领导权变理论
领导的权变理论
评价
该理论为决策者选择响。该理论认为，在不同的情境中，不同的领导行为
有不同的效果，所以又被称为领导情境理论。
权变理论思想
《三国演义》中的 领导权变思想
魏文帝太和三年（228年），蜀国丞相诸葛亮率领 大军北伐，布阵于渭水沿岸的祁（ qí ）山，从西边进
攻魏国。曹丕为了抵御蜀国大军，起用名将司马懿作
为统率，率兵迎战。司马懿足智多谋，是当时唯一能
⑤ 当工作群体内部存在冲突时，指导型领导能提高满意度。
⑥ 内控型下属对参与型领导更满意；外控型下属对指导型领导 更满意 ⑦ 任务结构不明确时，成就取向型领导会提高下属的期待水平。
05
决策树模型
LOREM IPSUM DOLOR
决策树模型（领导—参与模型） Leader-participation model
导的组织结构的属性、被领导者的社会文化属性等）
02
费德勒的权变模型
LOREM IPSUM DOLOR
费德勒的权变模型 （Fiedler contingency model）
费德勒的权变模型首先由美国伊利 诺伊大学的费德勒（F.E.Fiedler）在 1951年提出，这一理论的基础是认为
领导的有效性取决于两个因素的合理
后众将尽皆失色，皆感死期将至。
•
但诸葛亮却号令四门大开，旌旗藏匿，只叫几个老人四处打扫卫生。自己
鹤氅纶巾，引二童登上城楼，“焚香操琴”，神情自如，悠然自得。司马懿见状 之后，以为城里埋伏着重兵，诸葛亮城上弹琴是诱兵之计。于是引军而退。诸葛 亮得以转危为安，安全撤退。
权变理论思想
•
领导的行为也存在选择性，并不都是固定的形式， 需要考虑到领导的环境因素（包括被领导的人员、被领
领导权变理论
• 成熟度：人们有意愿和能力完成某项特 定任务的程度。一般指责任心、成就感、 工作经验、教育程度。 • 成熟度分级： • R1：既无能也不愿做 • R2：无能力但愿意 • R3：有能力不服从 • R4：既有能又愿做
• 成熟度与领导方式的对应关系
R1 命令 R2 说服 R3 参与 R4 授权
三、途径-目标理论 • 1968 加拿大多伦多大学伊凡斯教授 提出，后由其同事豪斯补充发展而 成。 • 理论基础：期望理论和领导行为四 分图
• 基本领导方式：指令型、支持型、成就 导向型、参与型 • 高工作的含义：领导者指引员工排除通 往目标道路上的障碍，使他们达成组织 目标并获得报酬 • 高关系：领导者在工作中增加员工需要 满足程度
权变因素：
• 个人因素：教育程度、对成就的需要、动机、 控制点需求、领悟能力、愿意承担责任的程度、 对独立性的需求程度等。 • 相应做法：下属感到自己能力很低时，采用指 令型领导；下属是内控型人时，采用参与式领 导。另外还需考虑下属的一些特殊需求和动机。 • 环境因素：工作的性质、正式职权系统、非正 式组织等。 • 相应做法：Βιβλιοθήκη 务不明确高工作；任务明确，高 关系。
典型领导方式 1、领导者作出并公布决策 2、领导者向下推行决策 3、领导者提出计划征求下属意见 4、领导者提出可修改的暂行计划 5、领导者提出问题征求意见后作出决策 6、领导者规定条件，让团体作出决策 7、领导者允许下属在规定的范围内行使职权
• • • •
权变因素 1、上司方面的因素 2、下属方面的因素 3、环境因素
五、领导行为连续带模式
• 1958 美国 坦南鲍姆和斯密特 • 观点：领导方式是多种多样的，这些领 导方式形成了一个连续统一体，其中的 两个极端是独裁的领导方式和民主的领 导方式，中间则是领导者权力同下属权 力多种不同的结合方式。各种领导方式 没有优劣之分，应根据具体情况而选择。 连接
简述领导权变理论
简述领导权变理论
领导权变理论是一种有机会发挥作用的管理思想，它以领导者的行动为中心，主张恰当地改变领导者的行为以提高组织动力和效率。
它从管理系统的角度看，关键在于组织赋予领导者的权力，以及领导者如何使用这种权力来实现组织的目标。
领导权变理论认为，领导者应该有权力，但也必须有责任，以实现组织的目标。
领导者的能力取决于他们所拥有的资源，影响着组织的效率，因此，政策制定者必须给予领导者足够的资源，以便他们能够有效地实施管理政策。
领导权变理论的另一个重要原则是，领导者应该拥有足够的自由来变更组织管理政策。
领导者可以根据组织的变化情况，改变组织管理政策，以实现组织的最终目标。
此外，领导者还应该采取激励措施来激励员工，以提高组织的效率。
总之，领导权变理论强调领导者拥有的权力，以实现组织的目标，这些权力应该得到合理的分配，以及政策制定者应该给予领导者足够的资源和自由，以便他们能够有效地实施管理政策。
此外，领导者应该采取有效的激励措施来激励员工，以提高组织的效率。
6.3.3领导权变理论
6.3.3 领导权变理论一、菲德勒权变理论权变理论认为不存在一种一成不变的、普遍适用的、最好的管理理论和管理方法。
领导方式和领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。
因此，管理必须随着所处的内外环境的变化而随机应变。
领导者应做什么以及怎样做，要取决于当时的具体情况。
或者说，领导和领导者是某种既定环境的产物。
菲德勒的领导权变理论是比较有代表性的一种权变理论。
