(新)关于减员增效工作的实施意见

塔里木油田分公司关于减员增效工作的实施意见减员增效是中国石油天然气股份有限公司（简称股份公司）提高投资回报率、增加自身发展后劲和竞争力、在国际资本市场树立良好形象的重要措施，是股份公司国际上市后的基本发展战略。

为推进塔里木油田分公司（简称油田公司）建立起与现代企业制度相适应的经营机制和管理机制，增加可持续发展的能力，确保低成本发展战略和各项经营考核指标的实现，根据股份公司石油人字[2000]第125号文件精神，并结合油田公司实际，对进一步开展减员增效工作，提出以下实施意见。

一、一、重组后的形势变化自1989年塔里木石油会战以来，在“两新两高”工作方针指导下，原塔里木石油勘探开发指挥部通过实行甲乙方合同制和“固定、借聘、临时合同工”三位一体的劳动用工制度，基本建立了“油公司”的管理体制，严格控制了职工总量过快增长，走出了一条用人少、效率高、效益好的发展道路。

1999年中国石油天然气集团公司进行企业重组改制，将原塔指分成油田公司和油田服务公司，并将塔西南勘探开发公司由新疆石油管理局整体划入油田公司。

历史的原因，塔西南勘探开发公司基本是“小而全”的管理模式，生产能力小，设备落后、老化，冗员多，办社会包袱沉重，多年经营亏损等，严重制约着企业的生存和发展。

重组后油田公司在册员工总量达到10348人，另外，塔西南勘探开发公司还使用了1300多人的临时劳动力，用人少的优势已不复存在。

整体分析油田公司的队伍状况和劳动用工管理情况，存在的主要问题：一是用工总量过大，富余人员过多；二是队伍整体素质有待提高，高技术、多技能员工数量较少；三是干部能上能下、员工能进能出、工资能升能降的机制还有待形成和完善；四是地域特殊，社会化分流、分离困难；五是员工的思想观念及对改革的承受能力有待转变和提高。

二、二、减员增效的指导思想、工作目标及原则油田公司减员增效的指导思想是：按照油田公司持续重组和低成本发展战略的要求，从油田公司的整体利益出发，以经济效益为中心，深化“油公司”管理体制和劳动用工制度改革，有效控制用工总量，调整优化队伍结构，转岗分流富余人员，降低人工成本，提高劳动效率和经济效益。

根据油田公司确定的持续重组和低成本发展战略，2000年至2005年持续重组、减员增效的具体工作目标是：（一）（一）体制改革目标：塔西南勘探开发公司2001年底前建立起“主辅分开、专业化服务、内部按市场化运作”的管理体制及运行机制，并首先对运输公司、昆朋公司等单位实现整建制改制分离，推向市场。

2002年起在塔西南勘探开发公司改革进一步升级的基础上，油田公司逐步建立起规范的、一体化管理的“油公司”管理体制。

在劳动人事管理上，逐步建立起干部能上能下、员工能进能出、工资能升能降的运行机制。

（二）（二）员工总量目标：油田公司每年员工总量平均减幅不低于2%。

2002年底油田公司在册员工总量减少到9925人。

2005年在转制分离员工不低于1000人的基础上，油田公司在册员工总量力争控制在8500人以内。

逐年减少乙方服务队伍及人数，乙方服务队伍总量年平均减幅不低于5%。

（三）（三）队伍调整目标：根据油田公司持续重组和总体发展的要求，积极对员工队伍结构进行相应调整，总体思路是：精干油气开发、炼化生产等核心队伍；适度发展生产辅助、工程技术等专业化服务队伍；控制和减少社会服务队伍；分离多元开发等队伍。

2005年油田公司员工队伍调整到：①管理机关（含挂靠）280人，②勘探管理人200，③开发生产1000人，④炼化生产1000人，⑤市场销售200人，⑥科研（含实验检测）400人，⑦生产服务（包括水电、井下作业、维修、维护等）1500人，⑧施工作业（包括钻探、油建、机械安装等）1500人，⑨社会服务（包括文教卫生、公安消防、通讯、物业管理等）1500人，⑩多元开发（运输、昆鹏等单位1000人，（11）其他（主要指内退）1000人。

