项目的风险管理与危机管理
第23卷 第4期
2004年12月
西安建筑科技大学学报(社会科学版)
J·Xi’an Univ. of Arch. & Tech.(Social Science Edition)
Vol.23 No.4
Dec. 2004
【管理学】
项目的风险管理与危机管理
李荣锦①,李荣建②,朱宾梅①
(①西安建筑科技大学管理学院,陕西 西安 710055;
②清华大学水利水电工程系岩土工程研究所,北京 100083 )
摘 要:针对当前关于项目风险管理和危机管理关系的模糊性认识的现状,通过对项目风险管理和危机管理
模式的对比分析,明确了风险、危机、灾难的逻辑演化过程,同时深入分析了项目风险管理和危机管理的联系
与区别,澄清了二者之间的关系,为有效地进行项目风险管理和危机管理提供了有益的帮助。
关键词:项目;风险管理;危机管理;关系
中图分类号:C 931 文献标识码:A 文章编号:1008-7192(2004)04-0054-04
Project Management Coneerned with Risk and Cisis
LI Rong-jin①, LI Rong-jian②, ZHU Bin-mei①
(①School of Management, Xi’an Univ. of Arch. & Tech. , Xi’an 710055, China;
②Department of Hydraulic and Hydropower Engineering of Tsinghua University , Beijing 100083, China )
Abstract:In this article, according to the ambiguous idea of the relation between the risk management and the crisis manage-
ment in projects at present, by analyzing the two management, the author elaborates the differences and general character in
them, clears up the logical relation of them, and provides scientific basis for practice in projects management.
Key words:project, risk management, crisis management, relation
一、问题的提出
项目是在复杂的自然和社会环境中进行的,
受众多因素的影响。对于这些内外因素,从事项
目活动的主体往往认识不足或者没有足够的力量
加以控制。项目进行的过程和结果常常出人意
料,有时不但未能达到项目主体预期的目的,反而
使其蒙受各种各样的损失;而有时又会给他们带
来很好的机会,这即是项目风险。要避免和减少
损失,将风险化为机会而不是危机,项目主体就必
须了解和掌握项目风险、危机的来源、性质和运动
规律及其相互关系,进而实行相应的、有效的控
制。因此,项目主体必须面对风险管理与危机管
理。
而目前,同时论述风险管理与危机管理的文
献并不多,对二者关系的表述也比较模糊:有的把
风险管理嵌在危机管理之中,认为危机管理包含
了风险管理,把风险、危险、威胁统称为危机,混淆
了二者的界限;有的把风险管理的内容引入危机
管理而不加以说明,极易引起人们对风险管理与
危机管理关系的误解;有的涉及到风险、危机则一
笔带过,嘎然而止,不加深究,仿佛风险管理都会
成功,不会导致危机,这从根本上影响了项目管理
的
效果。[1]
针对这些现象,笔者认为很有必要澄清二者
收稿日期:2004-06-10
作者简介:李荣锦(1972-),女,河南南阳人,讲师,主要从事财务管理与项目管理研究。之间的关系,对二者保持清醒的认识,才能在项目
全寿命周期内的各个阶段有所侧重,有的放矢。
二、项目风险管理与危机管理的
模式
要分析项目风险管理与危机管理的关系,首
先必须搞清楚项目风险管理与危机管理的程序及
其管理模式,对二者要有全面的、整体的认识。
1.项目风险管理及其模式
(1)项目风险管理
项目风险管理是在项目期间识别和控制能够
引起不希望的变化的潜在领域和事件的形式、系
统的方法,是人们对潜在的、意外的损失进行辨
识、评估、预防和控制的过程。国际上把风险管理
看作是项目管理的组成部分。项目风险管理是一
门贯穿整个项目生命周期的鉴别和对风险做出反
应的科学艺术,同时也是影响项目达标的最大因
素。它是对项目目标的主动控制,首先对项目的
风险进行识别,然后将这些风险定量化,对风险进
行控制。风险管理和目标控制是项目管理的两大
基础。