该理论认为各种领导方式都可能在一定环境内有效，这种环境是多种外部与内部因素的结合作用体。
菲德勒提出了一个全面的领导权变模型。
菲德勒认为，良好的群体绩效只能通过如下两种途径取得：要么使管理者与管理环境相匹配，要么使工作环境与管理者相匹配。
菲德勒模型是将确定领导者风格的评估与情景分类联系在一起，并将领导效果作为二者的函数进行预测。
1．确定领导者风格菲德勒设计了LPC问卷，即最难共事者问卷，来测试领导者个体基础的行为风格。
菲德勒让答卷者回想一下自己共事过的同事，找出一个最难共事者，用16组形容词中1～8等级对他进行评估，从最消极的评价到最积极的评价，得分依次增高。
最难共事者量表➢令人愉快的8 7 6 5 4 3 2 1 令人不愉快的➢友好的8 7 6 5 4 3 2 1 不友好的➢随和的8 7 6 5 4 3 2 1 不随和的➢乐于助人的8 7 6 5 4 3 2 1 使人泄气的➢热情的8 7 6 5 4 3 2 1 冷淡的➢轻松的8 7 6 5 4 3 2 1 紧张的➢密切的8 7 6 5 4 3 2 1 疏远的➢温暖人心8 7 6 5 4 3 2 1 冷若冰霜。
领导权变理论
权变理论（Contingency theory）或情境理论（Situation theory）的基本观点认为，不存在一成不变，普遍适用的最佳管理理论和方法，组织管理应根据组织所处的内部和外部条件随机应变。
权变理论把内部和外部环境等因素看成是自变量，把管理思想、管理方式和管理技术看成是因变量，因变量随自变量的变化而变化。
管理者应根据自变量与因变量之间的函数关系来确定一种最有效的管理方式。
权变理论的产生，起源于系统理论的发展，系统理论强调从整体出发而不是从局部出发去研究事物。
Tovistock 研究所的研究人员将系统论用于管理过程，提出了“社会——技术系统”理论，指出所谓社会技术系统是指一个企业是由各种子系统构成的完整系统。
其中包括目标价值系统、组织结构系统、心理社会系统和管理系统等等。
在企业中，各子系统之间相互联系，相互影响，并具有系统的开放性。
组织中的个人和群体的社会——心理因素必须同技术——环境因素相适应，才能达到最佳的组织绩效。
因此，权变理论的主要特征之一就是把组织绩效看成是这种因素相互作用的结果。
领导权变理论是继领导者行为研究之后发展起来的领导学理论。
这一理论的出现，标志着现代西方领导学研究进入了一个新的发展阶段。
本世纪以来，西方领导学研究经历了三个发展阶段：首先是领导者特质研究阶段，其研究之重点在于认定领导者的素质或特性，从而了解究竟何种人才适合充任领导者，如Birs早期研究发现用于区别领导人和非领导人的79种特质等；其次为领导者行为研究阶段，其研究旨趣在于描述领导者行为或领导方式，即了解作为一个领导者应该做些什么以及如何做好，如k.Lewin的领导作风理论，R.Blake 与Morton的“管理方格图”等；再次是领导的权变理论研究阶段，其研究目的在于探究领导方式与团体组织效能之关系。
权变理论在其出现后即以它特有的魅力而使以往的领导理论黯然失色。
首先，权变理论统合了领导现象的复杂性。
领导是一个极为复杂的社会现象。
领导权变理论
二、 领导生命周期理论（重点）
（一）理论概述
1、权变因素——下属的成熟度
科曼等人在分析领导行为四分图时发现高工作、高关系的 领导并不经常有效，低工作、低关系的领导也不一定完全无 效，这与下级的成熟程度有关。 ❖ 成熟度（Maturity）——个体对自己的直接行为负责任的能 力和意愿。它包括工作成熟度和心理成熟度。
2、四种领导方式。
（1）指导型——向下属人员明确组织目标，并对应该 如何完成目标提供具体的指导，强调下属人员遵守 标准和规则。
（2）支持型——对下属较为关心，态度友好，平易近 人，注意联络与下属人员的感情，但不太注意通过 工作使员工满意。
（3）参与型——在作决策时注意征求下属的意见，认 真考虑和接受下属的建议，并相信员工的参与对实 现组织目标大有益处。
❖ 工作成熟度指个人的知识和技能。工作成熟度高的个体拥 有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需要 别人的指导。
❖ 心理成熟度指一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高 的个体不需要太多的外部鼓励，他们靠内部动机激励。
高
Ⅲ（第三象限）
Ⅱ（第二象限）
对
人
参与式
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
说服式
的
（低工作、高关系） （高工作、高关系）
“无为而治”的境界。
（二）理论应用
❖ 领导者生命周期理论充分说明：对不同成熟程度的下级， 只有采用不同的领导方式，才能获得最为有效的领导效果。
❖ 不难发现，随着下属成熟度的不断提高，领导者不但可以 不断减少对活动的控制，还可以不断减少关系行为。
三、 途径——目标理论
1、理论要点：领导者的工作为下属提供必要的指导和支 持（途径）帮助下属达到他们的目标（目标）。也就是 说，领导者一方面要对下属阐明任务的要求和目标，还 要明确指明实现目标的途径（在下属实现目标的过程中 不断满足他们的需要，为他们的发展提供机会，帮助下 属排除实现目标的障碍），使之能顺利达成目标。
