招聘面试与操作技巧(PPT 55页)(1)
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招聘与面试技巧PPT课件
行为面试法定义
行为面试法应用 范围
S TA R 法 则 定 义
S TA R 法 则 应 用 范 围
面试评估：根据面试过程对候选人的能力、经验和潜力进行评估 候选人筛选：在面试过程中对候选人的背景、技能和经验进行考察和筛 选 评估标准：包括专业技能、沟通能力、团队合作、领导力等方面
筛选流程：包括简历筛选、初试、复试等流程
公司官网：可以了解公司文化、招聘要求和面试技巧等，同时也可以通过官网了解其他 公司的招聘信息。
徐小平：职业规划师、创业导师
洪向阳：生涯规划师、职业咨询师
添加标题
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添加标题
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赵昂：生涯规划师、职业发展专家
钱永强：招聘专家、人力资源顾问
汇报人：
定义：对职位的 职责、要求和关 键绩效指标进行 分析和评估
目的：确定职位的 职责、要求和关键 绩效指标，为招聘 和面试提供依据
步骤：收集职位 相关信息、分析 职位职责、制定 招聘计划和流程
重要性：为招聘 和面试提供基础， 提高招聘效率和 成功率
招聘网站：如智联招聘、前程无忧等 社交媒体：如LinkedIn、脉脉等 内部推荐：鼓励员工推荐优秀人才 校园招聘：与高校合作，吸引优秀毕业生
你未来3-5年的职 业规划是什么？
你希望在未来的工 作中实现什么目标？
你是如何计划实现 你的职业目标的？
你认为在未来的职 业生涯中，什么因 素会对你的职业发 展产生影响？
你对我们公司了 解多少？
你为什么认为自 己适合这个职位？
你对加班的看法 是什么？
你如何处理与同 事之间的矛盾？
Part Five
建立专业素质模 型
针对性培训计划
实践经验积累与 总结
招聘面试技巧与方法PPT(共 31张)
对虚拟情境式问题的挖掘技巧
Action： 具体的解决方法与行动/模拟实证 Other： 其他解决方法/与预期不符时的处理 Realistic：解决方案在本公司运用的现实性与可行性
2021/10/10
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6 NO. 压迫式问题：兵不厌诈
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它们各是哪类问题？
第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它。 第二，请举例说明你在一个项目团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望
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它们各是哪类问题？
第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它。（行为式） 第二，请举例说明你在一个项目团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望
的结果。（行为式）
第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一
对求职者集体面试。求职者要根据自己应聘的岗位，展现 出相应的素质，没有必要人人都争抢领导的职位，如果在 确认竞聘领导岗位，可将更多的精力放在协调组织团队资
源解决问题上
2021/10/10
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分析重要事件
重要事件是指应聘者将要面对且必要有效驾驭能显示自 己能力超群的事件。 一般请有经验的任职者与主管描述本岗位最可能出现的 关键(典型)任务，这种任务最能区分任职者的水平。 重要事件一定要有代表性且有挑战性。 重要事件能够体现本岗位的核心职责。 将重要事件提炼为作为面试问题，尤其要明确考察点。
招聘面试技巧与方法
2021/10/10
1
目录
结构化招聘 选人标准 筛选简历 面试经典六问
2021/10/10
招聘面试技巧与方法PPT(共 31张)
