第二章人力资源规划

技能清单
姓名： 部门：
到职日期 类别 学位
科室：
出生年月 毕业日期
工作地点：
婚姻状况 学校
日期：
职称：
专业
教 育 背 景
训 练 技 能
高中 本科 硕士 训练主题 训练机构
训练时间
证书
技能种类
你是否愿意担任其他类型工作？ 志 向
你是否愿意调到其他部门工作？ 你是否愿接受工作轮调以丰富工作经验？ 如有可能，你愿意承担什么工作？ 你认为自己需要接受何种训练？ 你认为自己现在就可以接受哪种工作指派：
1、 总体规划：根据企业战略确定HRM的总体目 标和配套政策。
2、人员补充计划：保证在出现空缺的时候能 够获得所需数量和质量的人员。
3、人员使用计划：人员配备、工作设计
4、人员接替与晋升计划：保持后备人员数量
三、人力资源规划的内容
5、 教育培训计划：更好地适应现在从事的工 作，也为组织的发展做准备。
一、搜集资料阶段
2、 人力资源数量分析 3、人力资源类别分析 4、人力资源年龄结构分析 5、人力资源职位分析
二、人力资源需求预测阶段 需求预测的常用方法
德尔菲法 趋势预测法 多元回归分析法 工作负荷法
1、德尔菲法（Delphi）
定义
又称专家评估法，采用问卷的方式，以书面 的形式搜集各位专家对企业未来人力资源需 求量及相关因素的分析，并经多轮反复，最 终达成一致的方法。
管理人员置换图举例
公司总经理（林芸） 李纹 0 王海 1
资格代码 0：可马上提升 1：一年内可提升 2：两年内可提升
销售副总经理（李纹） 张三 1
生产副总经理（王海） 王五 0 赵六 2
财务副总经理（高英） 陈七 2 刘八 2
李四 2
3、马尔可夫转移矩阵 （Markov）
马尔可夫转移矩阵是以过去的人员流动的历史 资料为基础，通过预测未来的人员流动情况来 确定人力资源供给。 假定：组织的过去和未来员工流动模式和员工 流动比率有一定规律。 员工流动模式：员工从某一状态转移到另一 状态所遵守的的程序。 员工流动比率：在一定时间段里员工的转移 人数占该时间段的人数百分比。
开篇案例：手忙脚乱的人力资源经理
人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说 自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大 学生，改要一个懂技术有外资企业经验的专家。 人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人， 我才招来的，现在你又不要了！” 地区经理说：“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我， 现在早就不缺了。由于总部战略决策发生变化，需要一个 懂技术有外资企业经验的专家，还要麻烦你。” 人力资源经理分辩道：“招人也是需要时间的，我又 不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你?” 人力资源经理感到在这家单位工作压力很大……
马尔可夫转移矩阵图(A)
工作 级别
A
人员流动的概率
A 0.90 B C D E F 离职 0.10
B
C D E F
0.10
0.75
0.15 0.65 0.15 0.70 0.20 0.05 0.65 0.15 0.05 0.65
0.15
0.20 0.10 0.10 0.20
马尔可夫转移矩阵图(B)
三、企业员工供需结构失衡
上岗培训，使人力资源数量、质量、层次、类 别等供需结构上实现平衡
二、人力资源规划的层次
战略层（5年或5年以上）根据企业的未来需求估计 远期企业内部的人力资源状况，协调需求和供给 战术层（2－5年）属于中期规划 包括企业现有员工 的数量，素质需求预测，内外部供给情况。 作业层 是一系列操作实务的规划是短期规划，包 括人员审核，招聘，提升，与调动等。
三、人力资源规划的内容
开篇案例：手忙脚乱的人力资源经理
2．问题： 近来由于3名高级技术工人退休，2名 跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧 急会议，命令人力资源经理3天之内招到合 适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经 理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人 才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名 已经退休的高级技术工人，使生产线重新开 始了运转。
是
是 是
否
否 否
改善目前的技能和绩效
提高、晋升所需要的经验和能力
2、管理人员置换图
管理人员置换图，也称职位置换卡，它记录 各个管理人员的工作绩效、晋升的可能性和 所需要的训练等内容，由此来决定有哪些人 员可以补充企业的重要职位空缺。
制定管理人员置换计划的过程：
（1）确定计划所包括的工作岗位范围； （2）确定每个关键职位上的接替人选； （3）评价接替人选目前状况：经历、能力、 业绩、不足 （4）确定接替人选，并将个人的职业目标与 组织目标相结合。
三、人力资源供给预测阶段
（一）企业内部人力资源供给预测方法
技能清单法 管理人员置换图 马尔可夫转移矩阵
1、技能清单法
技能清单记录着员工的教育水平、培训背景、 以往的经历、技能特长、主观的评价等一系列 信息资料，是一张反映员工工作能力和竞争力 的图表。 人力资源规划人员可以依据技能清单的内容预 测哪些员工可以补充可能出现的空缺岗位 技能清单应每年进行一定的更新与补充
德尔菲法的特点
匿名性 轮番征询性 统计性
德尔菲法运用时需注意的问题
①专家之间相互不能通气，单独分析预测； ②要给专家提供充分的信息和背景资料 ③允许专家主观估计数字，但要让他们说明 估计的依据； ④提出调查的问题要明确
2、趋势预测法
趋势预测法是一种基于统计资料的定量预测方 法，一般是利用过去5年左右的时间里的员工 雇用数据。 根据企业过去的人事记录，找出过去若干年的 员工数量的变动趋势，并绘制出趋势曲线，加 以修正，从而对未来企业人员需求状况作出预 测。 前提：企业人力资源变动的趋势在过去和未来 保持一致。
六、人力资源规划的反馈与修正
第三节
人力资源供需综合平衡
一、企业员工供给大于需求
一般采取的措施 限制雇佣 解雇 制定优惠措施鼓励提前退休 减少员工工作时间 再就业培训
二、企业员工需求大于供给