领导权变理论的主要内容
领导权变理论的主要内容在进一步的研究中，人们发现，领导行为的有效性实际上并不取决于领导者所采用的某种特定的领导方式，而是与该领导方式所应用的情境密切相关。
与特定情境相适合的领导方式可以成为有效的方式，在某种情境下相当有效的领导方式，在另一种情境下可能会失去效能。
因此，不存在一种普遍的最好的领导方式，有效的领导方式是因情境而权变的，由此出现了领导的权变理论。
这方面比较著名的理论有路径—目标理论和权变领导理论。
一、路径—目标理论由罗伯特·豪斯提出的路径—目标理论是目前最受人们关注的领导观点之一。
这一理论主张，有效的领导者要通过指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理各种障碍和危险，从而使下属实现目标的过程更为容易。
路径—目标理论立足于下属，而不是立足于领导者。
这一理论有两个基本原理：一是领导方式必须是下属乐于接受的方式，只有能够给下属带来利益和满足的方式，才能使他们乐于接受；二是领导方式必须具有激励性，激励的基本思路是以绩效为依据，同时以对下属的帮助和支持来促成绩效。
在此基础上，豪斯确定了四种领导行为：(1)引导领导。
领导交代下属需要完成的任务，包括有什么希望，如何完成任务，完成任务的期限等。
引导型领导可以给下属制定明确的工作标准，把规章制度讲清楚。
（2）支持型领导。
领导者对下属十分友好，关注下属的福利和需要，平等对待下属，对下属表现出充分的关心和理解，在下属有需要时能够真诚帮助。
（3）参与型领导。
领导者邀请下属一起参与决策，同下属一道探讨工作，征求下属的想法和意见，并将其融入团体或组织的决策中去。
(4)成就导向型领导。
领导和下属被鼓励尽最大努力工作。
这种领导为下属设定了很高的工作标准，并在工作中寻求持续改进。
除了对下属有很高的期望，成就导向型领导还确信下属有能力制定和完成具有挑战性的目标。
豪斯强调，领导者的责任就是根据不同的环境因素来选择不同的领导方式。
如果强行用某一种领导方式在所有环境条件下实施领导行为，必然会导致领导活动的失败。
领导权变理论和情境领导理论
领导权变理论和情境领导理论领导权变理论（Leader-MemberExchangeTheory）：领导权变理论是一种关于领导与成员之间互动关系的理论。
根据这一理论，领导者与团队成员之间的互动不是一概而论的，而是基于个别关系的差异而变化的。
这种互动关系分为“入组交换”和“外组交换”两种形式。
入组交换：领导者与某些团队成员建立了较为密切的工作关系。
这些成员被视为“内圈”或“高质量交换关系”的一部分。
领导者与这些成员之间存在着高度的互信、沟通畅通以及相互支持。
外组交换：领导者与其他团队成员之间的关系相对较为疏远，被称为“外圈”或“低质量交换关系”。
这些成员往往接收到较少的资源、支持和机会，并且彼此之间的互动较少。
领导权变理论强调了领导者与成员之间的个别关系的重要性。
它认为领导者与团队成员之间的交流和相互依赖是建立有效领导的关键。
领导者通过与内圈成员建立高质量交换关系，可以获得更多的支持和合作，提高团队绩效。
情境领导理论（SituationalLeadershipTheory）：情境领导理论是根据领导者对团队成员的发展水平和任务要求的匹配程度，提出了不同的领导行为风格。
根据这一理论，领导者在不同情境下需要采用不同的领导行为来有效地引导团队。
指令性领导行为：当团队成员的发展水平较低，对任务的理解和能力有限时，领导者需要提供明确的指导、规范和控制，以确保任务的顺利完成。
支持性领导行为：当团队成员的发展水平较高，对任务有较高的能力和理解时，领导者需要提供情感支持、鼓励和参与，以促进团队成员的自主性和创造力。
参与性领导行为：当团队成员的发展水平较高，对任务有一定的理解和能力时，领导者可以与团队成员共同讨论、决策和解决问题，以激发团队成员的主动性和团队合作。
委派性领导行为：当团队成员的发展水平较高，对任务具备高度的能力和理解时，领导者可以委派任务并给予成员更多的自主权，以激发团队成员的责任感和承诺度。
情境领导理论强调了领导者需要根据团队成员的发展水平和任务要求来调整领导行为风格，以实现最佳的团队绩效。
领导的权变理论
豪斯将领导者的职能概括为六个方面： 1.唤起员工对成果的需要和期望 2.对完成工作目标的员工增加报酬，兑现 承诺 3.通过教育培训指导提高员工实现目标的 能力 4.帮助员工寻找达成目标的路径 5.排除员工前进路径上 的障碍 6.增加员工获得个人满足感的机会 豪斯划分了四种领导行为： 1.指导型领导 2.支持型领导 3.参与型领导 4.成就取向型领导
• 成熟度：个体对自己的直接行为负责任的能力和 意愿。包含： • 工作成熟度：一个人的知识和技能 • 心理成熟度做某事的意愿和动机
领导生命周期曲线模型
该模型概括了情景领导模型的各项要素。当下属的成熟水 平不断提高时，领导者不但可以不断减少对下属行为和活 动的控制，还可以不断减少关系行为。
（三）路径—目标理论
• 任何形态的领导方式都可能有效，有效的 团队绩效取决于领导方式与环境的匹配程 度，并将领导环境化为三个方面：