初试看素质，复试看能力
你可以！
You can make it！
•
11、人生的某些障碍，你是逃不掉的。与其费尽周折绕过去，不如勇敢地攀登，或许这会铸就你人生的高点。
•
12、有些压力总是得自己扛过去，说出来就成了充满负能量的抱怨。寻求安慰也无济于事，还徒增了别人的烦恼。
•
13、认识到我们的所见所闻都是假象，认识到此生都是虚幻，我们才能真正认识到佛法的真相。钱多了会压死你，你承受得了吗?带，带不走，放，放不下。时时刻刻发悲心，饶益众生为他人。
避免太难看或太艺术的照 片，写真集更不能有，除 非应聘模特。字体字号规 范、保持文字对齐，模块 结构清晰
这是一个关于人品的问题， 别给自己找麻烦，更不要
低估面试官的法眼
写简历好比写议论文，简 历论点是你为什么是最适 合此职位的，其他一切都 是在证明这一点
保持简历长度2-3张A4， 依重要程度，各模块先后 排开
对虚拟情境式问题的挖掘技巧
Action： 具体的解决方法与行动/模拟实证 Other： 其他解决方法/与预期不符时的处理 Realistic：解决方案在本公司运用的现实性与可行性
6 NO. 压迫式问题：兵不例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它。 第二，请举例说明你在一个项目团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望
•
10、山有封顶，还有彼岸，慢慢长途，终有回转，余味苦涩，终有回甘。
•
11、失败不可怕，可怕的是从来没有努力过，还怡然自得地安慰自己，连一点点的懊悔都被麻木所掩盖下去。不能怕，没什么比自己背叛自己更可怕。
•
12、跌倒了，一定要爬起来。不爬起来，别人会看不起你，你自己也会失去机会。在人前微笑，在人后落泪，可这是每个人都要学会的成长。
招聘面试与操作技巧课程(PPT 55页)
一项调查：什么因素影响录用
• 职业道德：59 % • 能力：23 % • 热情：12 % • 受教育程度：4 % • 其他：2 %
因此：主动、诚实、认真的工作比其他因 素更重要
谁是你要招聘的人
组织的成功取决于 管理者和员工
在工作执行过程中 起重要影响作用的
关键性能力要素
组织能力类型库
组织能力
3、人员招聘与面试程序 人员招聘与面试是一种流程性的思考和
操作方法。包括六个方面：
– 制定切实可行的目标并组织整个面试过程 – 确定胜任某工作岗位所需的预期业绩 – 通过提问预测应聘者是否具备达到预期业绩
的能力 – 事先确定面试问话提纲和答案 – 最大程度的确保有效信息的沟通和准确评价 – 预测应聘者到岗后的业绩 （见招聘程序图）
– 信仰和价值观 – 工作技能 – 工作经验 – 工作积极性 – 个性特征 – 情感因素 – 智力因素
能力的可提高性
• 容易得到提高的能力
– 培养下属的能力 – 生产效率 – 团队精神 – 专业知识和技术 – 以服务为导向 – 绩效管理
• 较难提高的：
– 以业绩为导向 – 决策素质 – 影响力 – 解决冲突的能力 – 战略思维能力 – 分析问题能力 – 对组织的认识
录用决策的思考步骤
• 回顾预期业绩 • 祥述并审核应聘者的行为和能力特征 • 把行为和能力特征与预期业绩进行比较 • 在行为上预测应聘者将来在相关的工作
环境和在预期业绩中的行为
完成 ------
• 根据需要组织多轮面试 • 将面试结果反馈
– 用人部门 – 应聘者
• 建立人力资源信息库
《完》
话提纲； *提纲的问题顺序应为：
需要证实的问题 统一确定的问题 引伸性的问题
招聘面试与操作技巧培训课件
而言，
寻找优秀人才的第一场所是组织内部。
• 在外部参加各种活动的时候，注意留心具有专业资格 的人，并把他们纳入你的“预期”档案。
• 业绩和行为都值得信赖的员工，可能会推荐可靠的人。 • 以前曾经为组织工作过的人，是可以考虑的，因为他
们离开组织的原因可能与绩效无关。
• 如果工作新手也能胜任，那么可以采用成本低廉的方 法招聘。
– 信仰和价值观 – 工作技能 – 工作经验 – 工作积极性 – 个性特征 – 情感因素 – 智力因素
能力的可提高性
• 容易得到提高的能力
– 培养下属的能力 – 生产效率 – 团队精神 – 专业知识和技术 – 以服务为导向 – 绩效管理
• 较难提高的：
– 以业绩为导向 – 决策素质 – 影响力 – 解决冲突的能力 – 战略思维能力 – 分析问题能力 – 对组织的认识
