班组建设管理系统

班组建设管理体系

文化建设
理念：树立以团队合作为中心的班组管理理念和不
人才建设
知识：掌握基本的精益知识和岗位相关专业理
班组管理
业务计划（BPD）制定：在SPQRCE六个方面制定详细的评价标准，指导班组正向发展 BPD实施：夯实基础，明确职责，指标落地，标准化实施与推进
断改进的精益制造意识
行为：按流程、标准和制度进行班组业务管理，关注问题解决过程激励：建立星级班组评比机制，促进班组建设能力提升
论
技能：掌握问题分析解决及交流能力，满足岗位柔性要求态度：具备良好的职业素养和敬业精神
评价体系建设：明确班组建设体系评审流程，
制定评价体系标准
班组长培训班成立
管理意识提升管理能力提升改善能力提升
班组长技能达标
实操
操作技能达标管理技能达标
理论
改善技能达标
班组长工作模板
班组长工作指导书班组管理标准
班组建设管理体系简介
班组建设内容介绍
从组织、文化、人才及班组管理四个维度，开展班组建设工作，结合系统化的精益制造推进与实施，建立
起稳定的具有高素质和精益制造能力的产业工人队伍。
组织建设
架构：班组优化，班组长对班组SPQRCE指标全面负责流程：建立完善的班组长选拔流程以及车间管理、质量控制流程制度：建立完善的车间管理、质量控制制度文件
经营指标分解落地
公司年度经营指标
部门年度指标
部门月度指标
班组过程指标
个人量化指标
班组横评价体系
个人量化管理

321型班组管理体系构建与实践

人，全部为大专以上学历。
01
目录
01
“321”型班组管理体系创建背景
02 03
“321”型班组管理体系内涵
“321”型班组管理体系的主要做法
04 “321”型班组管理体系的实施效果
02
01
PART ONE
“321”型班组管理体系创建背景
03
创建背景
“321”型班组管理体系构建与实践
（一）机组维修技术的革新对基层员工队伍素质提出更高要求
采取全能值班员的管理方式要求员工一专多能
继电保护班由原继保、仪表、通讯三个班组合并，人员减少------如何保证检修维护质量不降低？
05
创建背景
“321”型班组管理体系构建与实践
（三）班组价值评定方式的变化需要班组管理重新定位
被动地完成上级下达的工作任务指标
能动地以工作结果的贡献度为基准转变
09
主要做法
“321”型班组管理体系构建与实践
（一）落实班组管理“三大举措”
1
ONE
强化目标管理，完善激励手段
（1）对于年度重点项目和定期工作，班组引入目标管理
班长、班员深度沟通，将年度重点项目和定期工作分解至每个班组成员名下，明确完成期限和目标质量
班组长跟踪目标进展，给予技术支持，发现问题及时采取补救措施，确保目标的实现进展顺利
“321”型班组管理体系构建与实践
2017年4月12日
公司概况
****公司（以下简称“公司”）是***公司（以下简称“集团”）的全资子公司。 **年建厂，以发电、供热为主营业务，运行过**MW英制燃气轮机、**MW 和**MW燃煤机组，现运行一套

企业班组建设管理信息系统

本软件根据不同系统不同行业的不同要求，量身定制
规范班组工作，减少管理
盲 “
区”
；
减轻班组
负担
，
提高工作效率；加强沟通交流，
提高员工素质；改善督导方法，
提高管理水平；减轻管理压力，
降低管理成本，
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老板不出屋指点班组事班组有规范员工提素质
回ห้องสมุดไป่ตู้
《企业班组建设管理信息系统》是《现代班组》杂志社联合
全国著名软件开发商，共同推出的全国首例专门用于企业班组建设信息管理的软件系统，是根据国内多家企业需求并在有关
沟通与交流，从而达到班组机构系统化、运行合理化、工作标
产品价值
；隹化、管理信息化的目的。本系统功能强大，多迭 3 7 个方面的功能模块，结合量身订
做的产品开发模式，满足了供电企业在班组建设方面的所有需求．不但拥有全面、灵活和实用等诸多功能特点， -而且具备高效、准确、易维护、易操作和强大的数据整合能力该软件 2 0 0 9 版，新增加 “ 班组考评自动排比 ” 功能，此功能根据行业出台的考评规范．将一系列具体的量化指标输入到系统里，自动完成综合评比和名次排列，科学准确，操作简便，是班组建设标；住化，规范化管理的实用工具．该软件界面升级为最新版本，极具个性，可使老板桌上的电脑，通达所有班组的现场动态数据库，便于随时掌握情况，及时调度，大大提高了企业班组的督导效率和自我管理水平。