• 职位权力 • 任务结构 • 上下级关系
个人领导方式 是领导有效 的关键 因素， 而个人领导 方式分为任 务导向型的 关系导向型
（二）领导生命周期理论
• 这是赫塞和布兰查德提出的一个重视下属的权变 理论，该理论认为依据追随者的成熟度水平，选 取合适的领导方式才能取得领导成功
领导的权变理论
姓名 邓书伟 学号 120806103
一 领导的权变理论
• 权变：随具体情景而变，或依 具体情况而定的意识。
• 领导的权变理论：主要研究与 领导行为有关 的情景因素，对 领导效力的潜在影响，该理论 认为，在不同的情景中，不同 的领导行为有不同的效 菲德勒权变模型
对领导权变理论的认识
对领导权变理论的认识领导权变理论主要包括：费德勒的权变理论、罗伯特·豪斯的路径-目标理论、保罗·赫塞和布兰查德的情景领导理论。
1、费德勒的权变理论图1费德勒模型费德勒提出的权变理论领导模型是比较有代表性的一种权变理论，他认为，领导效能取决与下属相互作用的领导风格和情景对领导者的控制及影响程度之间的合理匹配。
（一）费德勒模型中的三种情景变量：1、领导者与下属之间的相互关系：领导者得到被领导者用户和支持的程度（下属对领导的喜爱、尊敬和信任的强弱）2、任务结构：下属所从事的工作或任务的明确性3、职位权力：组织赋予领导者正式地位所拥有的权利（2）模型的架构1、在非常有利情境(高度控制情境)下工作导向的领导的领导者即能兼顾与部属关系和工作的要求,而比关系导向的领导者更效能.2、在中度有利情境(中度控制情境)下强调增进彼此关系的关系导向领导,要比工作导向领导更占优势,而其领导效能也较高.3、在非常不利的情境(低度控制情境)下工作导向的领导者效能较佳.（三）模型缺点情景变量太过于复杂而难以得到有效评估，因此需要增加更多可以量化的变量来加以改进和弥补。
（四）总结根据费德勒的观点，个人的领导风格反映了个人的人格特性，故而相对不变。
所以费德勒认为提高领导的有效性只有两种途径：一是调换领导者以适应环境；二是改变环境以适应领导者。
2、路径-目标理论罗伯特·豪斯的路径-目标理论认为，领导者的效率是可以能激励下级达成组织目标，并在工作中使下级得到满足来衡量，领导者可以而且应该根据不同的环境因素来调整自己的领导方式和作风。
（一）环境因素1、下属的特点（受教育程度、下属参与管理、承担责任的态度、自身的独立自主性）2、工作环境的特点（主要指工作本身的性质、正式组织、非正式组织）（二）路径-目标理论领导方式的分类1、指令型领导方式：给下属明确的任务目标，明确职责，严密监督，通过奖惩控制下属的行为。
2、支持型领导方式：对下属友好，平等对待，关心下属的生活福利。
领导权变理论
领导权变理论
不同的人在领导方式表现上会有很大的不同，实际中 何种领导方式最适宜、最有效，要视具体的工作情景而定。 领导者在紧急状态下可能是十分专断的，如火灾或其他紧 急事件发生时。而在其他情况下，比如同科研人员打交道 的领导者则可能在研究过程中给予科研人员充分的参与和 自由，这样才可能把他们的潜力全部发挥出来。
领导者可以提供不同程度的帮助使员工完成目标，得 到满足。根据帮助情况与程度的不同，豪斯确定了四种领
导行为方式。
•
指导型——给下属提出要求，指明方向，制定下属完
成工作的时间安排，并对下属如何完成工作给予具体指导
和帮助。
•
支持型——领导者对下属友好亲近、平易近人，表现
出对下属的关系，关心下属的生活福利和内心感受。
通过将这3种变量的不同维度加以组合，菲德勒提出了8 种不同的情境类型。
调查结论
领导环境决定了领导的方式。
在环境有利的1、2、3和环境不利的7、8情况下，采用低LPC领导方式，即 工作任务型的领导方式比较有效。
在环境中等的4、5和6情况下，采用高LPC领导方式，即人际关系型的领导 方式比较有效。
根据菲德勒的观点，个人的领导风格反映个人的人格特性，因此是相对不变 的。所以提高领导的有效性只有两种途径。
（一）确认领导风格
让一位领导者在所有同事中选取他认为不受欢迎、最 难合作的人，以一套截然相反的形容词来描述他们，然后 根据程度高低选取相应的得分。通过调查表的得分高低来 衡量领导的个性，从而确定领导风格。
问卷以等级计分，最后累加得分高的人，是关系导向 型的。这类领导是宽容且关心人的，主要以人际关系为目 标激励自己，通过与其他人建立良好的人际关系来实现自 我。
1．告诉管理者必须依照情况来选用领导人。
领导的权变理论
Fiedler模型的发现
绩效良好 任务导向 绩 效 关系导向 绩效不佳 关系导向 适中的 不利 Ⅵ Ⅶ Ⅷ
有利
情境的有利程度 Ⅰ
Ⅱ
Ⅲ
Ⅳ
Ⅴ
分类
领导者－成員关系
任务结构 职权
好 高 強
好 高 弱
好 低 強
好 低 弱
差 高 強
差 高 弱
差 低 強
差 低 弱
理论评价
• 优势
1）理论得到大量经验为依据的研究的支持。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
Fiedler模型的发现
领导风格的确认：任务取向型与关系取向型
