管理学 第七版 MBA 第三讲以组织能力25页PPT
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罗宾斯《管理学》第7版PPT课件
17
职能 管理者
基层管理者
计划 15%
中层管理者
18%
高层管理者
28%
组织 24% 33% 36%
领导 51% 36% 22%
控制 10% 13% 14%
基层的、中层的和高层的管理者每种职能的时间分布 18
2）一个结论：随着管理者在组织中的晋升， 他们从事更多的计划工作和更少的直接监督 工作。
20
角色的重要性
小企业管理者的角色
大企业管理者的角色
2、组织中的所有的成员可分为两类：管理者 和操作者。
3、从外表看，管理者没有固定的模式，可以 是年纪不满18岁的未成年人，也可以是年逾8
5
旬的老人。他们可以是各种身材、各种模样、 各种肤色和不同性别的人。
4、韦斯特彻斯曼认为：管理者是一个在多种 可选的方案中进行决策的人。他必须确定自 己认为将导致某一个或几个期望目标的选择， 同时他的决定并不抽象，因为它将创造一种 真实。管理者是一个带有魔力的人，魔力使 他能够在世界上创造事物的新状态，而这种 状态若非他就根本不可能出现。管理者是一 个有权作出决定的人。他还是这样一个人， 他对自己所做的
6、操作者
操作者是组织中直接从事某项工作或任务，
7
不具有监督他人工作的职责。
二、管理和管理职能
1、管理的定义
（1）管理是指同别人一起，或通过别人使活 动完成的更有效的过程（这里过程是指管理 者发挥的计划、组织、领导和控制的职能）。
（2）效率是管理极其重要的组成部分。体现 人、财、物等稀缺资源的输入和输出的关系。
（2）组织的类型 一个研究结论：无论何种类型的组织，管理
者的工作都具有共同性。他们都要作决策、 设立目标、建立有效的组织结构、雇佣和激 励员工、以实现组织的目标。
职能 管理者
基层管理者
计划 15%
中层管理者
18%
高层管理者
28%
组织 24% 33% 36%
领导 51% 36% 22%
控制 10% 13% 14%
基层的、中层的和高层的管理者每种职能的时间分布 18
2）一个结论：随着管理者在组织中的晋升， 他们从事更多的计划工作和更少的直接监督 工作。
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角色的重要性
小企业管理者的角色
大企业管理者的角色
2、组织中的所有的成员可分为两类：管理者 和操作者。
3、从外表看，管理者没有固定的模式，可以 是年纪不满18岁的未成年人，也可以是年逾8
5
旬的老人。他们可以是各种身材、各种模样、 各种肤色和不同性别的人。
4、韦斯特彻斯曼认为：管理者是一个在多种 可选的方案中进行决策的人。他必须确定自 己认为将导致某一个或几个期望目标的选择， 同时他的决定并不抽象，因为它将创造一种 真实。管理者是一个带有魔力的人，魔力使 他能够在世界上创造事物的新状态，而这种 状态若非他就根本不可能出现。管理者是一 个有权作出决定的人。他还是这样一个人， 他对自己所做的
6、操作者
操作者是组织中直接从事某项工作或任务，
7
不具有监督他人工作的职责。
二、管理和管理职能
1、管理的定义
（1）管理是指同别人一起，或通过别人使活 动完成的更有效的过程（这里过程是指管理 者发挥的计划、组织、领导和控制的职能）。
（2）效率是管理极其重要的组成部分。体现 人、财、物等稀缺资源的输入和输出的关系。
（2）组织的类型 一个研究结论：无论何种类型的组织，管理
者的工作都具有共同性。他们都要作决策、 设立目标、建立有效的组织结构、雇佣和激 励员工、以实现组织的目标。
MBA管理讲义——组织课件
3、有助于培养合作精神和全局观念，工作中不同 角度的思想相互激发，易取得创新性成果。
MBA管理讲义——组织
31
（三）缺点 1、位置不固定，易产生临时观念，不易树立责任
心。 2、组织中存在双重职权，难于分清责任。
MBA管理讲义——组织
32
五、事业部制
总经理
研发部 财务部 人事部
计划部 供应部 设备部
Mቤተ መጻሕፍቲ ባይዱA管理讲义——组织
16
•（(三)直线与参谋的矛盾——导致组织低效率 1、偏重于直线，保证命令统一性，但参谋作用不能
充分发挥 2、偏重于参谋，参谋作用发挥失当，破坏了统一指
挥的原则。 (四)正确发挥参谋的作用
1、明确直线与参谋的关系，分清双方职权关系与存 在价值，形成相互尊重、相互配合的良好基础；
职能部门1 职能部门2 职能部门3 职能部门4
甲产品（项目） 办公室
乙产品（项目） 办公室
丙产品（项目）
办公室
MBA管理讲义——组织
30
（一）特点
在直线职能制基础上，按照项目增设横向指挥链 系统，形成具有双重职权关系的组织矩阵。
（二）优点
1、加强横向联系，克服职能部门相互脱节、各自 为政的现象。
2、专业人员和设备随调随用、机动灵活，保持较 高利用率，也提高了组织的灵活性和应变性。
第三篇 组 织
MBA管理讲义——组织
1
第一章 组织设计基础
MBA管理讲义——组织
2
一、组织的含义
