打通企业的任督二脉新兴际华产供销运用快速联动反应

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解放思想 实事求是 与时俱进 求真务实(修稿)

解放思想 实事求是 与时俱进 求真务实(修稿)

解放思想实事求是与时俱进求真务实自2011年下半年以来,受到国际经济形势和欧美双反的影响,光伏产业形势遇冷,我公司对生产经营遇到了前所未有的困难,面对种种不利的因素。

虽然今年我们已经通过重组上市、转型升级工作,初步取得了值得肯定的成效。

但是我们今后的路该怎样去走,怎样才能更快的走出当前的困境,以及下一步怎样使易成公司更快的做优做强,这些仍然是我们需要不断思考和探究的问题。

针对当前的形势,我谈一下我个人的看法和建议:一、公司发展坚持以人为本的管理理念企业的生产经营管理过程中应当以人为出发点和中心,围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性展开工作,以实现人与企业共同发展为目的进行一系列管理活动。

在生产车间里,将公司所面临的一切压力分解传递直至个人,让其充分认识到危及公司利益就是危及个人利益,使得生产上下层层感受压力,充分了解行情,人人分担责任,进而人人找方法,人人谋出路,最终公司上下全民皆兵。

如此从根本上激发员工积极主动性,是转危为安的有力措施。

同时一个企业的最终目的不仅仅是扩大市场、创造效益,还担负着提高员工的物质生活和精神生活的重大责任,同时还赋予着帮助员工实现人生价值的使命。

在对待企业的发展方面,能够用巨人的眼光看世界;在对待员工的生活方面,能够深入基层设身处地的关心他们的生活,确确实实为大家办实事。

让员工感受到自己真的收益了,自然而然,他们就会把公司当成自己的家。

企业管理只有坚持以人为本的管理理念,才能建立规范的内部秩序,才能更好地促进企业健康和谐发展。

因此,以人为本的管理方法,关键在于建立一整套完善的管理激励机制和环境,建立起使企业中每一个人都有施展才能机会的激励机制,创造一个有利于员工的知识、技术、能力以及良好心智模式的培养和提高的环境,以此激励员工奋发向上、励精图治的精神。

从而企业员工在潜力释放和自我价值的实现过程中促进企业的发展,达到个人与企业的高度统一与和谐。

二、针对市场形势,建立切实有效的管理体系我们公司当前形势和新兴际华集团2008年所面临的处境非常接近。

凝聚高质量发展合力——新兴际华集团党建创新这五年

凝聚高质量发展合力——新兴际华集团党建创新这五年

“推动集团公司党建工作在继承中发展、在创新中提质,确保‘回头看’取得实实在在的成效”,在安排部署全国国有企业党的建设工作会议精神贯彻落实情况“回头看”工作中,新兴际华集团有限公司党委书记、董事长贾世瑞表示:“要对标检视、整改提升,总结好的经验做法,补齐补强差距短板。

”特稿SPECIALS/新兴际华集团公司凝聚高质量发展合力——新兴际华集团党建创新这五年2016年10月10日,习近平总书记出席全国国有企业党的建设工作会议并发表重要讲话,为新时代坚持党对国有企业的全面领导、做强做优做大国有企业指明了方向、提供了根本遵循。

回看这五年,新兴际华集团党委先后开展了党建工作落实年、党建质量提升年、基层党建推进年、党建巩固深化年、党建创新拓展年5个专项行动,使各级党组织抓党建主责主业意识持续强化,管党治党责任有力落实,党建工作质量明显提升,高质量发展取得初步成效。

新兴际华3514公司配合研发、独家承制的航天靴成功助力空间站阶段航天员首次出舱活动取得圆满成功集团公司所属企业生产的高压雾炮消防车今年以来,新兴际华集团结合实际开展了‘学党史、忆征程、看得失、强信心、创伟业’专题活动。

集团领导带队实地调研基层企业83户、召开座谈会28场次、访谈730余人次,广泛听取各方面意见建议1100余条。

政治建设始终放首位新兴际华集团始终把政治建设摆在首位,建立落实“第一议题”制度,将习近平新时代中国特色社会主义思想纳入党委中心组学习、领导干部培训和党员日常教育,运用培训班、读书会、专题专栏等线上线下多种形式,引导广大党员干部持续学、深入学、贯通学,并加强对学习的督导督办、强化检查考核。

在助力打赢“三大攻坚战”中,新兴际华集团强力推进“处僵治困”专项工作,扎实开展合规管理和风险管控;对口帮扶的定西市安定区、乌兰察布四子王旗在2020年实现脱贫摘帽;推进污染防治工程措施和管理措施落地见效,新兴铸管获评国家级“绿色工厂”。

2020年初,新冠肺炎疫情肆虐之时,新兴际华迅速转产扩产医用防护服,成为湖北保卫战、武汉保卫战中防护物资保障的绝对主力。

(参考)义乌小商品市场成功因素探讨及推广价值研究

(参考)义乌小商品市场成功因素探讨及推广价值研究

(参考)义乌小商品市场成功因素探讨及推广价值研究东南大学学士学位论文摘要义乌小商品市场成功因素探讨及推广价值研究摘要改革开放以来,义乌小商品批发市场得到了迅猛的发展并取得了辉煌的成果,是中国独具特色的经济现象。