1、LPC量表与领导方式的分类： LPC量表：菲德勒设计的一种用来测量领导者领导方式（风格）的量表， 也叫“最难共事的同事”调查问卷表。 用来测量领导者对同事与下属的看法（与评价），由此推断出其领导风 格与行为模式的特点从而对领导者进行分类； 2、关系取向型领导： LPC得分高，以相对积极或表示赞许的词句描述和评价其最不喜欢的同 事， 表明作答者很乐于形成良好的人际关系，是以人际关系为中心的人，关 心建立良好的人际关系，对下属持支持与谅解的态度； 3、任务取向型领导： LPC得分低，以消极或表示嫌弃的词句评价其最不喜欢的同事， 表明作答者可能更关注生产，关心任务的完成，是以任务为中心的，即 使损害人际关系也不在意； 4、社会-独立型领导者：中等得分者
修订后的领导者一参与模型十分复杂、繁琐；
领导者一参与模型进一步证实领导研究应指向情境而
非个体，也许称为专制和参与的情境要比称为专制和 参与的 领导更讲得通。 与豪斯的路径-目标理论相同，弗罗姆、耶顿和加哥都 反对把领导者的行为看作固定不变的，他们认为，领
权变理论的名词解释_简介_领导模型
权变理论的名词解释_简介_领导模型权变理论的名词解释权变理论(Contingency Theory)，又称情境理论、权变理论是20世纪60年代以后关于领导有效性研究转入权变理论。
权变理论认为，领导的有效性不是取决于领导者不变的品质和行为，而是取决于领导者、被领导者和情境条件三者的配合关系，即领导有效性是领导者、被领导者和领导情境三个变量的函数。
权变理论的简介权变理论被领导看作是一个动态的过程。
由于特质理论不能准确地预测领导者的行为，甚至难以解释不同情境下领导者行为的多样性，而行为理论在解释某些领导行为时又显得过于简单，有时甚至难以自圆其说，如对同一种领导行为什么在不同的群体中会产生不同的效果等问题不能给出圆满解释，因此研究者把注意力转移到了领导情境方面。
影响领导有效性的大量情境因素逐渐被识别出来，于是研究者试图将这些情境比那两整合起来，形成了多种权变领导模型，比较有代表性的有：领导有效性权变模型、路径-目标领导理论、生命周期理论。
权变理论的领导模型菲德勒的领导有效性权变模型菲德勒(F.Fiedler)经过长期研究，提出了领导有效性的权变模型。
他认为，任何形态的领导方式都可能有效，关键在于领导风格和具体组织情境的匹配程度。
领导效果的好坏取决于三个维度上的条件：领导者与被领导者关系、任务结构以及职位权力。
如果这三个维度上的条件都好的坏，情境对领导是有利的。
具体说，就是如果领导者被追随者接受和尊敬(第一个维度)，任务高度结构化，即每件事情都可以描述和由程式化的运作方式(第二个维度)，且领导者的职位权力和权威非常正式化且稳固(第三个维度)，那么这个情境对领导者是有利的。
但是，如果出现相反的情况(三个维度都低)，那么情境对于领导者而言就非常不利。
菲德勒通过研究，证明情境有利和领导风格共同决定了领导有效性。
总的看来，在非常有利和非常不利的情境下，任务导向或者顽固、独裁型的领导者是最有效的;当情境只是适合有利时，人性取向或民主型的领导者是最有效的。
领导权变理论
主要内容
人性 组织结构
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
领导
领导权变理论这类理论都把企业组织作为一个开放系统,并试图从系统的相互关系和动态活动中考察和建立一 定条件下最佳组织结构的关系类型。例如，T.伯恩斯等人关于环境和组织结构的研究认为，市场和技术环境的变 化与组织结构的功能有关，在变动的环境中有机型结构组织有较好的适应力，在稳定的环境中机械型结构组织有 较高的工作效率。P.R.劳伦斯和J.W.洛尔施关于组织分化（组织和外界环境分别对应的程度）和整合（组织的统 一和协调）的研究认为，组织分化程度和环境的稳定性成反比;而当分化少的组织采用集权结构,分化多的组织采 用分权结构时，一般能较好地适应环境。
说服式
表现为高工作高关系型领导方式。领导者既给下属以一定的指导，又注意保护和鼓励下属的积极性。
领导权变理论路径—目标理论是以期望机率模式和对工作、对人的关心程度模式为依据，认为领导者的工作 效率是以能激励下属达到组织目标并且在工作得到满足的能力来衡量的。领导者的基本职能在于制定合理的、员 工所期待的报酬，同时为下属实现目标扫清道路，创造条件。根据该理论，领导方式可以分为四种：
领导权变理论
管理理论
01 起源背景
03 主要内容
目录
02 中心思想 04 作用影响
05 发展过程
07 局限性
目录
06 费德勒模型 08 扩展阅读
领导权变理论亦称“领导情境理论”。领导理论的一种。20世纪60年代至70年代初形成。该理论认为，不存 在一种绝对的最佳的领导方式。领导是领导者、被领导者及其环境因素相互作用的动态过程。领导有效性=f(领 导者，被领导者，环境)。领导的效果与领导者所处的具体情境和环境有关。要根据具体情况来确定领导方式。费 德勒模式是最具有代表性的权变理论。还包括：豪斯的通路一目标理论，弗鲁姆和耶顿的领导一参与模式，卡曼 的领导生命周期理论，瑞丁的三维领导理论，波渥斯和西肖尔的四维领导理论以及R．坦南鲍姆的领导行为连续带 理论。
领导权变理论
1.任务导向型 2.关系导向型
1.命令型、 2.说服型、 3.参与型、 4.授权型
情境 因素
1.领导者 2.下属 3.环境