（一）作为组织工作对象的“组织” （二）作为组织工作或组织职能的“组织”
——组织设计和再设计（组织变革） （三）作为组织工作结果的“组织”
——组织框架、组织结构
MBA管理讲义——组织
31
（三）缺点 1、位置不固定，易产生临时观念，不易树立责任
心。 2、组织中存在双重职权，难于分清责任。
MBA管理讲义——组织
32
五、事业部制
总经理
研发部 财务部 人事部
计划部 供应部 设备部
Mቤተ መጻሕፍቲ ባይዱA管理讲义——组织
16
•（(三)直线与参谋的矛盾——导致组织低效率 1、偏重于直线，保证命令统一性，但参谋作用不能
充分发挥 2、偏重于参谋，参谋作用发挥失当，破坏了统一指
挥的原则。 (四)正确发挥参谋的作用
1、明确直线与参谋的关系，分清双方职权关系与存 在价值，形成相互尊重、相互配合的良好基础；
职能部门1 职能部门2 职能部门3 职能部门4
甲产品（项目） 办公室
乙产品（项目） 办公室
丙产品（项目）
办公室
MBA管理讲义——组织
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（一）特点
在直线职能制基础上，按照项目增设横向指挥链 系统，形成具有双重职权关系的组织矩阵。
（二）优点
1、加强横向联系，克服职能部门相互脱节、各自 为政的现象。
2、专业人员和设备随调随用、机动灵活，保持较 高利用率，也提高了组织的灵活性和应变性。
第三篇 组 织
MBA管理讲义——组织
1
第一章 组织设计基础
MBA管理讲义——组织
2
一、组织的含义
（一）作为组织工作对象的“组织” （二）作为组织工作或组织职能的“组织”
——组织设计和再设计（组织变革） （三）作为组织工作结果的“组织”
——组织框架、组织结构
管理学组织(PPT演示文档)
组织变革的阻力与应对策略
组织变革的阻力
组织变革往往会遇到各种阻力，包括员工抵制、利益冲突、资源限制等。这些阻力可能导致变革进程受阻或失败。
应对策略
为了克服组织变革的阻力，管理者需要采取一系列应对策略，包括加强沟通与宣传、建立支持团队、提供培训与 支持等。同时，需要充分考虑员工的利益和需求，建立有效的激励机制，促进员工对变革的接受和支持。
作实现特定任务。
组织具有明确的结构和职能， 包括决策、执行、监督等， 以确保任务的顺利完成。
组织具有相对稳定性和持续性， 能够长期存在并发展。
组织的定义与特点
组织是由两个或多个个体组成 的集合，这些个体在共同目标 或愿景的指导下，通过分工合
作实现特定任务。
组织具有明确的结构和职能， 包括决策、执行、监督等， 以确保任务的顺利完成。
组织能够促进社会交 流和合作，推动社会 进步和发展。
组织能够提供稳定的 工作环境和职业发展 机会，促进个人成长 和发展。
组织的发展历程
前工业时期
以家庭、手工业者等小型组织为主，分工不明确，规 模较小。
工业革命时期
工厂制度兴起，分工明确，规模扩大，组织结构复杂 化。
现代组织时期
多元化、灵活的组织形式出现，信息技术广泛应用， 组织变革和创新成为常态。
组织的发展历程
前工业时期
以家庭、手工业者等小型组织为主，分工不明确，规 模较小。
工业革命时期
工厂制度兴起，分工明确，规模扩大，组织结构复杂 化。
现代组织时期
多元化、灵活的组织形式出现，信息技术广泛应用， 组织变革和创新成为常态。
02
组织结构
02
组织结构
直线型组织结构
总结词
管理学之组织能力PPT课件
• 缺点：
１. 不太强调整体目标 ２. 本位主义 ３. 弱化职能间的协调 ４. 只有主管对利润负责
４. 培训工作简化
５. 对环境变化适应性差
５. 严格控制
６. 不利于总经理的产生
27
第27页/共82页
产品部门化示意图
16:56:07
营销
总经理
人事
采购
财务
A产品
B产品
C产品
D产品
工程 生产
会计 销售
• 缺点：
（1）多头领导；
（2）易产生争权卸责现象；
（3）不利于培养全面的管理人才；
（4）横向联系差，协调困难，也增加了管理
费用；
（5）决策缓慢，不够灵活，对环境变化的适
应性较差。
16:56:07
40
第40页/共82页
C. 直线职能制
1. 直线职能制的结构 2. 直线职能制的特征
3. 直线职能制的优缺点
可
能
一
成本花费
致
，
也
可
能 不
个人
一
致
组织
贡献
16:56:07
11
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四、组织的类型
按组织的性质分类 按组织的形成方式分类
按社会功能分类 按人员顺从度分类
按利益受惠分类 企业组织的分类
16:56:07
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（一）按组织的性质分类
• 经济组织 • 如生产组织 • 商业组织 • 金融组织等。
整个组织管理水平的全面
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提高。
B. 职能制
1. 职能制的结构
2. 职能制的优缺点
《管理学》 第七版 MBA 第三讲以：组织能力