它不但成为了当地经济的一大亮点和优势,而且对全国经济和社会的发展都起到了巨大的推动作用。

目前,在我国商品批发市场蓬勃兴起的背景之下,义乌小商品市场成功因素的分析及推广价值研究更是具有极强的指导意义和实践价值。

本研究从产业经济学的视角出发,基于产业集群的观点,来分析义乌现象的根本动因。

本文共分为六章。

第一章为绪言,简要介绍了论文的选题背景、分析框架、主要观点及创新之处等内容。

第二章从历史环境、地方需求、产业积累和铺垫、先发效应和路径依赖及企业家资源五个方面分析了义乌小商品市场形成的原因。

第三章以波特的钻石模型为工具,通过产业集群的六大要素以及它们之间的互动机制来研究义乌小商品市场拥有持续竞争力的根本原因。

第四章总结了同类市场成功的必要因素,并通过分析北荣世贸的案例证明了研究成果的可推广性。

第五章对义乌小商品市场发展的外部环境进行了分析,指出了市场所面临的严峻挑战,并提出了未来发展的建议。

第六章为结束语,简要总结了本文所得出的重要结论。

关键词:义乌小商品市场成功因素推广价值I东南大学学士学位论文英文摘要Successful essentials of Yiwu Small CommodityMarket study and the utility value researchAbstractSince the reform and opening up program, Yiwu Small Commodity Market hasdeveloped quickly and has got many achievements. It dose not becomes the bright point and the advantage of the local economics, but also greatly promotes the development of the national economics and society. Nowadays, mass sale markets has appeared numerouslyand rapidly in China , so the research on the successful essentials of Yiwu Small Commodity Market and the utility value is of great importance in direction and practice.This paper embarking from the view of industrial economics studied the reasons why YiwuSmall Commodity Market can be so successful basing on the industrial clusters viewpoint. Itincludes six chapters. The preface introduces the background, the structure, the mentality and the creative points of the research. The second part studies the formation of Yiwu SmallCommodity Market in five aspects-- the special history, the complicated and urgent requirement, the formed industrial accumulation, the advantages of developing ahead and the entrepreneur resource. In the third chapter, the paper analyses the radical reasons of the illustrious achievement of the market through the Diamond Model which was pointed out by Michael E.Porter. The forth chapter summarizes the successfulessentials for mass sale markets and takes Beijing Bairong as an example to prove the utility value of the conclusion. The fifth chapter indicates the challenges that the market faces and brings forward some constructive advices on how to gain more advantages in competition. The last chapter is a comprehensive remark summarizing the main content and the conclusion.Keywords:Yiwu Small Commodity Market;successful essentials;utility valueII东南大学学士学位论文目录目录第一章绪言.......................................................1 1.1 义乌小商品市场的形成背景及现状 (1)1.2 义乌小商品市场的经济贡献和社会贡献 (1)1.2.1本地经济的繁荣 (1)1.2.2全国经济的发展 ......................................... 2 1.3 义乌小商品市场成功因素的借鉴意义 . (2)1.4 分析框架及主要观点 (2)1.4.1分析框架 (2)1.4.2主要观点 (3)1.4.3主要创新点 ............................................. 3 1.5 研究方法和相关理论回顾 .. (4)1.5.1研究方法 (4)1.5.2相关理论回顾 (4)第二章义乌小商品市场形成的原因 (6)2.1 历史环境 (6)6 2.1.1经商传统 ...............................................2.1.2农业资源缺乏 (6)2.1.3政府政策的转变 ......................................... 6 2.2 地方需求 .................................................... 7 2.3 产业积累和铺垫 .............................................. 7 2.4 先发效应和路径依赖 .......................................... 7 2.5 企业家资源 (8)第三章义乌小商品市场成功的原因分析................................9 3.1 生产要素 (9)3.1.1自然资源 (9)3.1.2人力资源 (10)3.1.3基础设施及配套服务 (10)3.1.4资本 .................................................. 11 3.2 相关产业与支援性产业 (12)3.2.1工业 (12)3.2.2会展业 (13)3.2.3相关产业与支援性产业对竞争优势的支持 (13)3.3 企业的战略、结构与竞争 (15)3.3.1企业的战略、结构 (15)3.3.2企业竞争 .............................................. 16 3.4 需求条件 (16)3.4.1需求规模不断扩大 (16)3.4.2需求质量不断提高 ...................................... 16 3.5钻石体系的互动机制 ......................................... 18 3.6 政府政策 (19)III东南大学学士学位论文目录3.6.1政策发展阶段 (19)3.6.2现行政策 (19)3.7 机遇 (20)3.8政府政策和机遇对市场的催化作用 (21)3.9 义乌小商品市场的公司化运作 (21)3.9.1义乌小商品城公司管理结构 (22)3.9.2公司化对市场的作用 (22)3.10义乌小商品市场的竞争优势 (23)第四章义乌小商品市场成功经验的可推广性 (24)4.1 批发市场的业态前景分析 (24)4.1.1 我国商业业态发展趋势分析 (24)4.1.2 批发市场主要竞争业态分析 (24)4.2 批发市场主要成功因素分析 (25)4.3 成功案例分析:北京百荣 (27)第五章义乌小商品市场面临的挑战及发展建议 (29)5.1 义乌小商品市场面临的挑战 (29)5.2义乌小商品市场的发展建议 (30)第六章结论......................................................32 致谢 (33)参考文献........................................................... 34附录1 .............................................................35 附录2 .............................................................36 附录3 .............................................................37IV东南大学学士学位论文第一章绪言第一章绪言1.1 义乌小商品市场的形成背景及现状义乌的经济发展条件并不优越,在没有良好的自然资源禀赋,没有良好的工业基础,没有政府强力的直接投资推动,没有大量的外商投资的情况下,他们勇于开拓,突破了地域局限,率先发挥了市场配置资源的作用,促进了经济快速发展。

新兴际华:“三级选聘”带动全面深化改革

新兴际华:“三级选聘”带动全面深化改革

044+ 封面故事Cover Story 要逐级落实董事会对高级管理人员业绩考核权:二、三级企业负责人利润预算完成70%以下的自动免职、拿基本生活费,完成70%-80%的拿基本工资,完成80%-90%的拿一半薪酬,完成90%以上的按规定考核兑现;考核综合得分在满分60%以下的自动免职。