一般措施 招聘 培训晋升 延长工作时间 培训（升迁） 制定激励计划，提高劳动生产率
根据预测内容组建专家小组
拟定调查提纲设计调查表
德 尔 菲 法 操 作 程 序
向专家函询 回收意见整理 轮番征询意见 整理结果，提出报告
德尔菲预测调查表
编号： 专家调查表 预测项目：某电子企业从事家电信息产业的X专业与Y专业的合理人才 结构比例上议论调查结论： 1、 Y专业不需要。2人回答，占4.44% 主要理由是： 2、1：0.5（x ：y）。10人回答，占22.22% 主要理由是： 3、 1：1（x ：y）。15人回答，占33.33% 主要理由是： 4、1：1.5（x ：y）。11人回答，占24.44% 主要理由是： 5、1：2（x ：y）。7人回答，占15.56% 中位值：1 ：1。四分值区间：[1 ：0.5， 1 ：1.5] 您的新预测： x ：y为______ 您的结论：
工作 级别
A B C D E F
原有 员工 人数
20 40 80 120 160 200
A
B
C
D
E
F
离职
18 4 30 12 52 18 84 32 6 104 30 8 130
2 6 16 12 16 40
Байду номын сангаас
员工供 给量
22
42
70
116
140
138
92
（二）企业外部人力资源供给预测
影响人力资源供给的全国性因素： 预期经济增长 预期失业率 全国范围的劳动力市场状况
6 、评估与激励计划：薪酬政策、绩效管理
7、劳动关系计划：预防和减少劳动争议，改 进劳动关系。
8 、退休解聘计划：减少编制，降低劳务成本， 提高劳动生产率
四、人力资源规划的意义和作用
有助于与企业发展战略的制定 有助于企业保持人员状况的稳定 有助于企业降低人工成本的开支 对人力资源管理其他职能具有指导意义
开篇案例：手忙脚乱的人力资源经理
思考：
1、人力资源经理的压力来自哪里？ 2、总部的人力资源规划是否正确？ 3、怎样缓解招聘中的压力？
第一节
人力资源规划概述
一、人力资源规划的概念
人力资源规划是指为实施企业的人力资源战 略，企业根据所处的内外环境的变化，进行企 业人力资源供需预测，并使供给和需求达到平 衡的过程。
4、工作负荷法
• 按照历史数据，算出某一特定工作单位时间（天）的 每人的工作负荷 • 根据未来的生产量目标计算出所完成的总工作量 • 折算出所需的人力资源数。
未来的业务量 • 所需的人力资源=———————— 人均生产效率
• 例如：某学校目前一位老师能承担40名学生的工作量，如果明年 学校准备在校学生达到4000名，则需要老师100名。
例:某公司过去12年人力数量如下表:
年度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 人数 510 480 490 540 570 600 640 720 770 820 840 930 利用最小平方法,求直线方程 y = a + bx 其中:a =390.7 b=41.3 得 y=390.7 + 41.3x 则可预测未来第三年的人数为
（二）企业外部人力资源供给预测
影响人力资源供给的地域性因素： 企业所在地区的人力资源状况 企业所在地区对人力资源的吸引程度 企业自身的吸引程度
（二）企业外部人力资源供给预测
外部人力资源供给渠道分析 大中专院校应届毕业生 复退转业军人 技术职业学校毕业生 城镇失业待业人员 农村富余人员 其他单位人员
第二章：人力资源规划
本章学习目的 1.理解人力资源规划的概念和内容 2.明确人力资源规划的过程 3.掌握进行人力资源需求和供给分析的方法
开篇案例：手忙脚乱的人力资源经理
1．背景： D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国 内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划， 缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开 始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少， 员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数 超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是， 因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、 有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资 源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结 果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。
四、制定人力资源规划
在需求和供给预测的基础上，与企业实际情 况对比，得出企业人力资源的净需求。 根据人力资源的供需差异，结合企业战略目 标和人力资源战略目标，制定人力资源规划。 不同的供需预测结果，需要制定不同的人力 资源总体规划及相应的业务计划
五、人力资源规划的实施和评估
评估与审核的理由： 通过人力资源规划的评估和审核工作，能够 防止规划的实施流于形式 在评估和审核的过程中，广泛交流，有利于 人力资源规划内容的不断完善 人力资源规划是一个长久持续的动态过程。
第二节 人力资源规划的过程
搜集资料 人力资源需求预测 人力资源内部供给和外部供给预测 制定人力资源规划 人力资源规划的实施与评估 人力资源规划的反馈与修正
一、搜集资料阶段
1、外部环境分析
经济环境 科学技术环境 政治法律环境 人口环境 社会文化环境
分析影响企业经营的外部因素，最重要的是 劳动力市场因素
y = 390.7 + 41.3×15=1010(人)
3、多元回归分析法
与趋势预测法不同的是，多元回归分析法不只 考虑时间或产出等单个因素，它考虑两个或两
个以上因素对人力资源需求的影响。
多元回归分析的步骤
首先应找出与人力资源需求量有关的因素作 为变量，如销售量、生产水平、人力资源流 动比率等 然后找出历史资料中的有关数据以及历史上 的人力资源需求量，要求至少20个样本，以 保证有效性 对这些因素利用EXCEL、SPSS等统计工具中 的多元素回归计算来拟合出方程，利用方程 进行预测。