1.上下级关系 2.任务结构 3.职位权力
1.工作成熟度 2.心理成熟度
权变 关系
有利或不利情 按高工作低关系、高
境下任务导向 工作高关系、低工作
型有效；中间
高关系、低工作低关 系采用命令型、说服
➢ 权变奖励 ➢ 主动管理 ➢ 自由放任
变革型领导
变革型领导是指通过改变下属的动机与价值观来促进绩效的 提高和整个组织的变革。
变革型领导虽然也不忽视具体的领导事物，但他总是首选关 注组织的文化与组织的价值观。
特征：
➢ 具有领导魅力 ➢ 鼓舞动机 ➢ 个别体贴 ➢ 智力刺激
领导技能：
➢ 远见卓识 ➢ 控制技能 ➢ 价值观综合技能 ➢ 授权技能 ➢ 自知
组织行为学
领导权变理论
总的基本观点 领导的有效性, 不取决于某种固定不变的领 导行为，而是取决于领导者根据环境灵活地采取 适当的领导方式。
研究方法 由寻找最佳的领导方式转为从领导 情景去探讨适合的领导方式。
1、坦南鲍姆和施密特的领导行为的连续统一体理论
5、领导者以提上问题级，为接中受建心议的再做领决导策方式
领导权变理论小结
领导 模型
领导行为连续统一体模型
菲德勒领导 权变模型
领导生命周期 模型
行为划 分标准
以上级为中心 以下级为中心
任务导向 关系导向
任务行为 关系行为
领导行 为类型
1.经理做出决策并宣布执行 2.经理做出决策后予以推销 3.经理做出决策但允许提出疑问 4.经理做出初步决策交下属讨论 5.经理提出决策问题征求意见后做出决策 6.经理规定决策界线让团体做出决策 7.经理允许下属在规定界线内行使决策权
名词解释领导权变理
名词解释领导权变理
嘿，你知道什么是领导权变理论吗？这可太有意思啦！就好比说，我们在不同的情境下，要穿不同的衣服来适应，领导也是一样呀！领导权变理论说的就是领导的方式不是一成不变的，得根据具体情况灵活调整呢！比如说吧，在一个团队里，大家都很有干劲儿，很积极主动，那领导可能就不需要时刻盯着，放手让大家去干就行啦。
但要是在另一个团队，大家都比较迷茫，不知道该干啥，这时候领导就得像个引路人一样，给大家指明方向啦！这就好像开车，路况好的时候你可以轻松点踩油门，路况复杂的时候你就得小心翼翼地操控啦！
咱再想想，要是一个公司正面临着巨大的挑战和变化，这时候就需要一个能够快速应变的领导，对吧？他不能死脑筋，得根据情况随时调整策略。
就像在海上航行的船长，遇到风浪得马上改变航线，不然船就要翻啦！
我记得有一次，我们公司遇到了一个大难题，之前的领导方法根本不管用了。
这时候我们的领导就像变了个人似的，他不再是那个一味下命令的人，而是开始倾听大家的意见，和大家一起商量解决办法。
这不就是领导权变理论的体现嘛！
还有啊，不同的行业、不同的组织文化，需要的领导风格也不一样呢！在一个创新型的公司，领导可能要更鼓励大家大胆尝试，别怕犯错；但在一个严谨的行业，领导可能就得更注重细节和规范啦！
总之呢，领导权变理论就是告诉我们，没有一种领导方式是万能的，得根据实际情况来选择最适合的领导风格。
就像我们不能用同一把钥
匙开所有的锁一样，得找到合适的那把钥匙才行呀！所以呀，我们可
不能死板地看待领导这件事，要灵活应变，这样才能让团队发展得更好，不是吗？我的观点就是，领导权变理论真的超级重要，它能让领
导更有效地带领团队前进，也能让团队更加充满活力和创造力！。
领导的权变理论
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若小计分大于 64分，你算是一位把处好人与人的关 系放在首位的领导人； 若小计分小于 57分，你就是一位首先重视完成任务 的领导人。 回想最难共事者，评述他，如果用词积极则说明乐 于与同事形成良好的人际关系，是关系取向型。如 用词消极，则任务取向型。
菲德勒（Fiedler）权变领导方式对应表
赫塞（Hersey）-布兰查德（Blanchard）领 导方式生命周期理论
参 与 说服
授 权 命令
思考题：
一位在政府职能部门多年从事管理工作的中年管理者，新近 被任命为某研究所的所长。面对陌生的学科专业和资深的研究人 员，该所长感到有点无从下手。如果要就他如何有效地开展新工 作提出原则性建议，你首选的是： A、明确各研究人员的研究目标与任务，实行责权利挂钩考核。 B、充分尊重专家，努力将研究人员的个人兴趣与组织发展目标协 同起来。
二、生命周期理论（情境领导理论）
生命周期理论由卡曼（A.K.Karman）于1966年 首先提出，后由赫塞（Hersey）与布兰查德
（Blanchard）于1976年发展了这一理论。它以
四分图理论为基础，同时吸取了阿吉里斯的不成 熟—成熟理论。
生命周期理论
认为必须结合下属的成熟程度选择适宜 的领导方式。提出了：
高
高关系
高关系
关 系 行 为
低工作
（参与式） 低关系 低工作 （授权式）
高工作
（说服式） 低关系 高工作 （命令式）
低
工作行为
高
四种领导风格 四种成熟程度
四种有效领导方式的选择方法
四种领导风格
命令型（低关系——高任务）
说服型（高关系——高任务）
组织行为学(领导权变理论—菲德勒模型)
领导权变理论
组织行为学
菲德勒的权变理论