(2)项目风险管理的模式
项目风险管理系统模式由以下四个部分组
成:即风险识别、风险评估分类、风险分析和风险
回应,而风险回应又受风险态度的影响,关系如图
1所示。
图1 风险管理模式
风险识别是找出影响项目质量、进度、投资等
目标顺利实现的主要风险,是项目风险管理的第
一步。这一阶段主要侧重于对风险的定性分析。
风险识别不是一次就可以完成的,应贯穿于项目
的整个生命周期。
风险评估分类是采取科学方法将辨识出并经
分类的风险据其权重大小予以排队,为有针对性、
有重点地管理好风险提供科学依据。对不同等级
的风险,业主应给予不同程度的重视。
风险分析是应用各种风险分析技术,用定性
分析(幕景分析法、专家调查法、层次分析法等)、
定量分析(敏感性分析、概率分析、决策树分析、模
糊数学法等)或两者相结合的方式处理不确定性
的过程。风险分析方法必须与使用这种方法的模
型和环境相适应。应注意,风险分析是协助风险
管理者管理风险的一种工具,它并不能代替风险
管理者的判断,所以,风险管理者还应辨证地看待
风险分析的结果。[2]
风险回应是风险管理者采取各种措施和方
法,消灭或减少风险事件发生的各种可能性,或减
少风险事件发生时造成的损失。风险管理者采取
的方法主要有:风险回避、风险降低(减轻)、风险
转移、风险自留等。风险回避是当项目风险发生
的可能性太大,或一旦风险事件发生造成的损失
太大时,主动放弃该项目
或改变项目目标。当风
险所致的损失频率和损失幅度都相当高和应用其
他风险管理方法的成本超过了其产生的效益时,
可考虑采取风险回避控制风险。它一方面使项目
管理者回避了风险,避免了承担风险造成的损失;
但同时也使其失去了可能从风险中获取赢利的机
会。如果经常采取这种消极方法,企业可能就会
失去生存、竞争能力而被淘汰。所以,如果项目管
理者既想生存发展又想回避风险,采用风险降低
(减轻)来控制风险为宜。一方面降低风险发生的
概率,另一方面一旦风险事件发生尽量降低其损
失。风险转移是借用合同或协议,在风险事件发
生时将损失的一部分或全部转移到项目以外的第
三方身上。采取此法时要注意:必须让风险承担
者得到一定好处,让最有能力的承受者分担转移
出去的风险,否则会带来其他意外损失。风险自
留是指项目管理者将风险留给自己承担。这一方
法主要运用于控制那些风险损失较小、业主能够
承担的风险。
项目管理者对项目风险的回应受其对待风险
的态度影响。根据看待风险态度的不同可将其划
分为三类:风险喜好者(视风险为机遇,风险越大,
收益越大),风险厌恶者(视风险为威胁,总是回避
风险),风险中立者(视风险中有机遇,也有危险)。
决策人的风险态度会影响到风险回应的决策方
案,但不管怎样,决策方案都要建立在详尽的信息
搜集和分析的基础之上,必须清醒的认识和理解
风险在项目的整个生命周期内存在的客观性、普
遍性、规律性、可变性、多样性和整体性等特点。
55第4期李荣锦等:项目的风险管理与危机管理工程项目周期长、规模大、涉及范围广、风险因素
数量多且种类繁杂致使其在整个寿命周期内面临
的风险多种多样,而且大量风险因素之间的内在
关系错综复杂、各风险因素与外界交叉影响又使
风险显示出整体性强,难以控制的一面。
项目风险管理的中心是风险分析,基础是风
险识别和风险评估分类,目标是达到良好的风险
回应控制,从而合理地规避风险,有效地抵御风险
的困扰,增强项目的抗风险能力。
(3)评价认识
作为项目管理者,要想成功地管理项目,就必
须成功地管理项目风险,应研究项目整个生命周
期的各个阶段可能出现的各种风险,分清轻重缓
急,并有侧重地进行风险管理,根据项目的具体情
况和环境变化制定应对之策,尽可能把风险损失
降到最低程度,并从中争取机遇,使项目得以顺利
实施,以便取得最大的经济效益。当然,风险管理
一旦失败,风险将演变为危机,那么,风险管理将
被危机管理所取代,进入危机管理阶段。另外,当
风险未能识别出时,往往会导致
危机的降临。[3]
2.项目危机管理及其模式
(1)项目危机管理
项目危机管理是对危机进行管理,以达到防
范危机、控制危机、使整个组织和项目在危机中得
以生存下来,将危机造成的损失降低到最低限度,
并因势利导,把危机中蕴含的机遇挖掘出来,使组
织和项目在危机中得到增强而不是削弱。危机是
“危”与“机”并存,每一次危机既包含了失败的根
源,又蕴藏着成功的种子,发现、培育进而收获潜
在的成功机会,是危机管理的精髓,而错误地估计
形势,并令事态进一步恶化,则是不良危机管理导
致的灾难。危机的产生实质上受制于组织内部管
理。真正的危机源于企业内部经营管理,是企业
内部管理出现了问题、漏洞,只是通过不同的外在
形式表现出来而已。
(2)项目危机管理模式
任何危机管理的目标都是为了在出现可能引
起较大偏离的因素发生时,鉴定它并对它作出敏
锐、迅速的反应以保证组织目标和行为之间的一
