管理会计背景的价值创造型财务转型

管理会计背景的价值创造型财务转型

摘要：面对日渐激烈的全球市场竞争环境，企业只有以创造型价值为核心，建立完善经营管理模式，才能增强企业凝聚力，提升自身的价值创造能力与竞争力。而财务管理作为企业管理的核心部分，应积极面对这些环境变化，充分利用自身优势为企业自身的发展创造价值。本文主要对管理会计背景的价值创造型财务转型进行了分析，以供参考完善。

关键词：管理会计背景;价值创造型;财务转型

管理会计作为企业重要组成部分，负责企业的日常管理，重视企业的社会价值，在金融危机下能够有效规避企业的财务风险，积极应对全球化竞争所带来的影响。因此基于管理会计背景下，企业如何紧跟时代发展的需要，促进财务管理模式的转型，让财务资源创造出更多的价值，是当前急需解决的主要问题。

1财务转型的背景

1.1全球化带来的挑战

在经济全球化的背景下，不仅国家之间的商品、技术与信息得到实时共享，服务和人才也在不断流动，使得全世界形成一个完整的供应链。因此跨国公司应充分发挥自身的竞争优势，利用全球化供应链市场来购买价格低廉的原材料，利用高科技自动化信息技术来制造与销售附加值较高的商品，在产业链微笑曲线中占据重要地位。

1.2“互联网+”信息化的挑战

面临着“互联网+”信息化的挑战，企业自身的ERP管理系统也发生了明显改变，逐渐向手机移动客户端延伸，使得海量数据储存趋向于精细化管理，更加具备实时性。但是只是简单地将海量数据信息储存起来，无法充分发挥数据信息的价值，只有对这些数据交易采集、分类、整合后，才能满足这一要求。而这些数据挖掘分析，需要投入更多的硬件设备，通过移动互联网、大数据挖掘分析和云计算、云服务等技术提供动态、实时、虚拟化的计算资源共享平台来实现。这样企业需要相应的服务时，只需要输入相应的指令，服务平台便会依据指令配置所需要的信息资源。因此在“互联网+”信息化时代下，企业应抓住移动互联网、大数据挖掘分析和云计算等信息技术带来的发展机遇，为财务转型提供技术支撑。

1.3管理支撑与财务现状间的差距

以往的企业财务会计管理过于重视与满足企业外部信息资源的需要，而忽略财务信息的提供，时间更新速度缓慢，每月1次，财务的信息内容仅限于资产负债表、所有者权益变动表、附注、利润表以及现金流量表等“四表一注”。而管理会计背景的价值创造型财务转型，要求企业必须与时俱进，改变以往生产经营的政策方针，要求财务部门积极参与到业务经营、绩效管理、管理决策以及计划制定等项目中加以监督管理，帮助企业管理者出谋划策。

1.4产业并购重组的需求

在新态势的背景下，我国企业经济市场也进入到并购重组的关键时期，使得企业经济结构转型与制定创新发生率显著性改变，尤其是在“并购元年”后，我国并购重组的交易规模大幅度上升，依据相关调查数据显示，在2014年，我国重组并购市场宣布交易的案例高达6967个，宣布交易规模的资金达到3722.27亿美元，增长率为14.14%，代表了我国企业整合的脚步不断加快，在以后5～10年内，行业领先的企业会利用产业链并购重组的关系在不断做大做强，迅速成本该产业链上的龙头企业。因此在新形势下企业财务向价值创造型方向转变是企业财务管理的必然选择[1]。

2价值创造型财务转型途径

2.1以价值创造为转型导向

以价值创造为转型导向即在财务管理工作开展的过程中，企业应以价值导向为前提，以价值创造为目的，详细分析对企业价值影响的主要因素，充分挖掘企业中的采购、制造、销售、开发和投资等增值价值潜力。因此为促进价值创造型财务战略转型，企业不仅需要注重短期的经济投资效益，还要重视企业发展的长期投资，紧紧围绕实现企业价值活动的开展，加强对财务共享、财务运作、财务融合和财务决策等价值创造，以充分挖掘企业有效资源的价值。

2.2构建财务共享服务体系

在管理会计背景下的价值创造财务转型中，构建财务共享服务体系是企业价值创造型财务战略转型的关键，有利于将分散的财务资源集中到服务中心整合处理，保证数据处理的真实性、可靠性；并且在数据资源加工的过程中，工作人员依据标准的财务制度、工作流程和管理规范进行，能够保证数据信息加工的标准化、规范化。此外，工作人员在处理、整合与保管数据信息时，通过财务共享服务系统来操作，能够减少工作量，缓解他们工作压力的同时，提高办事效率，为企业创造更多的价值。