基本观点 菲德勒于1960年代中期提出权变理论，认为 有效领导的构成要素：领导者的个性、领导 情景、领导者与其群体的交互作用。 领导绩效=F（领导者、被领导者、环境） 不存在一种普遍“适用的”或“最好的领导 方式”。理想的领导方式取决于组织的环境、 任务、领导本人、下属的行为、领导对下属 的关心等因素。
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领导权变理论
组织行为学
菲德勒的权变理论
基本观点 菲德勒特别强调环境——领导情景与领导绩效 的关系，认为同一种领导行为在不同的领导情 景，会有不同的绩效。
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领导权变理论
组织行为学
菲德勒的权变理论
领导情景/权变环境的构成与类型
职位权力：组织赋予领导者正式地 位的法定权，聘用、工作、分配、 报酬、惩罚、提升等。 任务结构：对任务明确规定的程度 （高、中、低） 上下级关系：领导受到下级爱戴、 尊敬和信任以及下级情愿追随领导 的程度。
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领导权变理论
组织行为学
改变情景的手段
改变下属组成 改变领导者的职位权力
改变任务结构的性质
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领导权变理论
组织行为学
菲德勒理论对管理实践的意义
菲德勒模型表明，并不存在一种绝对的最好 的领导形态、最佳管理办法，领导行为要与 具体管理情景相适应 改变环境要比改变管理者的风格要容易；领 导者应自行适应变化的情境；同时上级应根 据管理情景来选用合适的领导者 菲德勒理论比传统招聘和培训管理人员的思 想更进一步，他认为通过改变组织情景、充 分发挥管理者才能来提高组织绩效，应成为 一种基本的管理手段
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领导权变理论
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科特论管理与领导的区别
管 理
制定过 程 发展完 成计划 所需要 的人力 网络 计划、预算过程
领 导
确定经营方向
企业组织和人员配备
联合群众
执行计 划
控制、解决问题
激励和鼓舞
结 果
在一定程度上实现预期计划，维持 秩序。
引起变革，通常是剧烈变革，并形成非 常积极的变革潜力。
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(四)领导要素及其作用
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（二）现代领导特质理论
20世纪70年代以来人们逐渐认识到，领导 者的个人素质是在组织管理实践中形成，后 天的培养可以造就有效的领导者，从而形成 了现代领导特质理论，即领导素质理论。现 代领导素质理论从领导者应当具备什么样的 素质、领导班子合理的素质结构以及如何培 养领导者素质三个方面进行了探讨。
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(二)领导的特点
示范性 人际关系性 互动性 环境性
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(三）领导与管理的区别
区别：
管理本质上是一种职能关系，领导本质上则是一种 追随关系。 管理的科学性大于艺术性，而领导的艺术性大于科 学性。 管理主要强调控制，侧重于从人的行为上进行规范； 而领导则更注重从人的内在心理方面去感化人。 管理通常解决常规问题，具有确定性；而领导则通 常处理非常规问题，具有不确定性。 管理的功能在于维持秩序，领导的 作用在于规划 愿景，创新求变。
除示范外，领 导者完全不参 与群体活动， 凭自己的好恶 评价员工的工 作绩效
除成员要求外， 领导者不自动 提供工作上的 意见，对员工 的工作成果也 不做任何评价
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(二)连续统一体理论
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1.正式权力
通过组织结构中的职位获得的权力，正 式权力包括资源控制权和奖惩权。
资源控制权包括人力、物力、财力等资源的 分配，是领导对下属和组织实施控制活动必 要的手段。 奖惩权包括奖励权和惩罚权两种，是领导强 化下属行为，调动下级积极性的重要手段。
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2.专长权
由专长、技能、知识而获得的权力。专长 权使下级对上级信任和尊重，由此而来的 影响力也比较长久。
第七讲 领导与领导理论
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本讲内容
领导概述 领导特质理论 领导行为理论 领导权变理论
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一、领导概述