煤矿班组建设体系

目录班组安全管理 (1)第一节班组安全管理的原则 (2)第二节班组安全管理的基本制度 (5)第三节班组安全管理的内容 (10)第四节怎样做好班组安全管理 (27)第五节现代煤矿班组安全管理模式介绍 (30)第六节“两型三化”矿井建设中的班组作用 (41)班组管理方法 (49)第一节班组技术管理的方法 (49)第二节班组质量管理的方法 (52)第三节班组现场管理的方法 (56)第四节班组思想政治工作方法 (59)第五节班组民主管理方法 (70)第六节班组长的工作方法与领导艺术 (76)班组安全教育与培训 (93)第一节班组安全教育与培训的意义 (93)第二节班组安全教育的内容 (95)第三节班组安全教育的方式 (100)第四节班组安全培训的内容 (106)1第五节班组安全培训的方式 (111)第六节班组安全教育与培训的要求 (115)班组安全文化建设 (117)第一节班组安全文化概述 (117)第二节班组安全文化建设的目标 (122)第三节班组安全文化建设的方法 (123)2班组安全管理生产班组是企业生产组织机构的最基本单位，是企业进行生产管理工作的主要场所，也是企业完成安全生产等工作目标的主要承担者和直接实现者。

同时，班组还是企业的细胞，是直接组织职工完成生产任务的基层主体，是安全生产的第一道防线，是企业安全生产各项工作顺利完成的基础，企业安全生产管理各项工作必须落实到一线班组才能凑效。

从企业的整体来看，一个班组的范围虽然很小，但是其总和却很大，一个煤矿企业正是由很多个班组构成的。

在生产中一个班组发生事故，就回影响局部甚至整个企业的正常生产秩序，造成严重的后果。

由于班组成员长时间在同一个环境中，相互接触时间较长，能形成紧密的联系和相互影响，个人是班组的细胞，班组是企业的基础，基础不牢，地动山摇。

我们常说的抓基层和抓基础，练基本功，无不靠班组来完成和落实，因此，从安全管理方面讲，加强班组安全管理，是煤矿企业安全管理的基本环节，是抓好煤矿安全管理的关键。

班组建设管理体系框架

班组建设管理体系框架1. 范围1.1 总则1.1.1班组建设以“务实、有效”为原则，以创建同行业一流班组为目标，以制度建设、规范管理为重点，以“争先创优”、正向激励为手段，整体规划、分步实施，先易后难、循序渐进，分层管理、分级负责，强化责任、狠抓落实，不断提升班组建设水平，为公司安全生产、经营管理打牢基础。

1.1.2班组建设管理体系文件包括：a) 班组建设管理目标和指标b) 班组建设管理体系c) 班组管理指导性文件d) 班组管理作业文件文件可采用书面形式，也可以采用计算机磁盘、光盘、移动硬盘或其他电子媒体或它们的组合。

1.2 应用1.2.1 本管理体系规定了班组建设的范围、管理目标和指标、体系策划、职责及权限、内部沟通、资源管理以及班组考评等内容。

1.2.2 本管理体系适用范围为XXX部、XXX部各班组、XXX部汽车班、消防队、XXXXX部汽车班。

2. 管理体系管理目标和指标2.1.1管理目标的分解三年内实现班组管理信息化、制度化、规范化、科学化，员工素质全面提高。

目标分解为：a)安全文明目标：完成公司下达各项指标，实现公司安全目标三级控制；b)同业对标目标：整体班组建设工作达到同行一流水平；c)管理有序目标：台帐管理信息化、制度管理完善化、工作管理程序化；d)管理创新目标：创建2-4个具有现代管理特色和科技创新成果的模范班组；e)经济指标目标：完成公司及部门下达的预算指标。

2.1.2管理指标的分解a) 总体指标包括公司指标、部门指标及班组指标三部分。

其中，公司指标主要从重大指标及培训指标两方面进行分解。

部门指标主要围绕公司指标以及部门、专业要求进行细化分解。

具体见4.1《公司指标及部门指标参考表》。

b) 总体目标确定后，班组目标主要由各班组在部门的指导下，依据班组各自承担的职责、专业特点、作业范围服务对象不同，细化提出各自的指标，将总体指标进一步分解落实。

无法分解的公司、部门指标，作为班组共同努力的方向。

班组建设的概念(精选多篇)

班组建设的概念(精选多篇)第一篇：班组建设概念班组建设百科名片班组建设：在班组里充分使用现场的管理工具，把班组打造成规范化的最小组织单位。

通过现场管理工具运用，使班组的产量（p-production、质量（q-quality）、成本（c-cost）、交货期（d-delivery）、安全（s-safety）、士气、劳动情绪（m—morale）全面提升。

分析精益生产体系中班组长的角色认知1、传统生产方式体系企业中是厂长权力大，班组长权利小；精益生产体系（日企）中的班组长个人的权力大，工厂厂长权利小。

2、传统生产方式体系企业中的班组长听领导布置任务，遇到问题必须及时请示。

精益生产体系（日企）中的班组长自己拿出方案，遇到问题必须独当一面。

3、精益生产体系（日企）中的班组长是产品质量的总责任人，班组不设置质检员岗位；传统生产方式体系企业中一般都设置专职质检员，出了质量问题班组长会推卸责任，埋怨指责质检员没有仔细检查。