要探索建立领导人员退出机制。

一是根据契约化管理明确约定退出条件,符合退出条件的坚决退出。

二是进一步明确任职期限和年龄,超过条件规定的不再担任企业领导职务。

同时探索建立退出企业领导岗位人员库,选拔退出领导岗位的优秀人才,进入集团公司各级企业董事会、监事会、巡视组。

在市场化选聘上,集团党委和经理层要严格审核三级企业领导班子成员的人选,在人员考核上要体现严肃性和科学性,不能讲你好我好大家好,也不能讲没有功劳还有苦劳。

三级企业市场化选聘的领导班子要上报集团经理层评审,评审后提出考评方案报集团党委备案。

在契约化管理上,今年集团公司要在二级公司领导班子全面实施,与二级公司签订两份责任书:一份是对二级公司整体的考核,以确定工资总额;另一份就是对法人代表的考核,以确定其薪酬。

我们要重申:没有完成分管领域指标的二三级副职,即使全公司整体完成指标也要处置,杜绝“搭乘便车”;主营利润未完成的企业,即使利润总额完成也要考核,杜绝“不务正业”。

二级公司也要加快推进对三级企业的契约化管理,成熟一家改革一家,加大对各级管理人员当期的、三年任期的、五年规划期的业绩考核,岗位聘用合同和劳动合同同时签订。

各二级公司要将三级企业经理层的两份合同及考核责任书上报集团公司备案,集团公司要根据二级公司董事会制定的考核新兴际华:“三级选聘”带动全面深化改革供给侧结构性改革,最终目的是满足需求,主攻方向是提高供给质量,根本途径是深化改革,增强企业内生动力和活力。

而供给侧结构性改革的真正落地,要靠激发市场主体、创新主体和改革主体这三大主体的积极性和创造性,重振企业家精神,激活创新人才创新精神,充分调动经营管理者、科研等各类骨干人员和广大职工创新创业热情,这就要推进关键性改革。

勇当改革尖兵,加快打造世界一流大粮商

勇当改革尖兵,加快打造世界一流大粮商

勇当改革尖兵,加快打造世界一流大粮商作者:王哲来源:《中国报道》2022年第09期在最新发布的《财富》世界500强排行榜中,中粮集团名列第91位,创连续上榜28年来最高排名。

2021年,中粮集团整体业绩逆势增长,年度营业收入6649亿元、利润总额238亿元,连续3年实现业绩“超同期、超历史、超预算、超預期”,高质量发展成果进一步凸显,迈向世界一流大粮商的步伐更加稳健。

党的十八大以来,中粮集团持续深化国有企业改革,在健全完善现代企业制度、聚焦主责主业优化资源配置、创新市场化体制机制等方面不断进取,尤其是落实国企改革三年行动以来,在现代企业制度建设、提升企业活力、高质量党建推动高质量发展等方面取得突出成果,为稳住国家宏观经济大盘、引领粮食产业发展和服务社会民生发展等方面发挥重要作用。

向改革要动力发展更快,向创新要活力发展质量更优,向管理要竞争力发展主业更强,形成了具有鲜明特色的中粮集团改革路线图。

目前,中粮集团获评2021年度中央企业改革三年行动重点任务考核A级企业,国企改革三年行动主体任务基本完成,行业竞争力、控制力、影响力、抗风险能力不断加强,生动展现了我国农粮行业领头羊的奋斗新姿态、发展新面貌、战略新机遇。

建立中国特色现代企业制度是国企改革三年行动重要目标之一。

中粮集团坚持“两个一以贯之”,在完善公司治理中加强党的领导,建立党组、董事会、经理层各司其职、各负其责、高效联动、协调运转的公司治理机制,实现党的领导和完善公司治理有机统一。

中粮集团坚持在完善公司治理中加强党的领导,通过修订公司章程和工作规则、完善党组前置研究清单、制定董事会授权方案、健全决策运行机制、落实双向进入、交叉任职等有力举措,明确了党组、董事会、经营层的权责边界,优化了决策内容、程序和保障。

党委把方向领导作用更突出。

通过修订公司章程,完善“三重一大”决策制度、三会工作规则、党组前置研究清单等,中粮集团对党组在公司治理结构中的法定领导地位、讨论决定重大事项的职责范围、前置研究的要求和程序、发挥作用方式、执行监督环节的责任、加强党组自身建设等重要问题作出制度性规定,实现了从顶层设计到制度、事项、流程、清单的逐级细化,将党的领导贯穿于企业决策、执行、监督各环节,确保党和国家方针政策、重大部署在企业做到百分百贯彻落实。

多层级模拟法人经营机制

多层级模拟法人经营机制

多层级模拟法人经营机制一、多层级模拟法人经营机制构建与运行背景(一)推行经济增加值(EVA)考核的需要经济增加值(EVA)真实有效地反映出企业经营业绩、体现着资产增值状况。

在集团内部一些成员企业,特别是内部单位,虽已完成利润指标和成本计划,但实际上整体EVA却为负,经营业绩“名盈实亏”、企业资产“名益实损”,社会财富“名增实减”,暴露出当时评价激励机制的不适应性。

如何引导成员单位真正关注EVA,更加注重发展质量和效益,需要探索一种将EVA一贯到底的新机制。

而国务院国资委从2007年开始在部分央企中试点EVA考核,给作为第一批董事会试点中央企业的新兴际华提供了新契机、新路径。

(二)全面提升市场竞争能力的需要新兴际华所涉足的冶金铸造、轻工纺织等行业都处于全球化背景下的完全竞争性市场领域,既要与跨国巨头共经纬比伯仲,又要与国内企业竞风流争高下,参与全方位深层次竞争。