致性。项目危机管理模式,包括检(监)测、诊断、
决策、实施、反馈、恢复和学习七个阶段,关系如图
2所示。
①检测:对危机的迅速反应依赖于早期对它
的检测。它是通过监控潜在风险、获得有关信息
来完成的。危机既可能存在于组织内部,也可能
存在于组织之外,为了提高效率,必须对组织内
部、外部都进行监控。
图2 危机管理模式
②诊断:诊断在本质上讲是一个数据收集的
过程,当然在监控危机中出现的问题会影响到诊
断过程。
③决策:若诊断结果表明威胁超出了容许的
范围,那么要提出一套应急方案控制危机。
④实施:危机对社会、技术、资金都有着深远
的影响,面临危机,任何决策都需要组织在这些方
面做出明显的变更,而这些变更把组织各部分联
系在一起。
⑤反馈:收集执行信息,不断地与目标进行对
比,并对反馈信息进行评估,直到实际执行情况与
计划相符。
⑥恢复:灾难性的危机往往造成对组织人际
关系及物质上的伤害,对这种伤害必须进行弥补
和修复,尽快使组织和项目回到正常的轨道上。
⑦学习:通过危机,暴露出在常规下不会显露
的组织内的弱点,提供了对未来项目危机管理改
进的思路,并使组织进一步改进和提高。
(3)评价认识
为了能对危机做出及时、积极的反应,应该对
项目周期各个阶段进行项目危机检测和管理。成
功的危机管理,会将损失减低到最低限度,同时获
得学习提高的机会,并通过沟通而获得新的机遇,
使组织和项目得到加强;反之,将导致一系列的危
机,使危机演化为灾难,导致组织分裂和项目失败。
三、项目风险管理与危机管理之
间的关系
1·项目风险管理与危机管理的共性
(1)它们都是动态的管理过程。它们都有相
应的应急计划,应急计划包括各阶段的主要风险
56西 安 建 筑 科 技 大 学 学 报 第23卷的应急对策,当危机来临时,应急计划通过快速反
应来缓和由危机造成的潜在损害。
(2)风险与危机若处理不当,都会使情况恶
化。风险管理一旦失败,风险变为现实而演变为
危机;危机管理失败,使危机扩大而演化为灾难。
风险—危机—灾难的逻辑演化链条体现了它们内
在的联系。
(3)风险与危机都可能蕴含着威胁与机遇的
不确定性。对于威胁,可采取措施予以分化、消除
或规避;对于机遇,应争取利用、扩大或降低损失。
(4)风险与危机都可能蕴含着预测的不确定
性。风险不能预测识别到,则会转化为危机;危机
中蕴含的潜在的连带危机若不能被预测,则危机
会扩大而导致灾难。[4]
2·项目风险管理与危机管理的区别
(1)管理的中心目标不同。风险管理的重心
在于预测与规避,即事先采取措施消除风险和争
取机遇和利益的最大化;危机管理的重心在于及
时反应、沟通与控制,即危险事态已发生而需要采
取措施来减小损失。
(2)决策的信息基础不同。从本质上,风险来
源于不确定性,不确定性又来源于信息的缺乏,一
旦信息充足,风险就可以识别,而一旦风险被识
别,就不再是风险,而是一个管理问题;危机管理
则不同,由于危机的突发性、紧迫性,危机管理的
决策必须基于信息缺乏和时间压力下,尽快做出
决策,以防危机扩散而失控。
(3)在时间的紧迫性上不同。风险管理可以
从容地收集信息、处理信息分析风险;危机管理没
有时间充分收集信息,不得不及时地做出反应以
防危机扩大。
(4)所面对的外部危险情境不同。危机管理不
得不面对多方利益做出决策,同时必须面对公众舆
论导致的公共危机,通过消除冲突和误会,以维护、
修复组织和项目的公众形象;风险管理只是从内
部、外部预测风险的来源,并不涉及公共形象。
(5)在组织内人员的沟通不同。风险管理只
是预测风险的来源以及规避处理,并不注重人员
沟通管理,而危机管理则要注重人员的沟通,为克
服危机和危机后的恢复奠定基础,同时通过良好
的沟通达到融洽合作,以便获得新的发展机遇。
3·项目风险管理与危机管理的演化关系
通过以上分析可知,项目风险管理与危机管
理既有共性的一面,又是有区别的。二者之间存
在内在的逻辑演化关系。如图3,既清晰地揭示
了二者之间的逻辑关系,又清楚地反映出两种管
理不同的侧重点。只有搞清了它们之间的相互关
系,才能有助于在项目的整个生命周期内不同的
阶段
有所侧重,有的放矢,真正地做到预防风险、
化解危机、消弭灾难。
图3 风险管理与危机管理的关系
参 考 文 献
[1]Martin Loosemore著.尚 梅译.建筑危机管理[M].北京:中国建筑工业出版社,2003.
[2]边灿才.建筑工程项目风险及规避对策[J].施工企业管理,2002,(2):20-23.
[3]祁世芳,贾月阳.工程项目的风险管理研究[J].太原理工大学学报,2002,33(1):15-17.
[4]孙 彩,曲世友,孙 凯.对危机管理的原则及程序的探讨[J].科技与管理,2002,(4):28-30.
(编 辑 鲁新显)
57第4期李荣锦等:项目的风险管理与危机管理