4、传统生产方式体系企业中的大部分班组长接受上级厂长或上级生产计划，是计划的执行者；精益生产体系（日企）中的班组长日本的班组长是生产计划命令下达者同时也是执行人。

5、精益生产体系（日企）中的班组长都是自己亲自做工程分析、工序分配、生产线布局、人员安排；传统生产方式体系企业中的班组长都是技术部门做工程分析、工序分配、生产线布局。

6、精益生产体系（日企）中的班组长都非常善长快速培养多能工；传统生产方式体系企业中的班组长不懂或者不善于快速培养多能工。

7、精益生产体系（日企）中的班组长都必须用父母的心态去对待自己的员工（“孩子”），孩子的错是父母的错，员工的错是班长的责任；传统生产方式体系企业中的班组长通常都认为员工的错是他自己的责任。

8、精益生产体系（日企）中的班组长全部是全能工，本班组和本厂内的所有工序和设备都能熟练操作；传统生产方式体系企业中的班组长通常只能操作少数设备和工序，全能工很少。

9、精益生产体系（日企）中的班组长都是自己做首件样品，边做样品、边确认质量、边写工艺分析、边做工序分配。

班组建设管理看板(完整版)

班组建设管理看板班组建设管理看板进行需求计算。

作为虚项的半成品的生产需求将由看板来决定。

mrp 系统根据产成品的主生产计划，按照物料清单进行需求分解，计算出原材料在不同计划时区内的毛需求，然后再根据现有库存和订单情况确定最终的净需求，即原材料采购计划。

即使mrp 系统产生的原材料净需求与实际生产过程的看板需求数量有差异，差异也不会很大，一般不可能出现缺料或积压的情况。

这说明了mrp 系统制订的原材料需求计划是反映了物料的实际需求情况的。

如果单纯使用看板管理来确定原材料需求，那么只有在主生产计划开始实行时而不是制订时才知道原材料的需求信息。

在我国目前的市场条件和交通条件下，是很难做出及时的反应的。

3、生产现场采用看板管理生产现场的各工序生产活动的节拍是否合拍是生产控制的关键。

如果采用mrp 系统来管理，就会出现由mrp 系统对各工序分别下达生产指令，各工序按照其指令各自开工生产。

前道工序按照系统计算出的后道工序的需求进行生产活动，不一定与后道工序的实际需求相吻合。

这是因为，mrp 的计划时区通常是以周或天为单位的，而实际上许多企业尤其是流水线生产方式的企业，各工序的加工时间是以分钟甚至秒做单位。

系统的时间单位与实际的不一致，就容易造成系统的需求与实际需求之间的时间差，从而容易造成生产现场的在制品积压和生产活动的混乱。

采用看板管理就可以避免这种情况的发生。

看板在生产过程中的各工序之间周转，将与取料和生产的时间、数量、品种等相关信息从生产过程的下游传递到上游，并将相对独立的工序个体结合为一个有机的整体。

四、四班公司的看板管理解决方案近期四班公司推出了基于visiath平台的看板管理解决方案。

visiath可以监测到数据库、文件、电子邮件信箱和tpip接口的数据变化，并采取相应的预定的行动。

基于visiath的看板管理解决方案实现了看板的电子化传输，并可同步更新四班的erp系统。

第三篇：班组看板文字内容（顺序：从上往下，从左往右）第一排：班组概况：公元二零零七年，电工二班筹建而起，以高素质者，高质量者，高效率者为号，率组员等七人迅速崛起，才高八斗，均达大学仕。

班组建设“一平台五机制”管理体系构建与实施

262019.11班组建设“一平台五机制”管理体系构建与实施■ 国网福建福州供电公司赖茂杰国网福建省电力有限公司蔡丽华刘茗蔚随着电力改革、国企改革纵深推进，新兴技术的快速发展，电网逐步向能源互联网发展，面临的形势正在发生重大变化，创新能力、发展质量和队伍素质将成为企业实现发展目标的关键因素，加强基层班组建设，提升班组管理水平，面临新的更高要求。

福建省各级市县供电企业基层班组数量大、人员多、分布广，从根本上决定着企业的安全、管理和服务水平。

总体来看，管理的薄弱环节在基层、难点在班组，只有加强班组建设减轻班组负担，全面筑牢班组基础，才能保证企业高质量发展。

2015年，国网福建省电力有限公司在福州供电公司试点成立班组长协会。

经过3年实践，试点单位在队伍建设、创新创效上取得了较好的成果，带动基层班组建设水平和业绩指标稳步提升。

2019年，班组建设创新模式在全省各地市公司、直属单位推广应用，现已完成13个基层单位班组长协会机构的设置与揭牌。

班组建设存在的主要问题班组建设发展不均衡国网福建省电力有限公司运检、调控专业班组基础较好，营销、建设、物资等专业班组基础较为薄弱，部分专业部门重视程度不够，导致各专业之间班组发展不均衡。