在2008年金融危机中,企业普遍面临生产成本上升、产品价格下滑、市场空间萎缩、资金链条紧张等多重压力,面对剧烈波动的市场变化,一些“大企业病”逐步显露: 由于核算机制与市场应对相对脱节等弊端,加上实行“集团-板块-企业等3级法人管控+分厂(车间)-工段-班组-岗位(人头)等4层结构管理”,导致部分企业对外部市场反应迟、传导慢,在“没有硝烟的战场中”缺乏“兵贵神速”的必备特征;由于分配机制与实际业绩不够匹配等弊端,部分企业内部效率不快、活力不强、士气不高,这就需要调整企业内部原有管理模式和经营机制,一方面进一步理顺“责权利”关系,激活管理链条,营造自我管理、自我约束、全面管理、全员提高的民主管理新局面;另一方面进一步统筹“供产销”环节,连锁价值链条,建立一种全体协同、全程联动、全速反应的新格局。

(三)多元化企业集团实现一体化经营的需要新兴际华作为依靠行政命令重组而成的多元化企业集团,涉足冶金铸造、轻工纺织、机械装备、商贸物流等4大行业、10多门类,100多种产品或服务, 103户成员企业10多个国家地区、国内30省市区,多个行业领域、多个产业环节,而且4大板块既有重工业、又有轻工业,还有服务业,从整体上看,板块之间关联度不大、板块内部同业竞争却很突出,“集而不团”问题未能从根本上解决,集团迫切需要构建一种经营新机制和管理新模式,通过实施业务单元“打碎”、“重组”等,一方面着眼于横向价值一体化,实现企业之间乃至板块之间在资源、产品、资金等关键要素和研发、市场等关键环节的整合协同,发挥区域化分布、专业化管理、集约化经营的优势;另一方面着眼于纵向价值一体化,挖掘整合价值链条各个环节的潜力和合力,提升集团控制力、企业反应力,适应多元一体化运营的需要。

新兴际华构建全面预算管理的“五个体系”

新兴际华构建全面预算管理的“五个体系”

新兴际华构建全面预算管理的“五个体系”徐建华;张建兵【摘要】随着改革开放的逐渐深入和市场经济体制的逐步建立,企业管理控制的目标从完成生产的品种、产量计划,逐渐转移到追求企业经济效益、实现企业价值最大化上来.全面预算管理由此不断引起重视,并在实现企业经营目标上发挥着越来越重要的作用.【期刊名称】《企业管理》【年(卷),期】2012(000)005【总页数】2页(P42-43)【作者】徐建华;张建兵【作者单位】新兴际华集团有限公司;新兴际华集团有限公司【正文语种】中文随着改革开放的逐渐深入和市场经济体制的逐步建立,企业管理控制的目标从完成生产的品种、产量计划,逐渐转移到追求企业经济效益、实现企业价值最大化上来。

全面预算管理由此不断引起重视,并在实现企业经营目标上发挥着越来越重要的作用。

2000年9月,原国家经贸委发布了《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范(试行)》,明确提出企业应建立全面预算管理制度;2001年4月和2002年4月,财政部分别发布了《企业国有资本与财务管理暂行办法》和《关于企业实行财务预算管理的指导意见》,要求企业应当实行包括财务预算管理在内的全面预算管理制度;2011年11月,国务院国资委发布了《关于进一步深化中央企业全面预算管理工作的通知》(国资发评价〔2011〕167号),要求各中央企业进一步深化全面预算管理工作。

这些行政规章制度的发布实行,标志着全面预算管理这一科学的管理理念已在我国得到广泛认同,并已进入规范和实施阶段。

一、对全面预算管理的再认识企业生产经营的全面预算是以企业经营目标为出发点,以市场需求的研究和预测为基础,以销售预算为主导,进而包括生产、成本和现金收支等各方面,并落实到生产经营活动对企业财务状况和经营成果的影响,最后以预计财务报表作为终结,目的是为了合理利用企业资源、有效满足市场需求、提高企业经济效益。

全面预算包括经营预算、资本预算、资金预算和财务预算四类,至少包括以下几个基本环节:一是预算的编制环节,是以预算目标为依据,对预算总目标的分解、具体量化,并下达给预算执行者的过程,是预算管理的起点,是基础性、关键性环节。

创新驱动,打造国际一流中央企业

创新驱动,打造国际一流中央企业

面对面MANAGER FORUM聚焦刘明忠中国第一重型机械集团公司董事长、党委书记 新兴际华集团有限公司董事长创新驱动,打造国际一流中央企业在这轮央企结构调整和重组中,是被动跟从,还是主动作为?刘明忠的回答是:自觉主动争创国有资本投资公司、打造国际一流中央企业。

2017年是中央企业实施“十三五”规划的重要一年和落实供给侧结构性改革的深化之年。

企业要实现2017年度预算计划、推进“十三五”战略规划、自觉争创“三做二力一流”国有资本投资公司,必须以转方式创生新动能、以调结构催生新势能,“双管齐下”解放和发展生产力;以“五大理念”指导有效转变方式,提升发展效力。

习近平总书记强调指出,经济工作成效,要从过去主要看增长速度有多快向主要看质量和效益有多好转变。

以习近平同志为核心的党中央提出的“创新、协调、绿色、开放、共享”相互贯通、相互促进的五大发展理念对我们企业发展有很强的启迪性、针对性和指导性,必须要贯彻到我们工作中,指导企业适应市场化、现代化、国际化新形势,把发展方式由注重发展速度向提高发展质量和效益、转变,从主要依靠要素驱动的规模扩张式增长向依靠创新驱动和协调联动、绿色迫动、开放带动、共享互动发展转变,促进企业转型升级、提质增效。

