配送中心的现状分析

工业工程专业课程设计

设计报告

题目河北快运配送中心问题

班级工业工程081

姓名崔江海

学号23号

指导教师梅宏标老师关开荣老师

2011年7月8日

目录

第一章配送中心的现状分析 (1)

1.1 方案研究背景 (2)

1.2 配送中心存在的问题 (3)

1.3 小结 (5)

第二章配送中心的改进策略 (6)

2.1 配送中心平面布局设计 (6)

2.1.1仓库一层平面布局设计与说明 (6)

2.1.2 仓库二层平面布局设计与说明 (8)

2.1.3配送中心作业流程分析 (8)

2.1.4配送中心作业时序分析 (9)

2.2 配送中心作业流程设计 (9)

第三章配送中心的解决方案 (10)

3.1 储存 (10)

3.2 拣选 (14)

第四章总结 (16)

参考文献 (17)

第一章配送中心的现状分析

1.1 方案研究背景

我国大多数服装厂商把经营的重点放在生产、销售环节上，对物流管理相对比较粗放，导致库存过大、物流成本过高、反应速度过慢、退货频繁等一系列问题。承担凯蒂服饰配送业务的马驹桥配送中心关于如何整合供应链，建立“小批量、多批次、快出货”的现代物流管理模式，成为迫切需要解决的问题。

通过查阅相关案例，我们分析总结出服装物流的特点，如下所示。

（1）快速反应

服装本身具有强烈的季节性和短暂的流行时期，如果市场反应速度慢，在激烈的市场竞争中，将付出惨重的代价。积压库存和过剩库存严重制约配送中心的发展。

（2）单品管理

单品管理是对服装企业供应链中货品管理的细化。单品管理思想就是在整个生产、销售、物流环节中，将每件货品细分到品种、款、色、码、价等。配送中心做好单品管理将提高货品的周转率，大大降低退货，滞销品库存，加快畅销品追单反应速度。

（3）多品种，小批量趋势

服装市场的发展演化，越来越显示出多品种，小批量趋势，而这种趋势也必将影响供应链管理的方方面面。如何满足服装产品的这种多品种、小批量趋势，需要服装企业、物流公司共同努力。

（4）合理库存

现代物流的一个根本理念就是要尽量降低库存，直至零库存。但是没有库存对于正常运转的服装企业来说是根本不可能的。对服装企业来说，库存控制的目标不是消灭库存，而是如何合理控制库存。合理库存的一个基本准则是将库存尽量集中在畅销产品。

根据20/80原则，服装产品的销售中，20%的产品贡献了80%的利润，因此服装产品的库存应首先关注这其中的20%的主要产品，即为企业带来利润的20%的产品，这些产品的库存是必要的，不可或缺的。

河北快运原属交通厅组建和控股的国有企业，2006年3月1日正式改制更名为河北快运公司。现有20家分公司，其中河北省内11家，省外主要大中城市

9家，分、子公司下设多个网点。河北快运主要的业务范围为医药、日用百货、烟卷、陶瓷、化工产品的物流配送。同时，河北快运还为多家大型企业如卷烟厂、国美、联合利华、可口可乐、联想等提供货运代理。河北快运在册职工500人，现有仓储面积40000平方米，车辆650余辆。此外，河北快运还拥有良好的运输网络。

基于以上优势，早在二年前，河北快运公司就与凯蒂服饰公司建立了合作关系，最初是承担凯蒂公司向部分零售商的配送业务。随着双方在合作上的一步步加强，凯蒂公司于去年下半年将公司每天向127家零售商的配送业务全部交给河北快运公司处理，以提高效率。为此，河北快运公司专门在北京马驹桥的物流园建立了配送中心，开展河北快运从未涉及过的服装配送业务。

河北快运马驹桥配送中心承担了凯蒂服饰公司每天的仓储分拣作业，并提供相应的送货作业。现在每天向凯蒂服饰的127家零售商（北京48家，戴娜54家，凯蒂19家，经销商6家）发货并接受零售商的退货业务。这样，每天出入库的业务量大大提高，但是以现在的配送中心的设施及人员配备只能满足当前的业务需求。随着夏天销售旺季的来临，以及未来五年内配送中心的业务量的大幅增长（见图 1.1 ），对公司仓库现有的储存能力和分拣能力都提出了更高的要求，配送中心优化设计迫在眉睫。我们的设计方案旨在适应马驹桥配送中心的长远发展，使配送中心能够在激烈的市场竞争中立于不败之地.

1.2 配送中心存在的问题

随着河北快运公司和凯蒂服饰合作关系的建立，河北快运开始了先前从未涉及的服装配送业务。已具备相当实力的河北快运在面对“多品种、小批量、快出 1 2 3 4 15.12

● ● ●

● （年）

5 （万件）

●

39.6

0 10 20

30

40 图1.1 配送中心五年内业务变动趋势图

货”特点尤为显著的服装物流时，仍暴露出许多亟待解决的问题。

1.2.1、仓库面积一定，现有存储能力有限

目前仓库面积4800平方米，且不能通过扩充仓库的面积增加存储量，目前每个月约有43900箱共计522万件服装的仓库容量，根据对业务量的预测，5年后仓库容量要达到84000箱，1000万件，现在仓库存储量远不能满足要求。

1.2.2、完全人工拣选作业，分拣效率低且出错率高

（1）存储区采用2m多高的货架，货物没有严格按照货位摆放，而是将整箱的货物直接堆码在货架上，工作人员在拣选需要的货物时占用很多的时间寻找相应的货物，减慢分拣速度；

（2）拣选货架最上层的货物时，需要借助梯子来回移动严重影响拣选效率，工作人员自身安全也存在隐患；

（3）发货前装箱工作需要两个人进行，一人念单，一人核对货物号，这样不仅效率很低，增加人力成本，而且出错率高；

（4）目前，每天出库48000件，向127家零售商配送，根据对业务量的预测，5年后预计每天出库120000件，配送零售商达到300家，这对目前配送中心的分拣能力提出了更高的要求，是对现行工作效率的一大挑战。

1.2.3物流信息交流不畅，供应商、配送中心、零售商之间没有形成信息交流共享平台

（1）供应商凯蒂服饰公司生产信息与127家零售商销售信息缺乏及时、有效的沟通，使马驹桥配送中心每天收到的退货量大，这些退货均是过季服装，产品质量没有问题，需要再次上架，等待来年出售。目前，每月退货量约10万件，这便形成了积压库存，周转率很低且占用了相当一部分的仓库存储空间，增加了库存成本；

（2）配送中心缺少必要的物流信息技术统筹安排整个作业流程，实际运行更加科学有效.服装呈现出“多品种、小批量、高频率”出货的特征，加大了物流信息处理数量，同时要求物流信息的不断更新，配送中心内部以及供应商、配送中心、零售商三方通过搭建信息共享平台，实现信息共享就显得尤为重要。

1.2.4物流的总成本高

仓库现有员工17人,员工工资在配送中心总成本中占有很大的比例。由于配送中心业务量不断增加，想要在现有情况下通过精减仓库员工来降低仓库总成本已不现实，面对5年后配送中心每月500万件的操作量，我们需要在保证物流服务质量的基础上，寻求降低物流总成本的有效方法。