全面预算管理---预算编制与执行方法和技巧PPT课件

• 提出修订和调整预算的建议，对于预算执行中出 现的矛盾进行调解和仲裁；
• 审定公司年度决算，并提出考核奖惩意见。
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企业预算编制和执行
预算管理部
主要职责
独立设置或在 财务部内设置
（1）传达预算的编制方针、程序、具体指导分厂、 部门预算案的编制；
（2）根据预算编制方针，对分厂、部门编制预算草 案进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制集团公司 的预算案，一并报全面预算管理委员会审查；
经营计划包括：战略分析、目标确定、中长期计划、 短期计划、预算管理等方面内容。
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企业预算编制和执行
项目 计划时间 计划内容
计划重点
中长期经营计划
中期计划：三年；长期计划5 －10年
中长期目标；经营方针；实现 目标的方案：如研发、采购、 生产、销售、融资、投资等
面对环境，应对挑战
源自文库
短期经营计划
活动
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企业预算编制和执行
全面预算管理是全过程、全方位和全员参与 的系统管理：
预算 范围
全过程预算管理是指公司在组织各项经营活 动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。
全方位预算管理是指公司一切生产经营活动 必须全部纳入到预算管理。
全员预算管理是指公司领导、子公司负责人、 车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预 算管理。
企业宗旨、目标、价值观、现状描述、产品或服务说 明
市场趋势、市场细分化、竞争对手分析
公司战略 战略目标、竞争优势及策略
行动计划 组织、营销、研发、采购、生产、财务等方面的措施
经营财务 预算
战略控制
销售、生产、采购、存货、成本、资本、损益、现金 流量等方面的预算
资源分配、风险关注、融入管理系统
附表
计划分析表、预算表
企业预算编制和执行
预算编制与执行方法和技巧
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企业预算编制和执行
目
录
❖ 企业预算组织建立与协调
❖ 预算目标确定与编制基本方法
❖ 预算具体编制方法和技巧 ❖ 预算执行程序和控制方法
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企业预算编制和执行
１.企业全面预算管理概述
外部环境分析
企
公
企业 业
司
规划
方 针
战 略
内部条件分析
资本预算
韩颖“拯救”亚信，用的方法极其平常，就是连老百姓都 多少明白点儿的企业财务预算管理。
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企业预算编制和执行
2.预算管理组织及其协调
预算 组织
总经理
董事会 预算管理委员会
预算管理部
监事会
预算管理责任中心
投资 中心
利润 中心
成本 中心
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企业预算编制和执行
机构
隶属关系
主要职责
战略管理 委员会
动态控制
预算调整
差异分析
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企业预算编制和执行
预算管理挽救了亚信
案例 分析
有人说，如果不是她四年前来到亚信出任CFO（首 席财务官），很可能亚信就已经成为最早的网络经济泡 沫，夭折在中国互联网高潮的前奏中了。
韩颖入主亚信之前，亚信在发展的前三年中根本就没 有做过预算管理，这是韩颖万万没有预料到的。1998年 6月1日，当她跨入亚信的第一天，还满怀兴奋的向田溯 宁(亚信当时的CEO)索取上一年度的财务报告，想了解 一些公司的基本状况。然而，田的回答令她吃惊，“这 正是我们需要你的原因”。
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企业预算编制和执行
整个公司不断有新项目，到处都显得忙忙碌碌，看上去公 司很赚钱”，韩颖对亚信最初的印象就是如此。但是，当所有 账目结果出来后却让她震惊，亚信账面上几乎都是库存和应收 账款，亚信人眼中辉煌的1997年居然是亏损。
究其原因，就是以前亚信根本没做过预算。所以没人知道 花了多少钱，也没人去想做这些事情能给亚信带来什么、融来 的1800万美元什么时候花完、花完了怎么办、能否给投资人带 来什么回报，以后能否吸引更好的投资等等这些问题，好像大 家都忙得顾不上这些，但这些恰恰是企业运作中最核心的问题。
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企业预算编制和执行
规划未来
细化和量化战略目标
整合资源
预算 优化财务与财务资源
作用
配置
内部沟通
纵向和横向沟通
强化控制
作为控制经济活动的手段
考评业绩
考核责任中心业绩
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企业预算编制和执行
预算 管理 流程
经营战略
绩效管理
预算管理组织
预算目标 预算编制 预算执行 预算考核
汇总平衡
预算审批
中长期 计划
短期计划 预算管理 控制
日常经营
反馈
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企业预算编制和执行
经营 计划
经营计划：
为了实现企业经营方针和经营战略，使企业能够适应 未来变化的环境，正确地选择未来行为而作出的科学决策 和统筹安排。
经营计划要预先确定：
- 未来要做什么？（目标） - 未来由谁去做？（责任） - 未来何时做？ （时间） - 未来如何去做？（措施）
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企业预算编制和执行
“预算是企业未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是
一种系统的管理方法。它是用来分配企业的财务、实物及人力
等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监
控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金
流量与利润。
目标
预算 含义
预算 管理
风险
资源
外部环境
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（3）在预算执行过程中，监督、控制分厂、部门的 预算执行情况；
（4）每期预算执行完毕，及时形成预算执行报告和 预算差异分析报告，交全面预算管理委员会审议；
通常为一年，可分解为 季度、月份计划 短期目标；计划措施； 预算方案
战略目标的落实
计划特点 风险程度 目标水平 责任主体 失败挽回
前瞻性和创新性 高 努力目标 董事会、高层经理、财务总监 很难挽回
可行性 低 责任目标 责任中心负责人 容易挽回
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企业预算编制和执行
项目
内容
历史与现状 环境分析
主任，由财务总监、 • 组织有关部门或聘请有关专家进行财务预测；
副总经理、主要职 • 审议通过预算目标、预算编制方法和程序；
能部门负责人等人 • 审查整体预算方案及各部门编制的预算草案；
员组成。
• 协调和解决预算编制过程中的矛盾；
• 将经过审查的预算提交董事会审批，董事会通过 后下达正式预算；
• 检查、监督和分析预算执行情况，提出改善措施；
战略 管理部
董事会 经理层
负责战略方案的审议、风险关 注、实施评估（审议批准权、 评估权）
负责战略分析、提出初步战略 方案、日常战略管理。
战略管理 三权分离： 原则 战略论证：专家；战略审议：董事会；战略 实施：经理层
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企业预算编制和执行
预算管理委员会
主要职责
董事长或总经理任 • 审议通过有关预算管理制度；