部分单位忽视班组基础管理，班组建设管理积极性、主动性不高，导致各单位之间班组发展不均衡。

县公司班组结构性缺员矛盾突出，每年新入职员工少，部分班组员工老龄化严重，导致班组之间发展不均衡。

机制运转形同虚设班组建设工作涉及生产经营工作的各个方面，缺乏班组建设的有效载体和抓手，明确牵头部门有利于工作整体组织和协同推进，但实际工作开展中，牵头部门、班组的职责落实较好，职能部门、车间普遍认为班组建设是班组的事情，对承担的班组建设具体工作任务、管理职责和界面不清楚，未在具体工作中落实班组建设要求。

班组承载力有限、工作负担重专业管理手段运用不当导致班组负担过重，专业信息系统多、功能不完善，导致操作或重复录入数据。

班组精细化管理精细化管理之班组建设

班组精细化管理ID #56精细化管理之班组建设阅读487次来源：李华一、精细化管理之班组建设的意义企业中，经常听到厂长或车间主任抱怨，公司的管理制度或生产安排很难落实下去，或者不能落实到位，每天一天忙到晚很累；班组长和员工素质不高，班组管理很难，节能降耗成效不大。

班组管理是企业管理的基础，企业管理的各项管理制度、作业及工艺标准最终要班组来落实；大量的记录、统计台账等都在班组内完成。

班组是生产一线最基层的单位，最清楚生产中的关键及潜力所在，是企业革新、挖潜的主阵地和试验田。

企业管理制度的完善程度需要到班组中实践、检验，存在的问题与不足之处，也最易在班组中反映出来，班组各项工作的水平反映了整个企业经营管理水平。

因此，加强班组管理工作，是提高企业管理水平的关键。

企业竞争、管理的关键是四支队伍的竞争——三个管理团队（高层领导、中层管理、基层执行）和一个研发团队。

企业战略制定、文化传承、政策落实、质量管理、成本控制等决定性环节都在基层。

纵观全球，不论是政府机关，还是优秀企业，基础管理建设均是其中的关键环节。

现今企业间流传着“一般企业看高层、优秀企业看中层、卓越企业看基层”的观点。

所谓，基础不牢，地动山摇。

人们经过调查、统计得出结论，对比中国与西方国家企业，我国企业里两大问题比较严重：基础管理问题和基层管理者的问题。

二、目前班组管理中存在的主要问题1.重数量轻市场。

班组只以完成生产量为目的，员工多干多得，对市场需求漠不关心。

不能按订单生产，现场混乱，准时化生产、精益化生产无法实现。

2.重产出轻成本。

班组关心的是怎样把产品生产出来，而不考虑怎样降低成本，现场浪费大，制造成本居高不下。

3.重经验轻改善。

班组喜欢靠自己过去的经验、知识和直觉来做事，很难接受新的管理工具、方法体系和工作模式，不善于发现问题、解决问题。

合理化建议少，员工创新改进意识不强，班组管理水平徘徊不前。

4.重技能轻管理。

班组长操作技能高，但管理水平低，班组基础管理薄弱，管理不到位，执行力不强，导致企业很多新的管理思想不能落实到班组中。

1.班组标准化管理体系建设(11.26)

信息系统保障
1）国家电网公司班组建设信息化管理系统 2）国家电网公司安全监督与管理系统 3）国家电网公司SG186系统
评估与改进
3
评估与改进
专业管理的评估方法和内容
单位、专门巡查、总经理联络员等多渠道广泛收集一线班 1）班组标准化管理体系建设实施方案的科学性组对标准化管理工作的相关意见和建议。
关键节点说明
节点15 组织联审
实行年度联审制度，组织人资部、运检部、营销部、基建部等专业部门以及各专业班组长代表参加。在充分征求各方意见的情况下，审定《通用部分》内容是否符合各专业要求，符合各班组需求。
关键节点说明
节点16 发布推广
以年度为周期，在广泛征集职工对班组建设工作的意见和建议，对《班组标准化管理手册》动态修订完善，以符合不同时期班组建设方方面面的工作要求，并及时发布实施“最优化”版本。
载、归档和查阅。
应用要求：
对班组内部会议进行了梳理、整合，明确了班组所需召开的各类会议，召开时间以及记录方式，包括：每日一次的班前会、班后会；每周一次的班务会、“安全日活动”；每月一次的班组安全分析会；每年一次的民主生活会以及不定期的思想理论教育学习培训。各类会议可合并召开，为避免重复记录，各类会议分别记录在《会议记录》或对应的信息系统中。
2
班组建设工作覆盖率
发布《班组标准化管理手册》系列，在武汉运行、检修、营销、基建四大主营专业班班组建设工作覆盖率达到100%。公司每一个班组推广应用，精简班组资料台组全面实施班组标准化管理，其它非主营账工作量。班组推广应用。
考核、有奖惩、有创新，广泛开展 “创建先进班组、争当工人先锋号” 活动和“安全班组行”活动，切实加强班组基础、安全、技能、创新、民主、思想、文化和队伍建设。