坚持创新驱动与协调联动,实施物联工程,创建网络型企业用好大数据、互联网等信息技术,是公司实现集约化、智能化发展方式的基础和支撑。

我们要牢牢树立和巩固创新发展和协调发国企管理2017.02-0346Copyright ©博看网. All Rights Reserved.展新理念,以“物联”为切入点和突破口,向“互联+”和“+互联”转变,在“中国制造2025”和“工业4.0”中抢得先机。

推进工业化和信息化“两化融合”。

推进信息化和智能化基础支撑。

从两化融合基础相对领先的企业试点,逐步导入云计算、移动互联网等新一代信息技术和工业机器人等智能装备,在传统产业加大技术改造、装备升级和创新投入,实现智慧驱动、智能运营。

对话新国企丨【实录】刘明忠:协同创新引领企业发展“新常态”

对话新国企丨【实录】刘明忠:协同创新引领企业发展“新常态”

对话新国企丨【实录】刘明忠:协同创新引领企业发展“新常态”2015-03-19新兴际华新兴际华新兴际华集团有限公司董事长、党委书记刘明忠采访实录钮文新:各位观众、各位网友大家好!这里是中国青年网的演播室、2015全国两会特别活动——“对话新国企·引领新常态”网络访谈现场。

这次活动是由国家网信办作为指导单位,国资委宣传局和国资委新闻中心联合主办的,我是本场对话的主持人钮文新。

对于国企,现在社会上说法非常多,我们也将邀请很多的国企老总与我们面对面,谈一谈国企发展的问题。

今天面对我们镜头的是新兴际华集团董事长、党委书记刘明忠先生。

国企发展靠政府还是靠市场?钮文新:刘总您好!一说到国企,我们就说国企的效率低,国企天天靠在国家身上吃饭,所以它的发展没问题,贷款价格都低,比我们民企低得多等等,各种各样的说法。

国企,尤其是我们结合新兴际华的发展,它到底是依靠市场发展起来的,还是依靠政府发展起来的?刘明忠:谢谢钮文新,我们的钮文新是专家型的钮文新,在宏观经济、微观经济上都是大家。

钮文新:不敢不敢。

刘明忠:刚才给我出的这个题目,对于新兴际华来说是靠市场发展的还是靠政府发展的?靠市场!我们新兴际华的产业,包括三个部分:一个部分是铸造和冶金,第二部分是服装和鞋帽,第三部分是装备制造。

这三个方面我们营业收入从2005年的167亿,到现在超过了2000亿。

从这个数字上看,肯定是通过市场的作用把企业发展起来的。

政府哪一个部门都不能每年进行这么大的采购啊。

我们铸造和钢铁这一块,从90年代初一个铁道兵的小钢厂,就在思考怎么来发展?你就算发展到100万吨、200万吨的钢厂也不是大钢厂。

所以当时我们就在产品结构上进行调整,考虑怎么去适应市场?钮文新:是哪年的事情?刘明忠:1989年、1990年,一直到1994年。

我们就在市场上进行调研,特别是去官方查数据,进口多和出口多的产品是什么。

出口多的产品是钢球,进口最多的产品是球墨铸铁管。

打通企业的任督二脉——新兴际华建立企业内部“模拟法人运行机制”和“产供销运用快速联动反应机制”

打通企业的任督二脉——新兴际华建立企业内部“模拟法人运行机制”和“产供销运用快速联动反应机制”

分 工 = 完善评 价考核 体 系,最 大程 ( 厂 ) 和 工 部 ( 段 ) 两 级 目标 ,
度激发员工活力。
1 .确立公 司层面新的评价考核原则

开 展 目标 管理 。每 天 讲 评各 部 门的 目 标 完 成 情 况 ,再 将 各 单 位 的 目标 细 化
是 以效益 为 中心,突 出利润、
产 品 实 际工 序 利 润 核 算 办法 是 : 用 所
铁 价格为 当地市场价格 ,并将其代入 钢坯成本表得出钢坯的成本 ,再对应
▲ 新兴铸管股份有限公司的铸管生产线 。
《业 理 杂 0 年 二 3 企 管 》 志22 第 期 9 1
囊实.t rcc 务E ae a tPt&s c e -
五 是 突 出考 核 奖 励 的 重 点对 象 。完 不 分 ,对 各 工 序 的工 资 收 入持 续 进 行 修 成 目标 时 , 主 要 降低 实 业 部 ( 厂 ) 分 正 。三 是 根据 各 岗位 承 担 指标 的多 少
2 .确定各工序利润 目标
根 据 公 司年 度 利 润 目标 计 划 ,结 合 同行 业 各 工 序 产 品 的 单 位 利 润 额 , 把每 个 工 序 视 作 独 立 的法 人 实 体 ,使 各 种产 品完全按 照当地市场 价核算 , 即 工序 间 பைடு நூலகம் 卖 ” 市 场化 ,从 而 分 解 买 公 司 利润 计 划 目标 ,做 到工 序 利 润 保 公 司 利润 。 以铸 管股 份 钢 坯 为 例 ,其
钢坯的当地市场价格 ,得出的差值便 领导 、工段 和重 要管 理人 员 的工 资 。
是 钢坯 的利 润完 成值 。
以 际 华 3 0 例 , 成 本 指 标 除 52为 考 核 内部 利 润 外 ,增 加 了原 材料 消耗 量 的 考 核指 标 ,即 材料 买断 指 标 。材 料 买断 考核 的依 据是 原材 料 消耗定 额 ,考 核 的方 法 是 计算 定额 用 量 与分 厂 实 际领料 数 之 间的 差 额 ,大 于 零为 节 约 ,反之 为 亏 损 。节 奖超 罚 ,挂 钩