在队伍结构调整的同时，力争队伍的整体素质有较大提高。

（四）（四）劳动效率目标：通过调整队伍结构和减员、降低人工成本，油田分公司增加值全员劳动生产率年增长速度的5%以上。

为完成上述目标，油田公司减员增效工作应遵循以下原则：一是坚持以提高劳动生产率为中心的原则。

要从股份公司和油田公司的全局出发，把提高劳动生产率放在首位，把劳动生产率低的单位、岗位作为减员增效的主要对象，通过减少用人，提高劳动效率，降低人工成本，最大限度地提高油田公司的整体效益。

二是坚持统筹兼顾，整体推进的原则。

油田公司减员增效工作要与持续重组和调整产权结构、组织结构、队伍结构以及优化岗位设置和资源配置紧密结合，整体推进，协调运作，力求实效。

三是坚持减员增效与稳定骨干相统一的原则。

减员的目的在于增效，在于促进充满活力的用人机制形成。

既要扎扎实实做好减员增效工作，把富余人员减下来，又要稳定生产技术和管理骨干，提高人员素质，确保油田公司生产经营目标的实现。

四是坚持公开、公平、公正的原则。

各单位在减员增效方案的制定和运作实施过程中，要体现政策公开、条件公平、操作公正的原则，增强工作透明度，确保减员增效工作的依法运作、平稳运行。

五是坚持女员工、少数民族员工按自然比例减员分流的原则。

在减员增效工作中要处理好女员工、少数民族员工减员分流工作，实行女员工、少数民族员工按自然比例减员分流，保护其合法权益，确保减员增效工作的平稳运行。

三、三、减员增效的主要途径和相关政策减员增效采取油田公司组织结构性转岗分流、整建制分离减员与各单位自行组织减员相结合的方式开展，分层实施。

油田公司减员增效的主要途径及相关政策是：1、有偿解除劳动关系。

对劳动合同期限未满自愿解除劳动合同的员工，油田公司可与其签订解除劳动关系协议，并到当地有关部门予以鉴证或公证。

员工解除劳动关系，可依据员工实际连续工龄的长短（不含折算工龄），每满一年给予相当于油田公司上年度2.5个月人均工资水平的一次性自谋职业扶持金。

劳动合同期限未满，由于本人单方面原因解除劳动关系的，不执行本条政策规定，按照《塔里木油田分公司劳动合同管理实施细则》有关规定执行。

员工解除劳动关系后，本人自愿将其基本养老保险关系保留在油田社会保险中心，并能按期按规定交纳保险费用的，经批准，油田社会保险中心可继续为其保留和管理养老保险关系，直至到达退休年龄，办理退休手续。

2、持续重组，实施转岗分流和整建制减员。

在持续重组过程中，一是要结合油田公司体制改革目标和油田内部市场需求情况，重点做好塔西南勘探开发公司富余人员的转岗分流工作；二是积极对部分条件较成熟的低产低效油区、零散油品销售点、辅助生产等业务单元及多元经济单位进行改制分离，实现减员。

对于按资产净值作价有偿解除劳动关系的改制企业员工的扶持标准，可按现扶持金标准的1.5-2倍确定。

3、员工末位淘汰制度。

在强化全员业绩考核的基础上，对于半年考核不合格的员工，或虽考核合格，但考核结果排序累计两次处于末位的员工，实行内部待岗。

待岗期间只付给基本生活费。

半年内仍不能重新上岗的，解除劳动关系。

1、1、依法终止劳动合同。

员工劳动合同期满，凡生产经营不需要的，均应终止劳动合同。

今后要根据生产经营的实际需要，逐年加大终止劳动合同的比例。

对终止劳动关系的员工，按照本人实际连续工龄（不含折算工龄）的长短，每满一年给予相当本人终止劳动合同前1个月平均工资水平的经济补偿金（按终止劳动合同前十二个月平均月工资计算），最多不超过12个月。