321型班组管理体系构建与实践

“321”型班组管理体系构建与实践***公司，**年建厂，以发电、供热为主营业务，运行过**MW英制燃气轮机、**MW和**MW燃煤机组，现运行一套**MW***级燃气机组。

公司拥有一支技术力量雄厚的专业电力检修队伍维护部。

继电保护班是维护部历史最悠久的班组之一，承担着全厂继电保护、安稳自动化、电测仪表和通信设备的检修、维护任务。

班组现有员工9人，80后5人，党员5人，全部为大专以上学历。

================================================一、“321”型班组管理体系创建背景(一)维修技术革新对基层员工素质提出更高要求。

做框图燃气轮机、励磁、启动拖动系统（SFC）---------新知识、新技术、新工艺技术骨干流失，技能人才减少甚至断层。

------加快人才培养步伐，全面掌握燃机维护技术==============================================(二)结构变化和工作组织方式变化对班组管理提出新要求。

框图发电部取消机电炉专业区分----采取全能值班员的管理方式。

维护部合并专业相近班组----要求员工一专多能。

继电保护班由原继保、仪表、通讯三个班组合并，人员减少------如何保证检修维护质量不降低？============================================(三)班组价值评定方式的变化需要班组管理重新定位。

班组绩效价值及评价，逐渐从被动地完成上级下达的工作任务指标，向能动地以工作结果的贡献度为基准转变。

让基层员工被赋予更多的权利、更大的灵活性和更广泛的行为空间，---增强班组运行活力，主动创造更多价值，是班组管理模式需要探索改进的方向。

==============================================二、“321”型班组管理体系内涵继电保护班在班组建设工作中，基于以上问题的探索和解决，构建出“三大举措、两个保障、一项重视”的“321”型班组管理体系。

矿业“596”班组管理体系

矿业“596”团队管理系统淮北矿业的班组建设工作，从上世纪80年代起步，紧紧围绕安全生产和队伍建设，历经班组升级竞赛、“六五五”工程、班组安全建设三个阶段，积累了一系列成功的经验。

20多年间，淮北矿业两次修订出台“班组建设工作条例”，规范矿区的班组建设工作，促进煤矿基层班组由单纯的粗放型管理，逐步走上规范化管理的轨道。

特别是近三年来，矿区上下不断加强班组建设的实践和探索，提炼形成了一套全新的、具有淮北矿业特色的班组建设方法--“596”团队管理系统。

该体系是对矿区传统班组建设优秀经验的继承，是在当前阶段条件下坚持班组建设工作与时俱进、坚持创新发展的成果，是对淮北矿业“班组建设工作条例”的扩展和细化，是实现班组安全自主管理的有效方法和途径，具有鲜明的时代特色和易于操作的特点，符合淮北煤矿发展的实际，符合两个文明协调发展的需要。

“596”团队管理系统引起了先期试点单位党政工领导的普遍重视，受到职工群众特别是班组长的认可和欢迎，受到国家煤矿安全监督管理总局和中国煤炭工业协会的高度赞扬和重视。

集团公司决定，在全矿区推行“596”团队管理系统，在实践中继续检验和丰富“596”团队管理系统，推动淮北矿业班组建设工作再上新的台阶，再创新的水平。

一、系统内涵班组建设“596”管理体系（即“五型九法六模块”管理体系），规划设计了班组建设的愿景目标--“五型”班组（安全质量类型、创新高效、管理经济、学习技能类型、文明和谐班组），总结提炼出了班组建设管理“九法”（即：自治管理法、动态评估方法、流程协作方法、查缺补漏法、精细化管理方法、持续创新方法、行为培养方法、综合提升法、文化凝聚力方法），构建了班组建设内容的6大模块（包括：①团队组织设计与机制体系建设体系；②班组长选任与成长管理系统；③班组人才建设与员工素质提升系统；④班组安全文化建设与开发系统；⑤“654链式”安全流程运行系统；⑥班组安全生产绩效考评与激励系统）。