新兴际华:同创共享的社会责任

新兴际华:同创共享的社会责任

新兴际华:同创共享的社会责任作者:夏航阳来源:《军工文化》2013年第09期2000年,解放军总后勤部原生产部及所辖78家军需企事业重组移交地方管理,并入新兴铸管(集团)有限责任公司管理。

2011年1月,更名为新兴际华集团有限公司。

重组十余年,新兴际华成功走出了一条军需企业集团转型升级的“新兴之路”,不仅有效解决了脱钩后的“生存”问题,企业持续发展能力和军需保障能力也大大提升,目前已成为全球最大的球墨铸铁管供应商和全国最大的后勤军需品服务商,同时也是国内首屈一指的职业服装、职业鞋靴研发生产基地。

集团连续两年跻身世界500强,2013年排名上升78位排名406位。

新兴际华一直牢记“姓军为民”的责任使命,在公司治理、诚信经营、安全生产、节能环保、公益慈善、促进就业等方面积极履行社会责任,树立央企良好形象。

为国家装备军队巩固国防实现国有资产保值增值新兴际华始终肩负着实现企业经济效益增长和国防军需保障的双重任务。

在我国军队历次换装任务中,为军队提供优质的产品和良好的服务。

尤其是07式军服换装任务,历史规模最大,涉及4个系列共644个品种。

为顺利完成任务,满足07式军服大量采用新技术新材料新工艺的要求,2006年以来新兴际华集团投资6个多亿进行技术改造,顺利完成了此次换装任务。

据了解,为了对整个西藏军区的部队军官进行测体,公司选拔出一批业务能力强、思想素质硬、身体素质好的测体人员,历时20余天,行程7000公里,历经拉萨、日喀则、昌都和山南等地区,先后数次翻越“德姆拉山”、“业拉山”、“浪拉山”、“年拉山”和空军雷达站等多座大雪山,掌握了驻守边疆官兵的第一手原始数据。

原中央军委委员、总后勤部部长廖锡龙称赞道:“你们充分发扬了军需职工的优良传统和革命作风,为我国的国防和军队建设作出了贡献。

”新兴际华职工在时间紧、任务重的情况下,加班加点圆满完成了建国50、60周年国庆阅兵大批量阅兵服装的生产任务和驻港澳部队服装的研发生产任务,为保障国家政治活动举行做出了积极贡献。

构建“两个机制”探索国企经营管理新模式——新兴际华集团构建“两个机制”情况调查

构建“两个机制”探索国企经营管理新模式——新兴际华集团构建“两个机制”情况调查

构建“两个机制”探索国企经营管理新模式——新兴际华集团构建“两个机制”情况调查姜国钧;彭建国;张平淡【摘要】国有企业近年来发展快、效益好、活力强究竟是什么原因?国有企业在市场经济条件下能否搞好、如何搞好?是否存在一个市场经济条件下有效的国有企业通用的甚至是现代企业通用的经营管理模式?这是国内外专家学者和广大企业家在市场化、全球化、信息化的新时代背景下共同思考和不断探索的问题。

【期刊名称】《当代经济》【年(卷),期】2012(000)015【总页数】5页(P10-14)【关键词】经营管理模式;市场经济条件;调查;集团;国企;国有企业;现代企业;大企业家【作者】姜国钧;彭建国;张平淡【作者单位】新兴际华集团;国务院国资委研究中心;北京师范大学MBA中心【正文语种】中文【中图分类】F275国有企业近年来发展快、效益好、活力强究竟是什么原因?国有企业在市场经济条件下能否搞好、如何搞好?是否存在一个市场经济条件下有效的国有企业通用的甚至是现代企业通用的经营管理模式?这是国内外专家学者和广大企业家在市场化、全球化、信息化的新时代背景下共同思考和不断探索的问题。

在新兴际华集团的调查中似乎找到一些答案。

2008年下半年以来,新兴际华集团探索实施以调动人的积极性为出发点、以价值链管理为主线、以市场需求为导向、以信息技术为手段、以降本增效为目标,实施“两个机制一个工程”,即建立企业内部模拟法人运行机制、产供销运联动快速反应机制、构建基础管理系统工程,取得了显著成效,为我们创新市场经济条件下国有企业经管新模式探索出了一条路子。

一、新兴际华集团实施“两个机制一个工程”的主要内涵1、构建模拟法人运行机制,激发内部活力“法人”是一个法律范畴,通常指自主经营、自负盈亏的市场主体,是市场经济中的一个独立或相对独立的利润生产、核算与分配中心。

模拟法人运行,机制是指以满足快速联动要求为前提,以调动员工积极性为出发点,以利润为中心,以成本为主线,将市场机制引入企业内部,将本来不是法人的内部经济主体推行模拟法人运行,实现“人人关注市场,人人挖潜算账”,把市场压力变成广大员工的自觉行动。

着力打造军民融合工程际华3515公司

着力打造军民融合工程际华3515公司

l A ENTERPRISE FOCUS恭哥波年|麵聚焦际华3515公司着力打造军民融合工程际华3515公司成立65年来,始终坚持“姓军为兵、服务部队”的根本宗旨,参与了多个军品鞋靴研发项目,取得了累累硕果。

公司研制的甲板工作靴荣耀装备中国首艘航母辽宁号,以及公司强人皮靴伴随9.3阅兵部队,扬国威、振军威,彰显了企业研制实力。

文河南/万洪勇积极响应党和国家关/为于经济建设和国防建设融合发展战略部署,大力贯彻创新驱动发展战略,持续推动军事物流与应急物流军民融合深度发展,10月20曰,第八届军事物流与应急物流研讨会在河南省漯河市举办。