Knowledge Replication
Knowledge Storage & Organization
• Best practices transfer
• On-the-job training
• Databases
• Standard operating practices • Intellectual capital accounting • Competency modeling • Project reviews • Competency modeling
第三讲 组织能力
决策 学习 转型 文化 领导
建立什么组织结构
这帮助我们知道
计划目 标 以 及 因此必须 如何实 现目标
需要何类人员和何时需要 这影响我们选择领导
如何最有效率地领导员工
为了保证计划取得 成功 提供控制企业经营活动的标准
组织能力（钱德勒）
以企业史研究著称的小艾尔弗雷德· 杜邦· 钱德勒 (Chandller，1918~2007）于20世纪70年代提出了 组织能力思想。他认为，经济学一般认为，企业发 展依赖于相关要素，即劳动、土地、资本和技术。 钱德勒却认为，组织能力比这些要素更重要，更根 本。钱德勒还认为，德国企业在世界市场上的成功 ，都是建立了组织能力的企业，那些没有建立并成 功维持组织能力的企业，甚至在德国本土市场都不 能参与竞争。
“人本强力型”企业文化
关键词是企业价值观的认同和以人为本 人本强力型企业文化既注重共同价值观的认同和 按规章制度办事，维护制度的严肃性，又强调以 人为本。
如何理解“以人为本？以人为本是相对于“以物为 本”或“以制度为本”而言的，主张最大限度提高 人的积极性和主动性，强调制度和绩效的重要性。
(《管理学原理与方法》周三多第七版)第03章管理的基本原理-PPT
➢ 要素之间的相互关系及要素与系统之间的关系 以整体为主进行协调，局部服从整体，使整体 效果为最优
动态性原理
➢ 系统是发展变化的。预见系统的发展趋势，树 立起超前观念，减少偏差，掌握主动，使系统 向期望的目标顺利发展
适度原理
09:53
9
管理原理的 特征
系统原理 ✓系统的概念 ✓系统的特征 ✓系统原理要点
➢ 把职工视作管理的主体，职工可主动参与管理 ➢ 政治和社会环境比较宽松时，或许更为有效
责任原理
适度09原:53理
16
管理原理的 特征
系统原理
人本原理 ✓职工是企业的 主体 ✓有效管理的关 键是职工参与
核心是使人完 美发展
管理是为人服 务的
责任原理
核心是使人完美发展
封建时代：
➢ 完全遵守
资本主义：
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节
管理原理的特征 系统原理 人本原理 责任原理 适度原理
09:53
管理原理的 特征
系统原理
人本原理 ✓职工是企业的 主体 ✓有效管理的关 键是职工参与
现代管理的核 心是使人性得 到最完美发展
管理是为人服 务的
人本原理
人本原理就是以人为主体的管理思想。
就是指组织的各项管理活动，都应以调动和激发 人的积极性、主动性和创造性为根本，追求人的 全面发展的一项管理原理。
人本原理
系统的概念
系统，是指由若干相互联系、相互作用的 部分组成，在一定环境中具有特定功能的 有机整体。
就其本质来说，系统是“过程的复合体”
主要分：自然系统和人造系统
责任原理
适度原理
09:53
7
管理原理的 特征
系统原理 ✓系统的概念 ✓系统的特征 ✓系统原理要点
动态性原理
➢ 系统是发展变化的。预见系统的发展趋势，树 立起超前观念，减少偏差，掌握主动，使系统 向期望的目标顺利发展
适度原理
09:53
9
管理原理的 特征
系统原理 ✓系统的概念 ✓系统的特征 ✓系统原理要点
➢ 把职工视作管理的主体，职工可主动参与管理 ➢ 政治和社会环境比较宽松时，或许更为有效
责任原理
适度09原:53理
16
管理原理的 特征
系统原理
人本原理 ✓职工是企业的 主体 ✓有效管理的关 键是职工参与
核心是使人完 美发展
管理是为人服 务的
责任原理
核心是使人完美发展
封建时代：
➢ 完全遵守
资本主义：
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节
管理原理的特征 系统原理 人本原理 责任原理 适度原理
09:53
管理原理的 特征
系统原理
人本原理 ✓职工是企业的 主体 ✓有效管理的关 键是职工参与
现代管理的核 心是使人性得 到最完美发展
管理是为人服 务的
人本原理
人本原理就是以人为主体的管理思想。
就是指组织的各项管理活动，都应以调动和激发 人的积极性、主动性和创造性为根本，追求人的 全面发展的一项管理原理。
人本原理
系统的概念
系统，是指由若干相互联系、相互作用的 部分组成，在一定环境中具有特定功能的 有机整体。
就其本质来说，系统是“过程的复合体”
主要分：自然系统和人造系统
责任原理
适度原理
09:53
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管理原理的 特征
系统原理 ✓系统的概念 ✓系统的特征 ✓系统原理要点