2.3构建业财融合服务体系

业财融合服务机构的建立，由不同分支结构的员工组成，他们的工作职责便是进入到企业业务的一线工作中，依据财务共享服务所提供的信息资源，结合企业财务业务的需要，引导企业财务业务活动有序开展，这就要求企业必须加强服务队伍能力的建设，邀请财务专家组织开展培训活动，提升他们的管理能力，这样才能保证财务、资金、绩效与税务等一系列的管理活动有序开展。我国当前的上市公司在业财融合服务体系的构建方面，都设置相应的外派财务总监、销售财务总监和工厂财务总监等职位，专门负责企业的业财融合服务工作。

2.4提供战略决策服务

战略决策服务往往由企业总公司财务部门决定，主要是为企业管理者决策提供参考依据，帮助企业制定财务预算方案，将内控、绩效、成本以及税务等一系列管理的细则纳入到管理内容中，统筹安排，集中管理，并通过财务共享、业财融合和资本运作服务将财务管理战略转型落实到位，以提高战略决策服务的能力。

2.5开展资本运作服务

资本运营服务作为实现价值增值与效益提升的有效服务手段，即企业财务部门基于对产业并购重组与资本市场的深入理解，在资本市场法则的基础上，经过市场合理估值，募集相应企业投资资金后，让企业股价和价值保持一致性，然后依据自身的经营战略，统一制定产业投资计划，以便投资管理者利用资本市场估值与并购市场估值的差价对产业进行并购重组，从而实现财务管理工作从辅助型向主导型工作转变。2.6IT信息化系统保障财务的IT信息化系统作为活动开展的前提，要想实现财务资源的共享，必须通过计算机技术与互联网技术来报账、核算企业利润、管理资金，且业务融合服务于战略决策服务也需要网络系统的支撑，才能简化工作的流程，缓解职工的压力，提升管理效率。因此将IT信息化管理系统有效引入到企业财务管理中，有利于促进价值创造型财务战略的转型[2]。

3促进价值创造型财务转型工作有效开展的人力资源管理配合措施

3.1绩效考核

企业的价值创造型财务转型，必须需要一个切实可行的促进体系，才能确保企业生产与经营可持续发展，而这一促进体系就是绩效考核评估体系的建立。因此为促进价值创造型财务转型工作有效开展，企业财务资产部应从服务于价值创造入手，与各部门协同合作，建立切实可行的绩效考核制度，综合考评职工在理财活动中实现的创造价值、利润，关注他们在协助企业价值创造中所作出的贡献与取得的成绩，与企业价值的影响挂钩，并纳入到工资薪酬中，激励他们的工作热情。

3.2创新激励体系

为实现价值创造型财务转型，企业处理建立绩效考核评估体系外，还需创新企业的价值创造型激励体系，对在企业生产中为企业创造价值的职工给予相应的奖励，相反给企业生产经营造成损失的职工给予相应的处罚[3]。例如为了实现价值创造型财务管理，某机械工业集团企业在职工激励体系的建设方面，基于价值管理理念上，结合“能者上、庸者下”的管理原则，建立价值创造型财务管理激励体系，明确规定在创造价值与协助价值创造工作中表现良好、创值效果明显、积极性高的财务人员，给予经济性的奖励，并得到参加继续教育学习的权利与晋升的机会；相反对于工作能力薄弱、产生懈怠心理与创值成绩差的财务人员，除了给予经济性处罚外，还进行降职、降级与辞退等处罚。

4价值创造型财务管理的经验探讨——以xx公司财务部为例

4.1正确理解价值创造型财务管理

对于价值创造型财务管理，要想保证工作开展顺利进行，企业必须正确理解价值创造型财务管理的关系，依据价值管理的目标，结合自身价值增长的规律与计划，创新价值创造财务的管理模式，这样才能适应价值创造型财务工作开展的需要。例如某公司资产财务部门依据VBM的管理理念，遵循创造价值、实现价值增长的思路，明确财务部门的工作定位，树立财务价值创造中心的理念，对信息资源、人力资源和财务资源进行优化配置，挖掘企业财务管理部门的有效价值。并依据价值评判标准，对企业各项经营活动、投资活动和融资活动的