2、2、做好特殊工种员工的提前退休工作。

根据自治区新劳社函[1999]15号规定，对于在沙漠工作满10年的员工，可提前3--5年办理退休手续；对于其他已列入国家、自治区规定的提前退休工种范围的员工，应及时按规定办理退休手续。

对于因病不能坚持正常工作，但又不属于正常退休或提前退休工种范围的员工，应按国家有关规定，办理病退手续。

6、实行离岗内部退养办法。

对在劳动合同期限以内、所在单位富余、工作岗位能离得开的在册员工，符合股份公司规定内部退养条件的，用人单位可安排其离岗内部退养。

员工内退期间的生活费，按照不高于本人内退前工资和工资性津补贴标准水平（不含奖金和岗位性津补贴）的80%计发。

内退员工符合退休条件时，应及时办理退休手续，享受退休待遇。

7、实行女员工休哺育假制度。

女员工自国家法定产假期满后，可再休三年哺育假。

休哺育假期间的生活费，按照不高于本人休假前工资和工资性津补贴标准水平（不含奖金和岗位性津补贴）的70%计发。

四、四、减员增效的工作措施减员增效工作是一项巨大、复杂的系统工程，是企业改革的难点和重点，在实施过程中要统筹兼顾、整体设计、配套运作、全面推进。

油田公司减员增效主要采取以下措施：（一）（一）按照“先开渠、后放水”的原则，积极稳妥地开展持续重组、转岗分流工作。

塔西南勘探开发公司要根据塔里木市场需求情况，重组组建有市场的生产技术服务、施工作业等专业化队伍，为富余人员转岗分流开辟“渠道”。

在转岗分流工作中，要加大对各单位富余人员的岗位、技能的培训力度，加强员工流动动态管理，提高员工素质，增强竞争能力。

油田公司要通过压缩对外经济合同等手段，减少乙方服务项目及人数，为塔西南专业服务队伍进入油田内部市场提供支持。

在股份公司允许的范围内和充分论证的基础上，油田公司对有效益和发展潜力、能安置富余员工的项目可适度投资、参股，为员工减员分流创造条件。

（二）（二）通过深化产权制度改革，做好整建制减员工作。

先选择塔西南昆朋公司、运输公司等条件相对成熟的单位，按照《公司法》对其经营机制、组织结构进行股份制改造。

在条件成熟时，经股份公司批准，依法对其进行法人注册，以实现整建制减员。

为调动员工的积极性，在对上述单位进行改造、改制过程中，可采取多种灵活的产权处理方式：一是鼓励员工参与产权改革，带资分流。

在员工承受力不足时，也可采取买配、买送、期股买断等形式，由员工分期买断资产，将资产经营权提前授予员工；二是采取置换式租赁。

以净资产为基数，由承租者向出租者交纳一定的抵押金后，将企业出租，并由承租者按照商定的数额按期交纳租金，待抵押金与租金达到一定数额时，办理产权过户手续。

改制企业分离后，油田公司仍作为主要股东对其发展方向等重大经营决策，依法进行监督、控制，保护包括持股员工在内的股东利益，并在资源、市场等方面给予扶持，以促使其持续发展。

（三）（三）逐步分离企业办社会职能，减轻负担。

作为唯一特例，塔西南勘探开发公司的企业办社会等非核心业务及人员整体进入了油田公司。

对此，一要按照股份公司持续重组要求和国家、自治区的统一安排，逐步分离企业承担的社会职能。

二是在当前暂不具备分离条件和时机的情况下，重点是通过持续重组，将塔西南各单位的“小而全”解体，将社会服务系统集中起来，并根据服务半径和需求情况，精减机构，压缩人员，削减支出。