MBA管理学基础领导篇(PPT38张)
• 一些假设范例： • 相对于具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务不明或压力过 大时，指导型领导产生更高的满意度。 • 当下属执行结构化任务时，支持型领导导致员工高绩效和高满意度。 • 组织中的正式权力关系越明确、越层级化，领导越应表现出支持型行 为，降低指导型行为。 • 内向性控制点的下属，比较满意于指导型风格。 • 当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属努力水平，从而达 到高绩效的预期。
– 美国管理学家大卫.麦克兰（David McClelland） – 三种需要：成就的需要——企业家、依附的需要整合者（品牌 管理人员和项目管理人员）、权力的需要 – AT&T的十六年跟踪研究：权力需求强烈——逐步晋升，高成就 需求+弱权力需求——职业生涯的顶峰（较低的组织层次）
（1）人类的需要是以层次的形式出现的，且 低 （2）个人的需要分五层 ——简单明了、易于理解、具有内在逻辑性
– 集权式领导者：交易成本、有效性、长期 – 民主式领导者：决策速度与效率、知识
• 维持与创新相对立的领导者
– 维持型领导者：事务型领导者（transactional leader) – 创新型领导者
• 魅力型领导者：远景、价值观、信任、激励；预测 • 变革型领导者：为组织利益而超越自身利益，教导，比尔. 盖茨 • 战略型领导者：战略思维、内外部资源、有形无形资产；授权， 坦荡、鼓舞人心却是务实的决策，面对面沟通；CEO
不成熟
复习题
1. 2. 3. 什么是管理方格理论？将其领导观与密执安和俄亥俄研究小组 的领导观进行对比。 “高—高”型是最有效的领导风格吗？请解释。 对比路径目标理论与管理方格理论。
4. 讨论题
5.
6. 7. 8.
本门课的老师采用何种领导风格？是否有效？如果并不有效， 你认为什么样的风格更为有效？ 在所有的行为理论中，你认为存在那些相似之处？ 你是否认为大多数管理者在实践中都运用权变观点来提高领导 效力？讨论这一问题。 如果让在大街上的普通人解释为什么一个人会成为领导，他们 倾向于描述这个人有能力、坚韧持久、自信、能够激发共识、 对未来的目标倾注热情，以及支持下属。你是否能将这些描述 与本章的领导概念协调起来？
组织能力PPT课件
2020/2/23
6
组织能力的评估问题
1）我们的组织能力是否明确和专注？
2）我们的组织能力是否和企业战略协 调一致？
战略
员工思维模式
3）我们的组织能力是否得到了三大支 柱的紧密配套支持？
组织能力
4）我们的三大支柱是否强而有力支撑 员工能力 战略的执行？
员工治理方式
2020/2/23
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员工能力
领导/员工能力模型 人力库存盘点 人员调动 关键人才抢夺 新培训课程 EMBA 行业评鉴中心 360度反馈 网络学习 观摩学习 与大学/伙伴结盟
8
建立员工能力
一. 员工能力类型； 1. 专业能力: ---- 知识、技能；
-----与具体工作相关，并会影响到工作绩效； 2. 核心员工能力:
------团队合作、冒险、创意、灵活性、速度、以客户为 中心、求知欲、、、、、、
------针对公司或BU战略，并会影响到组织能力； 二. 员工能力提升(5B) 1. 外购(Buy) -------- 招聘； 2. 内建(Build) -------- 培训和培养； 3. 解雇(Bounce)----- 淘汰低绩效者； 4. 留才(Bind) --------- 留住关键人才； 5. 外借(Borrow) ----- 外借人员、顾问咨询；
“杨三角”理论
2020/2/23
分享人:李峰
1
基本前提
企业成功 = 战略 X 组织能力
错误战略/商业模式
错误组织
2020/2/23
2
经营环境
竞争越来越激烈 客户要求越来越高 改变速度越来越快
战略调整
寻找差异化 改变经营空间
2020/2/23
组织转型
管理学原理与方法周三多第七版第11章组织力量的整合ppt课件
直线与参谋
委员会 ✓运用委员会的 理由 ✓委员会的局限 性 ✓提高委员会的 工作效率
提高委员会的工作效率
1、审慎使用委员会工作的形式
➢ 对组织的全局影响重要、长远，对时间要求不 严格的问题
➢ 涉及不同部门利益和权限的问题
2、确定适当的委员会规模
➢ 委员会的规模主要受两个因素的影响 – 沟通的效果 – 委员会的性质
➢ 要对委员会的工作效率进行考核 ➢ 会议的效率取决于召开会议所得到的有利结果
以及为取得该有利结果而支付的费用
04:51
23
04:51
自主作业
1. 正式组织与非正式组织的区别 2. 如何发挥非正式组织的作用 3. 如何发挥参谋职能的作用 4. 运用委员会的理由及局限性
04:51
正确发挥参谋的作用
参谋的主要作用是提供专业知识，提供专 业服务 1. 明确职权关系 2. 授予参谋必要的职能权力 3. 向参谋人员提供必要的条件
委员会
04:51
