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美国《时代》杂志宣称：“克劳士比，美国质量福音的 传道者，本世纪最伟大的管理思想家。他引发了美国企业界 的质量革命，并让他们分享他永恒的理念。”美国《商业周 刊》则称：“管理者花上半天时间摘录克劳士比的书，将会 发现他或她所花费的时间是最有价值的投资。”全球最大的 专业组织之一——美国竞争力协会专门设立了“克劳士比 奖”，以表彰那些在质量与竞争力方面的佼佼者。2000年10 月，国家经贸委发布的《国有大中型企业建立现代企业制度 和加强管理的基本规范(试行)》第四十六条提出：“大力开展 对职工的质量意识教育，学习和借鉴国内外先进的质量管理 经验和方法，推行‘零缺陷’和可靠性管理。”2001年，克 劳士比受聘为中国质量协会的外籍顾问。
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快：要求我们有强烈的时间观念，只有这样才能对“快”有 深刻的认识。2分钟铺床和5分钟铺床，谁的时间成本高是一目 了然的。 体面的借口当你没有完成或根本没有开始某件工作的时候， 往往会以一个体面的借口来原谅自己、敷衍别人，即“没有时 间”。是这样吗？ 介绍时间排序管理法 根据八二定律，20%的事情可以决定80%的成果。将事情 按照紧急、不紧急、重要、不重要分为四大类，设定优先顺序， 着重对既重要又紧急的问题的处理。
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“零缺陷”要求我们把一次做对和次次做对作为工作质 量的执行标准，而不是口号。它并不是说人不可以犯错误， 而是指对待工作必须有一种坚持第一次就做对、符合所有要 求的决心和态度。而要做到这一点，就要把工作重心放在预 防上，在每一个工作场所和每一项工作任务中预防。所以， “零缺陷”的另一个象征性说法就是“说到做到”，“通过 预防缺陷可以使你致富”。第一次就把事情做对是最省钱的。 预防是第一位的，而不是事后检验。克劳士比认为，那种人 人谙熟的诸如“凡人必犯错、人人皆有错”而造成的“差不 多就行”的工作标准，恰恰是人们对待工作和个人生活抱持 双重标准的体现，是人性劣根性的反映；成功的秘诀就是 “有用的和可靠的”（Be Useful and Reliable），做任何事 情如果没有用，就不去做。
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市场份额是企业的商誉带来的，属于无形资产。如西式快 餐方面的肯德基和麦当劳，饮料方面的可口可乐和百事可 乐，服饰方面的 苹果、PORTS（宝姿）等品牌之所以能迅 速占领中国消费市场并取得较大份额，是因为这些品牌在 海外已经拥有相当的知名度和美誉度。同样材料、同样质 量可以因无形资产价值的不同而在价格上表现出极大的不 同。 企业市场价值（非上市企业即资产增值率）如果年初 的1000万元总资产到年末变成了1100万元，那么企业的资 产增值率就是10%。16Fra bibliotek零缺陷
只有可靠的、讲信用的人或组织，才能赢得客户、赢得市 场。“质量是免费的。它不是礼品，但它是免费的”。“零缺 陷”管理作为专门阐述管理特别是质量管理的理论，通过长达 数十年的传播、推广，在世界各地生根开花。AT&T、IBM、 通用电器（GE）、通用汽车(GM)、克莱斯勒、摩托罗拉、惠 普、可口可乐、强生等世界财富500强企业也从中受益良多， 全球已有10多万名高级经理和执行官们接受了“零缺陷”管理 思想的洗礼。哈佛商学院、沃顿商学院、耶鲁大学等MBA教 育开设了克劳士比管理哲学课程。前福特汽车公司、克莱斯勒 公司总裁李· 亚柯卡说：“没有人谈质量比得上克劳士比。绝 对物超所值。”耶鲁大学管理学院A· T· 斯维思教授说：“克劳 士比在质量运动中具有崇高的地位，他令人着迷的个人经历充 满智能和有用的观念。”
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“人无完人，金无足赤”，员工不是神仙，也不是上帝，他们 不可能每一次都把事情完全做对。因此，管理者要做的就是 使单调的单一项目的质量检验工作成为一个人人参与，环环 紧扣的系统质量管理工作，并根据出错原因，制定和实施相 应的控制办法。到那时，我们可以对员工说：“出错没关系， 我希望你吸取了教训”。 零缺陷控制的四点做法： 1、连续检验；2、100%检验；3、及时处理；4、人就是人。 列举可能引起顾客不满的质量问题。 如餐具：有缺口、档次低、骨碟水迹； 房间：空调不够或太过，有异味； 菜肴：烹饪技术、上菜顺序、上菜速度等。
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二、效率是指单位投入的产出，单位投入产出高就是效率高。 效率需要成本来托底，在节省资本成本的前提下，多可以降 低单位成本，好可以减低质量成本，快可以降低时间成本。 以下用饭店作例子说明；
多：在同一时期更多地销售饭店产品（客房、餐饮、娱 乐等）可以降低产品的单位成本。
例1：某饭店有客房100间，客房折旧及员工工资合计每天 6000元，假设每天销售60间，则每间客房的单位固定成本为 6000÷60=100元，如果每天销售80间，那么每间客房的单位 固定成本就是6000÷80=75元。
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A 必须做的事情→B 应该做的事情→C 量力而行的事情→ D 可以委托别人做的事情→E 应该删除的工作 A类：既紧急又重要的事情。如顾客投诉等，从事这些工 作压力大、消耗的精力大，让人觉得焦头烂额、疲于应付； B 类：重要但不紧迫的事情。如读书、进修等，做此类工 作的特点是要未雨绸缪，古人说：“凡事预则立，不预则废”。 只有我们在事先有所准备，才能提高我们办事的成功率。 C 类：紧迫但不重要的事情。如参加宴会、接听电话等。 D 类：不紧迫和不重要的事情。如一些例行的会议、一些 礼节性的拜访和事务处理等，可以授权给下属去处理； E 类：是不属于你的事情。
