通常有避免型控制、跟踪型控制、开关型控制和后馈型控制四种类型。

（名词解释）（简答）9.避免型控制是指采用适当的手段消除不适当行为产生的条件和机会，从而达到不需要控制就能避免不适当行为发生的目的。

战略管理教程_第八章_战略控制与评价

战略控制

战略评价与控制是战略管理的重要环节

企业管理学(第八章--战略管理)

战略管理第八章战略控制与评价

战略管理教学大纲

战略管理教程考点总结

战略管理分析

战略控制

战略管理教程 课后习题

战略管理

战略管理教程名词解释

战略管理教程 第八章 战略控制与评价

战略管理教程课后习题

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