17
第十一章 组织力量的整合
第一节 正式组织与非正式组织 第二节 直线与参谋 第三节 委员会
04:51
正式组织与 非正式组织
直线与参谋
➢ 非正式组织是指企业中的人们在共同工作中主 要因感情关系、共同的利益关系，以及共同兴 趣而逐步形成的具有共同行为倾向的群体。
04:51
2
正式组织与 非正式组织 ✓正式组织与非 正式组织的产 生 ✓非正式组织的 影响 ✓积极发挥非正 式组织的作用
直线与参谋
委员会
正式组织与非正式组织的区别
正式组织
一；责任和权限明确。
委员会
04:51
12
直线、参谋及其相互关系
正式组织与 非正式组织
委员会 ✓运用委员会的 理由 ✓委员会的局限 性 ✓提高委员会的 工作效率
提高委员会的工作效率
1、审慎使用委员会工作的形式
➢ 对组织的全局影响重要、长远，对时间要求不 严格的问题
➢ 涉及不同部门利益和权限的问题
2、确定适当的委员会规模
➢ 委员会的规模主要受两个因素的影响 – 沟通的效果 – 委员会的性质
➢ 要对委员会的工作效率进行考核 ➢ 会议的效率取决于召开会议所得到的有利结果
以及为取得该有利结果而支付的费用
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04:51
自主作业
1. 正式组织与非正式组织的区别 2. 如何发挥非正式组织的作用 3. 如何发挥参谋职能的作用 4. 运用委员会的理由及局限性
04:51
正确发挥参谋的作用
参谋的主要作用是提供专业知识，提供专 业服务 1. 明确职权关系 2. 授予参谋必要的职能权力 3. 向参谋人员提供必要的条件
委员会
04:51
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第十一章 组织力量的整合
第一节 正式组织与非正式组织 第二节 直线与参谋 第三节 委员会
04:51
正式组织与 非正式组织
直线与参谋
➢ 非正式组织是指企业中的人们在共同工作中主 要因感情关系、共同的利益关系，以及共同兴 趣而逐步形成的具有共同行为倾向的群体。
04:51
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正式组织与 非正式组织 ✓正式组织与非 正式组织的产 生 ✓非正式组织的 影响 ✓积极发挥非正 式组织的作用
直线与参谋
委员会
正式组织与非正式组织的区别
正式组织
一；责任和权限明确。
委员会
04:51
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直线、参谋及其相互关系
正式组织与 非正式组织
管理学组织管理PPT课件
1、委员会组织的优点
（1）集思广益。
（2）集体决策。
（3）有效协调。
（4）鼓励参与。
16
第16页/共72页
2、委员会组织的缺点 （1）做出决定要经过很长时间，费时费钱。 （2）责任不明确，委员的责任感不强。 （3）委员会可能产生专家之间的学派之争，做决策常带有感情色彩。 （4）有些结果可能是妥协的结果，出于对某些委员的敬畏而顺从了
将导致组织效率的降低。
13
第13页/共72页
2.2 事业部制
事业部制是在总公司统一领导下，按产品、地区或市场设立若干 分公司或事业部。
董事会
总经理
计划部
人力资源部
财务部 技术部
A事业部
B事业部
C事业部
职能部门
职能部门
甲工厂
乙工厂
丙工厂
图5－2 事业部制
14
第14页/共72页
1、事业部制的优点。 （1） 采用分权的组织结构形式，有利于企业最高管理部门摆脱日
常经营事务，集中精力进行全局性的长远战略决策和规划。 （2） 各事业部在生产经营上具有较大的自主权，有利于调动各事
业部的积极性和主动性，便于事业部根据环境的变化，及时调整经营策 略，更好地把握机会，适应市场。
（3） 便于各事业部之间开展竞争，促进企业发展。 （4） 有利于培养和造就一批高级管理人才。 2、事业部制的缺点。 （1）失去了职能部门内部的规模经济。 （2）事业部之间缺乏协调。 （3）不利于各职能技术的深度挖掘和提高。 （4）产品线的整合与标准化变得困难。
来管理。
33
第33页/共72页
精细阶段的特点：
• 通过合作与团队工作的新意识可以解决官僚习气的危 机。
• 贯穿组织的是管理者提高面对问题和共同工作的技能， 官僚制可能达到了极限。
（1）集思广益。
（2）集体决策。
（3）有效协调。
（4）鼓励参与。
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2、委员会组织的缺点 （1）做出决定要经过很长时间，费时费钱。 （2）责任不明确，委员的责任感不强。 （3）委员会可能产生专家之间的学派之争，做决策常带有感情色彩。 （4）有些结果可能是妥协的结果，出于对某些委员的敬畏而顺从了
将导致组织效率的降低。
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2.2 事业部制
事业部制是在总公司统一领导下，按产品、地区或市场设立若干 分公司或事业部。
董事会