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各类别之间也可以转化：如饭店员工的外语学习，在一般情况 下属于B类，是重要而不紧迫的事情，但假设饭店要求员工在 一定的期限内达到等级标准，那么外语学习就进入了既重要又 紧迫的A类状态。 要记住几句话： 一，是设定目标，凡事一定要以目标结果为导向，做出成果； 二，是工作表现，要有能力去完成工作，而不是强调自己是否 努力； 三，是简化工作，工作流程愈简化，愈不会出现问题。
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“零缺陷控制” 美国著名质量专家，ITT公司副总裁克劳斯比（Philip B.Crosby ）在1961年提出零缺陷控制，基本观点是“第一次 就把事情完全做对”，但零缺陷控制并没有在美国得到重视， 美国人认为，只要你重视了，就不会出错，反推则为“出错的 原因是你没有重视”，这种文化导致零缺陷控制在美国的失败， 而成为“美国开花，日本结果”。相比之下，日本的企业对人 比较宽容，他们发现并不是思想上重视了就能避免出错，在此 前提下完善了连续检验和自检等防止出错的控制方法，使零缺 陷控制得以在日本结果。
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在许多人提出顾客是上帝的时候，“零缺陷”管理提出员工 是上帝，并提出一套公式，即员工满意达到3%，顾客满意就 能达到5%，业企利润就能增长100%。 “零缺陷”管理的意义还在于，它突破了所有制关系对民主管 理的制约，认为民主管理并不是公有制企业的“特产”或“专 利”，在民营企业同样有民主管理的立足之地，同样既有必要 也有可能搞好民主管理。“零缺陷”管理在西方企业大行其道， 并屡获成功，充分说明，管理不仅属于处理人与人关系的生产 关系范畴，更是生产过程中一种不可或缺的生产力要素。
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请注意：效率“产出高”表示多、快、好，而“产出多” 只是“多”而已，多产出是以企业为主体的，而高产出是以市 场和顾客为主体。
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企业管理中最简单、最实用、最没有学问、最容易被忽视的 成本控制，就要做到“管好口袋里的钱，不要把它花在不该 花的地方”。同时，最不起眼、最复杂、最难控制的就是时 间，合理使用时间就可实现你所期望的目标。
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“零缺陷”管理思想强调：任何工作都是一个过程；要以 客户为中心，以结果为导向，以事实和数据为基础；建立能 满足顾客、员工和供应商需要并有效协调其关系的管理体系； 质量的定义是符合要求，产生质量的系统是预防，质量的执 行标准是“零缺陷”，衡量质量的方法是不符合要求的代价。 具体框架是：以客户为中心，以结果为导向，以数据和事实 为基础，通过过程的再造与优化，更快、更佳、更经济地第 一次就符合要求，从而创建生命系统强壮的、预防为主的可 靠的组织，也就是通过教育与咨询，帮助企业创造价值。
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Philip B.Crosby
零缺陷之父
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林林总总的管理方法，但基本上都体现了以人为本的管 理思想。尽管它与我们提倡的民主管理不能完全等同，但在 尊重人、关心人、理解人这一点上并无二致。在这些众多的 管理流派中，克劳士比(Philip B.Crosby)提出的“零缺陷” (Zero Defects)管理思想则散发着独特的光彩。 克劳士比被誉为“零缺陷之父”，一生致力于质量管理 哲学的发展和应用，创造了一系列至今仍被管理界奉为圣旨 的词汇，如“零缺陷”、“符合要求”、“预防”、“不符 合要求的代价”、“可靠的组织”及“第一次就把事情做对” 等，引发了全球源于生产制造业、继而扩大到工商业所有领 域的质量运动。
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好：“好可以降低质量成本”。但如果用“真价实货”， “一分价钱一分货” 定式思维，就会感到难于理解。按照 我们的一般推理，质量好必须工夫深，而工夫深必然成本高。 但是饭店销售的是服务产品，或者说饭店产品的附加值由员 工提供的服务支撑着，做得不好就要返工、遇到顾客投诉的 还要赔礼道歉等等，这就是质量成本。 例2：某饭店对客房清扫员实行清扫一间付费2元的计件制考 核，在某一天的检查中发现有5间客房不符合OK房标准，被 责令返工。清扫员再次付出的劳动价格是10元，但因为是质 量不过关的返工，这不能得到的10元钱就是清扫员所增加的 质量成本。 例3：某菜因质量问题而被客人退还，这菜的成本价格就是 新增加的质量成本。
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这一理论为什么能产生如此大的影响，如何把握这一理论 的精华，人们可以从不同角度来得出自己的结论。我认为一个 重要方面，就是它作为一种西方的管理思想，呈现出强烈的民 主管理(或人本管理)色彩，既符合管理革命大趋势，也符合企 业利益相关者各方的共同愿望，因而充满生机与活力。 “零缺陷”管理的一个重要意义，首先在于它打破了专业 管理与民主管理之间的人为屏障，把专业管理与民主管理有机 统一起来，并把专业管理建立在民主管理之上。一般而言，企 业管理包括两大方面，即专业管理(或称为行政管理)与民主管 理(或称为人本管理)。这种分类本身更多的只有理论意义，因 为在企业管理实践中很难把两者分割开来。一些企业习惯把专 业管理与民主管理对立起来，认为这属于两个不同的范畴，或 者说一个是自上而下的管理(专业管理)，一个是自下而上的管 理(民主管理)。