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(一)领导定义
领导是领导者影响和指引他人、群体或 组织在一定条件下实现目标的过程。这 个定义包含以下几个要点：
领导的主体是领导者。 领导的本质是影响力，是一种追随关系。 领导是一个过程。 领导是一种目的性很强的活动。
领导者提供工作 上需要的各种材 料，当员工来质 询时给予回复， 但不做具体指示
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勒温领导行为理论（续）
专制行为 分工与 同伴的 选择 工作参 与、工 作评价 的态度 由领导者决定 后通知员工 民主行为 分工由群体决 定，工作的同 伴由员工自己 选择 领导者与员工 一起工作，但 避免干涉、指 挥，领导者依 据客观事实评 价员工的工作 成果 放任行为 领导者完全不 干预
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2.被领导者是领导活动的客体
被领导者也称为追随者，是领导活动的对 象，既可以是个人，也可以是群体、组，对 于领导者来说，他们是领导的客体。被领导 者对组织的归属感、他们自身的素质和能力、 他们对完成本职工作的主动性和积极性对于 提高领导活动的效果具有十分重要的影响。
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3.客观环境影响领导的有效性
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领导者应具备什么样的素质？
德鲁克在《有效的管理者》中认为有效领 导者有五个共同点：
(1)善于处理和利用自己的时间，知道他们的时 间花在什么地方。 (2)重视自己的工作对别人有益处，关注工作的 成果。 (3)能扬长避短。 (4)集中精力于少数关键的领域，对所做的事情 排出优先秩序，并按优先秩序做出决定。 (5)做出有效的决策。
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(五)领导的影响力及其来源
领导的基础是领导者的影响力，影响力是 指一个人在与他人交往过程中，影响和改 变他人的心理与行为的能力。领导者的影 响力，就是领导者在领导活动中，有效地 影响和改变被领导者的心理与行为，使之 更好地实现组织目标能力。 构成领导者影响力的有两个要素：正式权 力和专长权。
领导环境包括外部环境和内部环境。内部 环境，主要包括组织结构、组织文化、组 织成员的个性特征、工作的性质、组织内 部的沟通等。外部环境主要包括政治、经 济、文化、技术、法律等因素与供应商、 竞争者、顾客、合作者等。环境因素影响 和制约着领导活动的效果，不同的环境应 采取与之相对应的领导方式和方法。
领导是由领导者、被领导者和客观环境三 个要素构成的。这三个要素对领导的作用 在于：
领导者是领导活动的主体； 被领导者是领导活动的客体； 客观环境影响领导的有效性。
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1.领导者是领导活动的主体
致力于实现领导过程的人就是领导者，领 导者既可以是个人，也可以是集体。领导 者是组织中的关键因素，是领导行为过程 的核心,也是组织中的工作关系、人际关 系以及多种社会关系的中心。
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三、领导行为理论
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代表理论
勒温领导行为理论 连续统一体理论 领导行为二维四分论 密执安大学的研究 管理方格论
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(一)勒温领导行为理论
专制行为 一切由领导者 一人决定 民主行为 放任行为 完全由个人、群 体决定，领导者 不参与 一切决策由 群体讨论决 决策 定，领导者 给予激励、 协助 领导者指示工 员工一开始 群体对 作内容与方法，就了解工作 活动的 与员工无法了 程序与最终 了解 解群体活动的 目标 最终目标
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正式权力与专长的区别
类型
比较维度
正式权力 强制力 外 在
专长权 非强制力 内 在
性质 来源
作用的长短
作用的结果 服
短
从 追
长
随
作用的基础
惧
怕
敬
佩15ຫໍສະໝຸດ 16二、领导特质理论17
(一)传统领导特质理论
传统的领导特质理论开始于20世纪30年代， 被称为“天才论”、“伟人论”。基本观 点是：
不管在什么样的情境下，领导者都具有相同的 特质，而且这些特质在很大程度上是先天的、 与生俱来的，不具备先天领导特质的人是不能 当领导者的。为此，这一时期的研究者们进行 了大量的研究，以求发现领导者在个性、生理、 智力等因素方面有别于非领导者的特点。但这 种努力最后以失败而告终。