的反映能力 – 引导性提问；主要用于引发面试人的思考
3、行为观察的技巧
六、面试结果与录用决策
• 根据结果对应聘者进行综合的分析和评 价
• 将面试中了解到的应聘者的各种信息投 射到未来他所从事的工作及相应的工作 环境中
• 我们只是根据我们已经看到的东西作出 反应。甚至这种反应缺乏一般意义上的 “科学”依据
•
弄虚作假要不得，踏实肯干第一名。1 9:03:34 19:03:3 419:03 11/27/2 020 7:03:34 PM
话提纲； *提纲的问题顺序应为：
需要证实的问题 统一确定的问题 引伸性的问题
4、设计录用通知书和辞谢信
– 录用通知书 – 辞谢信
xxx先生（女士）： 感谢您参加本公司的应聘！为此本公司感到十分
荣幸。我们很遗憾的通知您：因名额有限，而应聘 者较 多，次此未能借重您的才华。为此本公司感到惋惜。
寻找优秀人才的第一场所是组织内部。
• 在外部参加各种活动的时候，注意留心具有专业资格 的人，并把他们纳入你的“预期”档案。
• 业绩和行为都值得信赖的员工，可能会推荐可靠的人。 • 以前曾经为组织工作过的人，是可以考虑的，因为他
们离开组织的原因可能与绩效无关。
• 如果工作新手也能胜任，那么可以采用成本低廉的方 法招聘。
– 信仰和价值观 – 工作技能 – 工作经验 – 工作积极性 – 个性特征 – 情感因素 – 智力因素
能力的可提高性
• 容易得到提高的能力
– 培养下属的能力 – 生产效率 – 团队精神 – 专业知识和技术 – 以服务为导向 – 绩效管理
• 较难提高的：
– 以业绩为导向 – 决策素质 – 影响力 – 解决冲突的能力 – 战略思维能力 – 分析问题能力 – 对组织的认识
的反映能力 – 引导性提问；主要用于引发面试人的思考
3、行为观察的技巧
六、面试结果与录用决策
• 根据结果对应聘者进行综合的分析和评 价
• 将面试中了解到的应聘者的各种信息投 射到未来他所从事的工作及相应的工作 环境中
• 我们只是根据我们已经看到的东西作出 反应。甚至这种反应缺乏一般意义上的 “科学”依据
•
弄虚作假要不得，踏实肯干第一名。1 9:03:34 19:03:3 419:03 11/27/2 020 7:03:34 PM
话提纲； *提纲的问题顺序应为：
需要证实的问题 统一确定的问题 引伸性的问题
4、设计录用通知书和辞谢信
– 录用通知书 – 辞谢信
xxx先生（女士）： 感谢您参加本公司的应聘！为此本公司感到十分
荣幸。我们很遗憾的通知您：因名额有限，而应聘 者较 多，次此未能借重您的才华。为此本公司感到惋惜。
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以业绩为导向（5）
主动性（5）
人际意识（3）
以服务为导向（3） 正直诚信（3）
建立良好的关系（2）
分析问题能力（2）
收集信息的能力（2）
对组织的认识（2）
优秀员工的能力标准
• 影响力 • 以业绩为导向 • 主动性 • 团队精神 • 以服务为导向 • 质量关注意识
能力是可以提高的
• 影响能力获得的因素：
二、面试前的一般准备
• 面试试图解决的评价问题
面试
行为能力要素 可能性判断 优秀的人？
预期的业绩标准 达成组织目标 有用的人？
1、招聘渠道的选择和招聘信息的发布 招聘渠道确定了不同类别、层次应聘者 的来源；也决定了我们对应聘者的态度
– 猎头公司 —— 高级 – 朋友介绍 —— 可靠 – 网上招聘 —— 素质 – 媒体广告 —— 一般 – 人才交流会 —— ？
3、人员招聘与面试程序 人员招聘与面试是一种流程性的思考和
操作方法。包括六个方面：
– 制定切实可行的目标并组织整个面试过程 – 确定胜任某工作岗位所需的预期业绩 – 通过提问预测应聘者是否具备达到预期业绩
的能力 – 事先确定面试问话提纲和答案 – 最大程度的确保有效信息的沟通和准确评价 – 预测应聘者到岗后的业绩 （见招聘程序图）
• 要把招聘行动建立在对人力资源市场充分了解的基础 之上
• 注意发掘自己企业的优势，以此作为吸引人才的闪光 点
• 要对竞争对手在招聘以及人力资源管理方面的策略有 充分了解，因为他们通常都是潜在求职者选择的替代 性工作机会
2、面试在人员招聘中的不可替代性 两个70 %：
– 70 %的企业员工通过面试进入企业 – 70 %的面试者在面试的前15分钟已
• 很难提高的：