总经理
计划部
人力资源部
财务部 技术部
A事业部
B事业部
C事业部
职能部门
职能部门
甲工厂
乙工厂
丙工厂
图5－2 事业部制
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1、事业部制的优点。 （1） 采用分权的组织结构形式，有利于企业最高管理部门摆脱日
常经营事务，集中精力进行全局性的长远战略决策和规划。 （2） 各事业部在生产经营上具有较大的自主权，有利于调动各事
业部的积极性和主动性，便于事业部根据环境的变化，及时调整经营策 略，更好地把握机会，适应市场。
（3） 便于各事业部之间开展竞争，促进企业发展。 （4） 有利于培养和造就一批高级管理人才。 2、事业部制的缺点。 （1）失去了职能部门内部的规模经济。 （2）事业部之间缺乏协调。 （3）不利于各职能技术的深度挖掘和提高。 （4）产品线的整合与标准化变得困难。
来管理。
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精细阶段的特点：
• 通过合作与团队工作的新意识可以解决官僚习气的危 机。
• 贯穿组织的是管理者提高面对问题和共同工作的技能， 官僚制可能达到了极限。
罗宾斯管理学第七版讲义
罗宾斯管理学第七版讲义1. 管理学的起源和演变管理学是研究管理活动的学科，它涉及组织、计划、领导和控制等方面的原则和实践。
管理学的起源可以追溯到古代文明时期，但它在20世纪才得到了进一步的发展和完善。
1.1 古代管理思想古代的管理思想主要集中在统治者和政府的组织和管理上。
例如，古罗马帝国的管理模式强调军队、政府和治理的组织，以确保帝国的运作。
古中国的管理思想则注重以德治国、以法治国、以行治国等。
1.2 工业革命前的管理学工业革命前的管理学主要集中在手工业和农业领域。
亚当·斯密和大卫·李维都对劳动力的分工和农业生产的效率提出了理论。
他们的思想在工业革命后得到了广泛应用。
1.3 科学管理运动从20世纪初开始，管理学进入了科学管理运动的时期。
弗雷德里克·泰勒和亨利·福特等人的科学方法和精细分工理论被广泛应用于工业生产中。
他们的研究建立了管理学的基本原理，如时间与运动研究、标准化工作程序和奖励制度等。
2. 管理学的基本原理管理学的基本原理是指领导者在组织中进行管理时应该遵循的原则和方法。
以下是一些管理学的基本原理：2.1 计划计划是管理的起点。
领导者需要制定清晰的目标和相应的行动计划，以保证工作的顺利进行和目标的实现。
2.2 组织组织是指将各项工作合理地分配给不同的个体和部门，以实现整体目标。
组织需要考虑到工作的流程、岗位的职责和权责的分配等方面。
2.3 领导领导是指通过激励、指导和激发员工的潜力来实现组织目标。
领导者需要具备良好的沟通和协调能力，以及处理冲突和解决问题的能力。
2.4 控制控制是指监督工作的进展和结果，以确保目标的达成。
控制过程涉及评估绩效、采取纠正措施和调整计划等方面。
3. 管理学的应用领域管理学的原理和方法可以应用于各个组织和领域。
以下是一些管理学的应用领域的示例：3.1 经营管理经营管理是指企业或组织的管理和运营。
它涉及市场营销、生产运作、财务管理和人力资源管理等方面的工作。
管理学——组织PPT
2 当一回企业的人力资源部经理HRM：设计一份公 司的招聘广告;于第七周公布；在第八周当一次 主考官 限每人应聘时间不得超过15分钟
3 试参加一次模拟应聘：认真准备欲应聘内容;充 分体现个人特长
第2 3项内容第七周进行 分别以小 组为单位;每 组出一名HRM和一名参加其他组的 广告应聘者;由小组长进行协调
其余同学的作业：
1 考察一个公司或组织的组织结构;分析其存 在问题并提出合理化建议
2 分析至少三种以上的组织结构类型;谈谈你 认为各种类型中都适合采取哪些管理手段 或管理策略
3 谈谈你对目前国内企业或某一个企业的人 员配备管理工作的看法
• 任选一题;第八 九周交
或所辖单位与人员的一种影响力;或简称 为管理者影响别人的能力
包括专长权 个人影响力和制度权
二集权与分权
1 集权：决策权在较高管理层次的一定程度 的集中
2 分权：—决策权在较低管理层次的一定 程度的分散
3 分权的实现: 权力分配制度分权与 授权
授权：是一个上级主管授予下属一定权力的 过程
三 直线与参谋
公司领导
职能部门1 事业部A
职能部门2
ห้องสมุดไป่ตู้
事业部B
事业部C
职能部门
职能部门 职能部门 … … … … … …
生产单位 生产单位 生产单位
6 区域制组织结构：
产品或服务所需的全部活动都基于地 理位置而集中在一起
适用于既要保持自然分散特性又要 自主经营的企业
区域制组织结构
总经理
公司参谋部门： 人力资源 公共关系 计划 法律 研究开发
四 组织结构的概念
表现组织各部分排列顺序 空间位置 聚集状态 联系方式以及各要素之间相互 关系的一种模式
管理学3---组织
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经济管理学院 梁洪松博士
34
参谋职权的分类