来自国家部委,军委机关,战区、军种后勤机关及院校科研单位、地方政府、物流行业协会、企事业单位的领导专家共460余人参会,际华3515公司应 邀参会。

10月22曰参会军方首 长、专家140多人专程赴际华强 人工业园参观考察。

在3515公司董事长范子坤、总经理陈奎等公司领导的陪同下,与会领导专家兴致勃勃地参 观了园区。

世界一流水平全自动 智能化制鞋生产线、展台上琳琅 满目的产品、企业65年发展历程 展板吸引了各位军方首长、专家 的目光,他们不时驻足观看,与公 司领导进行交流,对企业推进军民融合,服务国防建设,打造军民融合工程给予肯定和高度评价。

为展示品牌形象,彰显企业科技研发实力,提升企业的知名度和美誉度,根据会议安排,3515公司还在会场外专门布置产品展台,为军方首长、专家介绍企业产品优势,利用三维扫描、3D打印技术与设备、个性化定制,展示企业科技创新实力,为拓展市场创造和夯实“软实力”。

3515公司成立65年来,始终坚持“姓军为兵、服务部队”的根本宗旨,把为部队提供优质、舒适的皮鞋产品作为企业的追求目标。

在军方首长的关心和解放军军需装备研究所、武警后勤装备研究所的指导下,参与了多个军品鞋靴研发顶目,取得了累累硕果。

公司产品先后装备国庆50、60周年阅兵部队。

2012年,公司研制的甲板工作靴荣耀装备中国首艘航母辽宁号;2015年,公司强人皮靴伴随9.3阅兵部队,扬国威、振军威,彰显企业研制实力。

新兴际华:管理创新无止境

新兴际华:管理创新无止境

新兴际华新兴际华::管理创新无止境管理创新无止境2012年10月15日2008年,受全球金融危机冲击受全球金融危机冲击,,新兴际华遭遇发展困境新兴际华遭遇发展困境。

新兴际华集团董事长新兴际华集团董事长、、党委书记刘明忠发现委书记刘明忠发现,,尽管各实业部均已完成标准成本计划尽管各实业部均已完成标准成本计划,,但公司整体利润严重缩水但公司整体利润严重缩水。

他认为认为,,这暴露出企业生产经营管理上的薄弱环节和深层次问题这暴露出企业生产经营管理上的薄弱环节和深层次问题。

为了适应快速多变的市场,更好地抢抓机遇,有效应对国际金融危机,新兴际华认真按照国务院国资委的部署和要求,坚持苦练内功,不断提升管理,逐步探索实施以“层层模拟法人、环环快速联动、人人面向市场、招招应对危机”为核心,以市场变化为导向,以利润目标为中心,以提质降本为主线,以信息技术为手段,以激发活力为支撑,以可持续发展为归宿,构建“两个机制”,即建立企业内部“模拟法人运行机制”和“产供销运用快速联动反应机制”,为在市场经济条件下加强国企基础管理、提高国企效率摸出了一条路子。

“两个机制两个机制””实现飞跃实现飞跃 模拟法人运行机制是指向全员赋权配责,以利润为中心,以考核和收入分配为手段,将本来不是法人的内部经济主体推行模拟法人运行,实现“人人负责,人人当家”;快速联动反应机制是指以快速满足用户需求、为用户创造价值为目标,以市场为导向,通过信息共享传递外部市场压力,实现“人人关注市场,人人挖潜算账”,便于生产经营快速决策,从而实现“快速反应提效率、创效益”。

真正实现“两制”,收获所期待的员工自身动力和企业快速反应,意味着新兴际华的基础管理体系必须脱胎换骨。

新兴际华集团结合自身的企业特点,围绕“两制”摸索出了一条独具特色的管理提升之路。

建立领导小组,规范联动制度。

各个实业部、各个工业区和公司三个层面的联动工作领导小组,明确各自的职责。

同时,在各个层级建立了联动会议制度,并分别规范了会议程序、内容、主持等,每次联动会议之后都要形成相应的会议纪要。

“1135”机制保障上级决策部署落实落地

“1135”机制保障上级决策部署落实落地

“1135”机制保障上级决策部署落实落地作者:程岐杨科程来源:《企业文明》2024年第03期贯彻落实上级重大决策部署是国有企业各级党组织旗帜鲜明讲政治的体现,也是加强党的全面领导、确保企业正确发展方向的根本保证。

航空工业成都飞机工业(集团)有限责任公司(以下简称:航空工业成飞)始终坚持把上级重大决策部署作为推动企业高质量发展的科学指引、根本遵循和行动指南,结合企业实际,探索构建了以“一个目标引领、一套制度流程、三个信息化平台、五步闭环管理”为主要内容的“1135”贯彻落实上级重大决策部署工作机制(以下简称:“1135”贯彻落实闭环管理机制),为推动上级重大决策部署在企业落实落地夯实了制度机制保障。

突出“三全三化”,做好机制顶层设计航空工业成飞认真对接落实上级、新要求,以“规范、高效、管用”为目标,做好顶层设计,以“三全三化”为主要目标确立了贯彻落实上级重大决策部署工作机制构建总体思路,以此系统梳理业务“全景图”、做实“闭环链”,运用体系化方法、标准化理念、信息化手段,明确各层级、各责任主体的职责边界、工作流程,推动贯彻落实工作规范有序、有形有效。