– 主动性 – 创新能力 – 正直诚信 – 应对压力 、企业发展对人力资源的要求是不断的补 充和吸引企业所需要的“人才”
两个必须解决的重要深刻：
– 什么是企业发展的需要 – 什么是人才
招聘策略
• 要明确所进行的招聘是以“人”为中心还是以“工作” 为中心
• 要明确在招聘中，是“工作经验”优先还是“整体素 质”优先
• 要明确是忠于“企业”的人才优先还是忠于“职业” 的人才优先
• 明确招聘的目的是填补职位“空缺”还是考虑企业 “未来发展”
• 明确内部“晋升”优先还是外部“吸引”优先
• 明确 “本地化”优先还是“多元化”优先 • 明确用最“好”的人还是用最“合适”的人 • 明确“外部”招聘优先还是“内部”招聘优先，一般
– 信仰和价值观 – 工作技能 – 工作经验 – 工作积极性 – 个性特征 – 情感因素 – 智力因素
能力的可提高性
• 容易得到提高的能力
– 培养下属的能力 – 生产效率 – 团队精神 – 专业知识和技术 – 以服务为导向 – 绩效管理
• 较难提高的：
– 以业绩为导向 – 决策素质 – 影响力 – 解决冲突的能力 – 战略思维能力 – 分析问题能力 – 对组织的认识
个人素质能力
正直诚信 决断能力 应对压力 概念思维能力
自我发展能力 决策素质 分析问题能力 收集信息的能力
管理能力
团队建设能力 授权能力
激励能力 培养下属的能力
领导能力
远见卓识
战略思维能力
开拓进取能力
建立对组织的忠诚
建立工作重点
管理变革的过程控制能力
工作目标、原则和价值观
区分业绩的能力权重
影响力（10）
而言，
寻找优秀人才的第一场所是组织内部。
• 在外部参加各种活动的时候，注意留心具有专业资格 的人，并把他们纳入你的“预期”档案。
• 业绩和行为都值得信赖的员工，可能会推荐可靠的人。 • 以前曾经为组织工作过的人，是可以考虑的，因为他
们离开组织的原因可能与绩效无关。
• 如果工作新手也能胜任，那么可以采用成本低廉的方 法招聘。
2、面试方法的选择 • 个人面试
– 一对一面试 – 主试团面试
• 小组面试：
– 无领导小组讨论 – 团队游戏（盲人方阵）
无领导小组讨论
• 评价指标 —— 9级评价
1 2 34 567 89
（1）自我坚持性 （3）工作能力 （5）智能水平
（2）社交能力 （4）情感特征 （6）对群体的影响力
• 自我坚持性：自信心、精力、表达能力 成就导向
一项调查：什么因素影响录用
• 职业道德：59 % • 能力：23 % • 热情：12 % • 受教育程度：4 % • 其他：2 %
因此：主动、诚实、认真的工作比其他因 素更重要
谁是你要招聘的人
组织的成功取决于 管理者和员工
在工作执行过程中 起重要影响作用的
关键性能力要素
组织能力类型库
组织能力
经被面试考官确定是否录用
70 X 70 = 49%的录用决策依据？
美国劳工部统计：
• 填补一名员工流动后的职位空缺的成本 将是新聘员工年薪的1/3。
• 有形成本：招聘、选拔和培训费用 • 无形成本：生产率下降、其他员工工作
量增加、士气低落及企业的不良名声等
影响招聘面试实际开支的因素
影响因素 1 薪水 2 支付同样薪水的岗位空缺数量 3 某项工作需要招聘新员工的频率 4 企业招聘一位新员工所付出的代价 5 广告费/中介费 6 参与招聘工作员工的开支 7 招聘工作所需要的人时 8 培训 9 新员工胜任工作的时间 10 其他不可估量的成本
完
人
个
成
际
人
任 务 的
交 往
素 质
能
能
能
力
力
力
管
领
理
导
能
能
力
力
完成任务的能力
以业绩为导向 影响力 生产效率 创新能力 不断改进的精神 专业知识和技术
绩效管理 主动性 灵活性 质量关注意识
人际交往能力
团队精神 人际意识 建立良好的关系 沟通能力
以服务为导向 对组织的认识 解决冲突的能力 跨文化的敏感意识
招聘面试与操作技巧
一个判断：
情景：当应聘人在面试过程中始终保持身 体向前倾的坐姿，而几乎很少靠背 时，他向你提供了什么信息？
• 你将依据什么进行判断？ • 你的判断是对的吗？ • 你为什么自认为总是对的？
我们如何认识人？
C
A
E
D
B
电梯里的位置
一组数据：3V
言辞 7 %
身体语言 55 %
语调 38 %
• 社交能力：交往性、合作性、应变性、受纳性 • 工作能力：条理性、责任心、慎重性
工作努力程度 • 情感特征：冲动性、情绪性、焦虑倾向
潜在的情感问题 • 智能水平：明智程度、辩才、兴趣广度