建议权 强制协商权 共同决定权 职能职权
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经济管理学院 梁洪松博士
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参谋职权的分类
建议权 强制协商权
参谋人员的权限仅限于提供建议、提案或 协助，意见可被采纳，也可置之不理。
共同决定权
职能职权
4
凯迪公司的总部和B中心都设在市区。B 中心的职责是专门负责商品目录的制作。
刘力是凯迪公司负责业务经营的主管，他 经常听到设计人员抱怨自己受到的约束过 大，从而无法实现艺术上的创新和完美。
最近，刘力在听取有关人员的建议后，决 定在B中心成立一个市场部，专门负责分 析市场需求和挖掘市场潜力，并向采购员 提出建议。
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经济管理学院 梁洪松博士
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职务设计的几种形式
职务专业化
扩大工作的广度和范围
职务扩大化
职务轮换
职务丰富化
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经济管理学院 梁洪松博士
14
职务设计的几种形式
职务专业化
职务扩大化
职务丰富化 将部分管理权限下放给下级人员
Enter
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按人数、时间、地点划分部门，形成简单结构 按设备、工艺阶段或工作技能划分部门，形成
职能结构 按产品、地区、顾客或营销渠道划分部门，形
成事业部结构
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经济管理学院 梁洪松博士
Enter
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组织整合手段
通过组织等级链的直接监督 通过程序规则的工作过程标准化 通过计划安排的工作成果标准化 通过教育培训的工作技能标准化 通过直接接触的相互调整
组织能力杨三角学习分享PPT课件
第22页/共27页
部门组织能力打造的思考
• (3)员工治理方式(容不容许？) • Ⅰ. 如何设计支持公司战略的组织架构？ • ——熟悉并灵活运用公司的组织架构 • Ⅱ. 如何平衡集权与分权以充分整合资源，把握商机？ • ——权责:充分授权，可以调动公司内部所有资源满足项目需求;
第23页/共27页
部门组织能力打造的思考
力、引导影响力
• Ⅱ. 当前大家的现状？主要差距在哪里？如何解决？ • ——(经验的欠缺、内部环境和流程的熟悉，通过加强参与其他人
的项目、内部讨论、专业培训学习、流程与表单的制定等缩小差 距)
第20页/共27页
部门组织能力打造的思考
• (1)员工能力 • Ⅲ. 如何引进、培养、保留、借用合适的人才? • ——Q12;定期面谈;不定期关注;收集各方面的评价，给予反馈和
支持;
第21页/共27页
部门组织能力打造的思考
• (2)员工思维模式(愿不愿意？) • Ⅰ. 需具备什么样的思维模式和价值观？ • ——责任在我(例如安排工作没有完成，不是别人没有执行或者能
力不足，而是自己没有跟进、及时了解与协调);主动积极;正能量； 服务 • Ⅱ. 如何建立和落实这些思维模式和价值观？ • ——以身作则;培训;收集各方面的信息，给予反馈;
第5页/共27页
两个原则
• 这3个支柱缺一不可，必须符合两个原则： • ①平衡（balance）， • 3个支柱都要强，而不单是其中一两个强； • ②匹配（alignment）， • 3个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。
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格兰仕组织能力分析
第7页/共27页
格兰仕组织能力分析
企业持续成功的方程式
• 成功=战略×组织能力
部门组织能力打造的思考
• (3)员工治理方式(容不容许？) • Ⅰ. 如何设计支持公司战略的组织架构？ • ——熟悉并灵活运用公司的组织架构 • Ⅱ. 如何平衡集权与分权以充分整合资源，把握商机？ • ——权责:充分授权，可以调动公司内部所有资源满足项目需求;
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部门组织能力打造的思考
力、引导影响力
• Ⅱ. 当前大家的现状？主要差距在哪里？如何解决？ • ——(经验的欠缺、内部环境和流程的熟悉，通过加强参与其他人
的项目、内部讨论、专业培训学习、流程与表单的制定等缩小差 距)
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部门组织能力打造的思考
• (1)员工能力 • Ⅲ. 如何引进、培养、保留、借用合适的人才? • ——Q12;定期面谈;不定期关注;收集各方面的评价，给予反馈和