班组建设工作体系

• （1）班组建设缺乏一套科学、有效的长效运行机制 • 煤炭采选业虽然对原煤炭部制定的“五好”标准及考核细则进行了修改，但仍显僵化滞后，缺乏活力、约束力和号召力。有些煤炭采选业对“五好”建设时紧时松、时抓时停，没有形成长效机制，效果不够明显。班组长选拔使用不够规范，权责利不够明确，作用发挥得不够好，部分煤炭企业员工培训工作不规范、不系统。 • （2）利益驱动，急功近利思想指导下的短期行为，不重视班组建设有些人认为当今经济利益决定一切，只要有钱就能招工就有人干活，抓不抓区队班组建设作用不大。部分煤矿不重视人才队伍的培养和建设，管理人员、技术人员、专业技术人才出现“断档”现象经常发生，使企业缺乏发展的后劲。
（五）淮北矿业596班组建设管理模式的首创地位与意义
（1）首次提出并构建了班组建设“596”管理体系（即“五型九法六模块”管理体系）。
• 淮北矿业从1986年开始抓班组建设工作。20多年来，淮北矿业把突出抓好班组建设，确立为企业的重要基础工作，创新管理，明确重点，扎实推进，努力探索了一条有效加强班组建设之路，对于全面提升职工素质，培育“四有”职工队伍，增强企业的凝聚力，促进企业发展，发挥了积极作用。2007年下半年，针对煤矿零星事故多发的实际，淮北矿业对矿区班组建设工作开展了广泛深入的调查研究，并选定下属的6个矿，进行班组建设试点，取得经验后，淮北矿业及时召开班组建设工作推进会，把重点放在加强班组长队伍建设、推行班组安全质量评估，并结合开展“安全管理‘四无’班组竞赛”和“三级班组”升级竞赛、五好班组考核评选等活动，取得了积极成效。2010年，淮北矿业提出了实现班组建设的“四大转变”，即：一是班组管理目标，从轻伤事故向“零事故”转变；二是班组职工责任心，从他律向自律转变；三是职工安全意识，又“要我安全”向“我要安全”转变；四是班组管理方式，从被动式向自主管理转变。

【班组】班组建设标准体系专业化驱动模式构建与实施

班组建设标准体系专业化驱动模式构建与实施班组建设标准体系专业化驱动模式是以现代质量管理理论为基础，应用“PDCA”过程决策程序图法，以责任体系专业化为核心，以班组建设信息化平台为依托，流程式升级标准体系的信息平台，分级量化考评体系，构建“纵横”沟通机制，激发各专业纵向引擎驱动原动力，构建班组建设标准体系专业化驱动模式，推动公司各专业纵向引擎驱动精准发力，加快市县一体化班组建设质量提升，不断夯实公司基础。

一、责任体系专业化，为专业驱动提供组织保障为解决班组建设专业化管理责任落实不到位的问题，公司按照各专业部门实际业务，将2016版班组建设评价细则进行任务分解，做到任务目标化，目标责任化。

首先按照“管专业必须管班组建设”的原则，重新调整班组建设领导组织机构，明确每条评价细则的责任专业部门和配合部门。

然后按专业主线，由上至下明确班组建设标准体系的专业责任，建立各专业的“三级任务清单”，部门、专业室（县公司）、班组（供电所）层层分解职责任务，将评价细则每条要求落实到专业的岗位、落实到每位负责专业的专工和人员，明确完成时间，做到每条评价细则有人完成、有人监督、有人负责。

标准体系流程化，为专业穿透提供平台支撑。

（一）为各专业提供班组建设流程化管理信息支撑，提高班组建设穿透力公司以专业化管理为主线，应用信息化手段，对公司班建系统进行了优化升级，升级后的新版班建系统于2017年5月份正式上线运行，市县公司367个班组同步应用。

升级后的新版班建系统是在前期大量基层单位需求调研基础上，经过了4个多月的攻坚开发和1个多月的试运行调试，升级了系统“三大功能”，解决“老大难”问题，为市、县垂直专业化工作与班建工作的“同部署、同检查、同考核”提供强力系统信息支撑。

公司班组建设系统首页主要有“重要通知”、“班组动态”、“晾晒栏”、“创新创效”、“劳动竞赛”、“大讲堂”、“班组结对”几个部分，同时可以链接“安全监督与管理系统”、“国网网络大学”、“民主管理系统”等系统，便于班组员工直接登录，首页还提供了360安全浏览器以及搜狗高速浏览器。

班组建设管理看板(完整版)

班组建设管理看板班组建设管理看板进行需求计算。

作为虚项的半成品的生产需求将由看板来决定。

mrp 系统根据产成品的主生产计划，按照物料清单进行需求分解，计算出原材料在不同计划时区内的毛需求，然后再根据现有库存和订单情况确定最终的净需求，即原材料采购计划。

即使mrp 系统产生的原材料净需求与实际生产过程的看板需求数量有差异，差异也不会很大，一般不可能出现缺料或积压的情况。

这说明了mrp 系统制订的原材料需求计划是反映了物料的实际需求情况的。

如果单纯使用看板管理来确定原材料需求，那么只有在主生产计划开始实行时而不是制订时才知道原材料的需求信息。

在我国目前的市场条件和交通条件下，是很难做出及时的反应的。

3、生产现场采用看板管理生产现场的各工序生产活动的节拍是否合拍是生产控制的关键。

如果采用mrp 系统来管理，就会出现由mrp 系统对各工序分别下达生产指令，各工序按照其指令各自开工生产。

前道工序按照系统计算出的后道工序的需求进行生产活动，不一定与后道工序的实际需求相吻合。

这是因为，mrp 的计划时区通常是以周或天为单位的，而实际上许多企业尤其是流水线生产方式的企业，各工序的加工时间是以分钟甚至秒做单位。

系统的时间单位与实际的不一致，就容易造成系统的需求与实际需求之间的时间差，从而容易造成生产现场的在制品积压和生产活动的混乱。

采用看板管理就可以避免这种情况的发生。

看板在生产过程中的各工序之间周转，将与取料和生产的时间、数量、品种等相关信息从生产过程的下游传递到上游，并将相对独立的工序个体结合为一个有机的整体。

四、四班公司的看板管理解决方案近期四班公司推出了基于visiath平台的看板管理解决方案。

visiath可以监测到数据库、文件、电子邮件信箱和tpip接口的数据变化，并采取相应的预定的行动。

基于visiath的看板管理解决方案实现了看板的电子化传输，并可同步更新四班的erp系统。

第三篇：班组看板文字内容（顺序：从上往下，从左往右）第一排：班组概况：公元二零零七年，电工二班筹建而起，以高素质者，高质量者，高效率者为号，率组员等七人迅速崛起，才高八斗，均达大学仕。

班组建设在空管质量安全管理体系建设中的作用研究

班组建设在空管质量安全管理体系建设中的作用研究摘要：班组作为管制群体的基本单位，同时也是空管质量安全管理体系构成的基本单位，是空管各项安全管理工作的出发点和落脚点。

本文基于当前我国空管安全运行的现状，详细分析了空管班组资源管理在空管质量安全管理体系中的地位和作用，并从空管班组组成、管理模式、班组成员的业务水平以及安全文化建设的角度提出了优化空管班组建设的途径。

关键词：空管；班组管理；质量安全管理体系；作用中图分类号： f270 文献标识码：a 文章编号：1009-914x（2013）23-507-01一、空管安全运行的现状空管，也称空中交通管制，是通过通信技术及导航技术，运用监控手段对航空器的飞行过程进行控制，空管为飞行提供飞行告警服务、航空情报服务以及进行空域管理，以保证航空器飞行全过程的安全和有序。

空管作为航空安全体系中的重要环节，其安全水平的高低是决定飞行安全的前提，同时也是广大乘客生命安全的重要保障。

当前，世界经济的迅速发展和科学技术的不断进步，民航事业不断壮大。

近年来，随着我国航空事业的发展，区域导航技术、网络技术、自动化技术等高科技手段的应用使我国空管工作逐步朝着科学化、规范化、体系化的方向发展。

但较之于发达国家，我国的空管系统内部安全运行硬条件还存在一定的差距，风险管理水平不高。

无线电干扰、航空器故障等问题依然存在于空管的外部环境中，尤其是军民航飞行冲突所导致的民航大面积延误现象也是困扰空管质量安全运行的重要问题[1]。

因此，如何进一步深入提升我国民航空管系统的安全运行水平以及服务质量是推动空管质量安全管理体系建设的关键。

二、空管班组管理在空管安全质量体系中的地位空管安全质量的高低是我国空中飞行安全稳定性的重要保障，为加快完善我国空管安全质量体系，2007年民航局在完成空管体制改革，实现民航空管系统集中管理和一体化运行后，民航局空管局于2009年出台了《民航空管系统运行质量管理体系实施框架与规划》，详细地提出了我国民航空管系统实施运行质量管理体系的内涵、实施规划与具体实施安排；2010年，民航局出台了《建设民航强国的战略构想》，将整合质量与安全管理体系，建成可靠高效的空管质量安全管理体系（qsms），作为空管发展战略任务之一。

班组建设管理系统(精选多篇)

班组建设管理系统(精选多篇)第一篇：营运管理系统班组建设管理制度营运管理系统班组建设管理制度编号：1目的为提高各班组主动解决问题的能力，激励员工工作热情，提高员工对公司的满意度，丰富员工的业余文化生活，特制定本方案。

2适用范围此方案适用于营运管理系统各事业部3现状分析现班组建设开展不够深入，形式停留在传统形式的开展，没有突破，未能起到较强的推动作用，没有形成统一的、持续性的方案，员工应付现象较严重，参与的积极性不高。

4实施方案班组建设的开展要依据本事业部的实际情况对员工进行调研，主要针对员工的人数、工龄、学历等方面进行调研，根据调研结果进行有目的性的开展，避免盲目性的工作开展。

--班组评比的开展：班组内比、学、赶、帮、超氛围的营造，各班组内部每月要开展各类评比，提高员工的竞争意识，并利用班前会或班后会针对员工的不足进行有针对性的学习，评比落后的班组要组织全员一起分析影响评比的原因并制定改进措施。

班组内部选取优秀的员工现场对其他员工进行培训，将优秀的做法向其他员工进行共享，并制定相应的激励制度。

--沟通平台的搭建：（1）日常沟通：每周至少一次管理人员的沟通，加强各部门间的沟通与交流，并将集团、系统等需要传达的信息进行传递。

各班组负责人利用班前会向员工进行信息的传递。

（2）例会召开：(、155m及中继线的配置及实际占用情况，用户线配置、实占数量及实装率，归属端局，生产厂家，安装、终验、停用时间，设备状态、运用质量等。

（2）dslam局点：安装地点，维护部门，设备型号，e1、fe及ge的配置及实际占用情况，用户线配置、实占数量及实装率，生产厂家，安装、终验时间，设备状态、运用质量等。