支持;
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部门组织能力打造的思考
• (2)员工思维模式(愿不愿意？) • Ⅰ. 需具备什么样的思维模式和价值观？ • ——责任在我(例如安排工作没有完成，不是别人没有执行或者能
力不足，而是自己没有跟进、及时了解与协调);主动积极;正能量； 服务 • Ⅱ. 如何建立和落实这些思维模式和价值观？ • ——以身作则;培训;收集各方面的信息，给予反馈;
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两个原则
• 这3个支柱缺一不可，必须符合两个原则： • ①平衡（balance）， • 3个支柱都要强，而不单是其中一两个强； • ②匹配（alignment）， • 3个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。
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格兰仕组织能力分析
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格兰仕组织能力分析
企业持续成功的方程式
• 成功=战略×组织能力
第三章 组织管理《管理学》PPT课件
四、组织的功能
1.组织力量的汇集作用 2.组织力量的放大作用 3.个人与机构之间的交换作用
第一节
组织基本 知识
Restricted Information and Basic Personal Data
五、管理层次及其分工
1.管理层次的含义 2.管理层次的划分及分工 3.管理层次设计的制约因素 4.管理层次的设计方法
Restricted Information and Basic Personal Data
一、什么是人力资源
（一）人力资源的含义 （二）人力资源的特点
1.人力资源的主动性 2.人力资源的时效性 3.人力资源的可再生性
第四节
人力资源 管理
Restricted Information and Basic Personal Data
Restricted Information and Basic Personal Data
第三节 组织文化
二、组织文化的特征
、
普遍性 客观性 实践性 可塑性
Restricted Information and Basic Personal Data
第三节 组织文化
三、组织文化的结构
物质层、制度层、精神层 物质层、制度层、精神层由外到内的分布形成了组织文化的
Restricted Information and Basic Personal Data
六、常见 组织结构
类型
5．矩阵制
矩阵制结构是为了改进直线职 能制横向联系差、缺乏弹性的缺点 而形成的一种组织形式。它的特点 表现在围绕某项专门任务成立跨职 能部门的专门机构上
6．企业集团
企业集团的概念可以有狭义和 广义两种理解：狭义的企业集团仅 指以金融资本为核心的垄断财团； 广义的企业集团是以特大型公司为 核心，通过控股、参股而形成的经 济联合体。
1.组织力量的汇集作用 2.组织力量的放大作用 3.个人与机构之间的交换作用
第一节
组织基本 知识
Restricted Information and Basic Personal Data
五、管理层次及其分工
1.管理层次的含义 2.管理层次的划分及分工 3.管理层次设计的制约因素 4.管理层次的设计方法
Restricted Information and Basic Personal Data
一、什么是人力资源
（一）人力资源的含义 （二）人力资源的特点
1.人力资源的主动性 2.人力资源的时效性 3.人力资源的可再生性
第四节
人力资源 管理
Restricted Information and Basic Personal Data
Restricted Information and Basic Personal Data
第三节 组织文化
二、组织文化的特征
、
普遍性 客观性 实践性 可塑性
Restricted Information and Basic Personal Data
第三节 组织文化
三、组织文化的结构
物质层、制度层、精神层 物质层、制度层、精神层由外到内的分布形成了组织文化的
Restricted Information and Basic Personal Data
六、常见 组织结构
类型
5．矩阵制
矩阵制结构是为了改进直线职 能制横向联系差、缺乏弹性的缺点 而形成的一种组织形式。它的特点 表现在围绕某项专门任务成立跨职 能部门的专门机构上
6．企业集团
企业集团的概念可以有狭义和 广义两种理解：狭义的企业集团仅 指以金融资本为核心的垄断财团； 广义的企业集团是以特大型公司为 核心，通过控股、参股而形成的经 济联合体。
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