（3）接入网即gpon局点：安装地点，维护部门，设备类型，设备型号，e1的配置及实际占用情况，用户线配置、实占数量及实装率，数据端口配置、实占数量及实装率，音频端口配置、实占数量及实装率，生产厂家，安装、终验时间，设备状态、运用质量等。

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介绍班组建设开展情况
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进入区队班组建设网
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介绍班组建设开展情况
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注册后，可以进行经验交流，疑问答疑，提问或解答的次数越多，身份级别要提高，如星星
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公司每年评出的班组进行展示。

能够将每天各单位的班组日志形成汇总表。

“四大体系”创新责任班组建设

“四大体系”创新责任班组建设李长海【期刊名称】《《WTO经济导刊》》【年(卷),期】2014(000)004【总页数】4页(P35-38)【作者】李长海【作者单位】【正文语种】中文到2014年4月，以“责任、标准、对标、考评”为核心的班组建设管理体系已经在国家电网山东省电力公司（以下简称国网山东电力）正式运行两月有余。

此前，这项新的班组建设管理体系于2013年9月经公司总经理办公会研究批准，在当年第四季度开展试运行。

责任、标准、对标、考评“四大体系”希望取得“看得见、摸得着”的成效：构建新的班组建设格局，实现“70%的任务交给管理层，30%的业务归班组”；以反映核心业务水平的可量化的指标衡量班组建设；在班组建设中引入对标管理，实行动态性考评；建立省公司至班组的四级管控与考核。

在国网公司社会责任管理的顶层设计方案中，班组建设向来被视为重要环节。

一直以来，国网公司致力推进“领导表率、专业融合、班所建设、岗位发动”的社会责任根植模式，推动社会责任管理融入和服务班组建设和岗位工作，从源头上促进了电网企业管理强化，服务提升和价值创造。

在推动社会责任根植班组基础上，国网山东电力以最基础的班组单元作为切入点，打通、贯穿管理层级间责任，着力促进基于社会责任班组建设的“末梢回流”，努力找到一条班组建设的科学路径。

构建上述“四大体系”旨在为班组减负，同时层层明确责任，事事明确标准，全面对标提升，量化评价考核。

在国网山东电力看来，“班组强则企业强”，坚持服务基层、夯实基础、锤炼基本功，切实为班组减负，全面提高班组素质和管理水平，也是促进可持续发展的题中之义。

目前，国网山东电力正在开展第二批群众路线教育实践活动，将班组建设及其管理提升作为一项重要的战略任务，作为党的群众路线教育实践活动的重要课题。

划分责任田抓住“牛鼻子”——70%的任务交给管理层30%的业务归班组“对班组建设一直存在两个误区，一是认为班组建设是班组的事情，二是认为班组建设是工会的事情”。

电力一线班组移动办公管理系统研究与设计

DOI：10.16660/ki.1674-098X.2019.02.219电力一线班组移动办公管理系统研究与设计①刘柏源高方(国网河南省电力公司商丘供电公司河南商丘 476000)摘要：电力一线班组属于电力系统的基层部分，主要负责电力设备运维、检修等工作。

智能电网建设速度越来越快，电力一线工作人员肩负的责任也越来越重，所以为了提高人员工作积极性和工作效率，解决普遍存在的人员管理效率低下等问题，必须提出科学的管理手段，辅以高效的管理系统，从发现问题出发，有针对性的解决问题，才能够切实做到有效的班组建设和管理。

这里提出一种以信息化技术为基础的移动办公管理系统，能够减轻一线工作人员工作负担，提高人员管理效率。

关键词：电力一线班组移动办公提高效率中图分类号：TP311 文献标识码：A 文章编号：1674-098X(2019)01(b)-0219-02①作者简介：刘柏源(1988，11—)，男，汉族，河南商丘人，本科，工程师，研究方向：电力系统应用。

高方(1989，5—)，女，汉族，河南商丘人，本科，工程师，研究方向：电力系统应用。

信息化时代已经发展了几十年，电力行业更是走在信息化、智能化生成、管理的前沿。

但是走进基层，会发现绝大部分一线班组的管理还停留在人工管理的阶段[1]。

任务下发、任务完成情况还在使用纸质记录。

工作人员实际工作情况管理者不能实时掌握，对工作结果不能有效监督，这就会造成管理上的缺陷。

班组管理人员在面对自有的繁重工作负担下，很难有时间去逐个落实下属人员的工作情况，不能对一线人员进行有效管理，很大程度上会影响到供电效率和供电安全[2]，进而与供电企业提高供电满意率的方向背道而驰。

所有以必要顺应信息化管理的潮流，提高基层人员信息化办公水平。

1 系统简介系统是种移动办公管理软件，包括服务器和移动端APP两大部分。

整体采用C/S架构设计，这里的“C”指的是可以在手机等智能终端设备上运行的软件客户端。