一是责任要求全链条,推动业务工作制度化。

建立健全贯彻落实工作制度,确保全面对标上级要求、明确各级责任,实现贯彻落实工作要求明确、权责清晰、闭环管理。

二是执行落地全过程,推动管控要素精细化。

系统设计贯彻落实工作责任分工表、督导推动记录表等系列标准化模板表单,构建贯彻落实工作流程责任矩阵,确保贯彻落实工作各环节标准化、具体化。

三是监督保障全流程,推动管理手段信息化。

打通贯彻落实工作从交办到任务关闭的全流程数据链路,强化数据驱动和线上监督保障执行,做到贯彻落实全链条责任压实、全过程闭环管控,实现数据采集、过程管控、监督考核等更加精准、有效。

构建“四层机制”,推动机制闭环管理航空工业成飞“1135”贯彻落实闭环管理机制通过目标层、制度层、管控层、责任层四重机制运行,确保公司贯彻落实上级重大决策部署工作从计划制定到任务关闭,实现“端到端”闭环管理、显性化在线管理、经营计划及绩效考核贯通管理。

新兴际华探路总经理直选

新兴际华探路总经理直选

新兴际华探路总经理直选作者:严学锋来源:《董事会》2015年第12期多年来,央企董事会试点在破除一把手体制、科学决策、风险控制等方面取得一定成绩,但用人权一直没有落实,成为董事会制度的重大瓶颈。

新兴际华在这方面探索了路子2015年10月15日,新兴际华集团召开干部大会,董事长、党委书记刘明忠代表董事会宣布聘任杨彬为总经理,与之签订《总经理聘用合同书》、颁发聘书。

由此,新兴际华成为首个董事会直接选聘总经理的中央企业——以往央企的总经理由中组部或国资委任免。

按新兴际华官方的说法,“公司积极推进董事会选聘高级管理人员试点工作,为国企改革树立了典范,探索了路子”。

国务院国资委成立后开始推行央企董事会试点,重要的制度安排是外部董事占董事会成员的多数。

时任国资委主任李荣融表示,董事会制度的建立是国资委成立以来最大的新闻,是制度性的改变,“国有企业改革的宝就押在这个上面(董事会建立和完善),这个问题不解决,国有企业改革最关键、最核心的问题就没办法解决,所以必须成功,不能失败”。

选聘经理层是董事会的核心职权,是理顺国资委-董事会-经理层委托代理关系的重要一环。

多年来,央企董事会试点在破除一把手体制、科学决策、风险控制等方面取得一定成绩,但用人权一直没有落实,成为董事会制度的重大瓶颈,导致董事会建设大打折扣。

新兴际华2006年11月启动董事会试点。

2014年7月,国资委在新兴际华、中国节能环保集团、中国医药集团、中国建材集团开展董事会行使高级管理人员选聘、业绩考核和薪酬管理职权试点。

此次新兴际华在央企中率先完成董事会选聘总经理,有诸多内因。

新兴际华处于完全竞争性而非公益、垄断领域,经多年竞争,市场化程度在央企中相对高,这有利于推进市场化选聘总经理。

目前,新兴际华是产销量居于世界首位的球墨铸管生产研发基地,是国内最大的钢格板和后勤军需品、职业装、职业鞋靴、高端纺织品生产研发基地,是国内天然气非管网运输的行业领先者,是国家应急救援产业技术创新战略联盟的组织者。

浅谈“两制”在公司运行的几点思考

浅谈“两制”在公司运行的几点思考

浅谈“两制”在公司运行的几点思考新兴际华集团作为国企管理创新的倡导者和执行者,一直在所属企业推行“内部模拟法人运行机制”和“研产供销运用联动机制”,即所谓“两制”。

单从制度数量来讲,很多企业绝对不缺乏规章制度,每个企业都能整理出厚厚一摞文件汇编。

既然有了这么多言之凿凿的规章制度,为什么在激烈的市场竞争下,企业的竞争力并没有得到相应提高呢?问题是出在制度的制订上、还是在制度的执行上?就拿“两制”中的“内部模拟法人运行机制”来讲,其遵循了全面预算、指标分解的原则;市场导向、快速联动的原则;有序分权、分级管理的原则;重点试行、分层推进的原则。

1 从预算管理入手,完善绩效考核体系全面预算管理的核心是“企业管理以财务为中心,财务管理以预算为中心,预算管理以资金为中心,资金管理以效益为中心”。

既然有预算体系,怎么以全面预算管理理念来科学指导修正我们的工作,就必须建立贴合企业运营实际的绩效考核体系。

绩效考核体系应该围绕公司总体预算目标制定下达,既要通盘考虑公司总体目标,更要针对公司内各个内部模拟法人运行实体的经营特点、发展方向、潜在能力制订切实可行的绩效考核方案,以明确各个内部模拟法人实体的奋斗目标。

通过预算管理提高部门工作效率和运行质量,增强各级人员责任感,保证公司经营目标和发展战略目标的落地,通过绩效考核来确保目标的实现。

公司层面的绩效考核着重点是各项指标的完成,不但要注重经营业绩,还要兼顾社会责任、发展成果共享、责权利有机结合的原则。

二级层面的考核应对公司各项指标进行细化,做到目标层层分解,压力层层传递。

各内部模拟法人实体应尽可能将指标分解到班组和个人,逐一签订考核责任书,形成“个人保班组,班组保车间(分厂),车间(分厂)保公司”的逐级包保体系。

绩效考核指标体系应包括经济效益指标、管理及重点工作指标、社会责任指标以及民主评议指标等。

绩效考核体系应建立数学模型,设计出简捷高效的指标汇总表,借助计算机网络手段,实现绩效考核指标快速传递、汇总、分析,尽可能做到即时考核。

“三个导向”引领“两业融合” 助力打好产业基础高级化、产业链现代化攻坚战

“三个导向”引领“两业融合” 助力打好产业基础高级化、产业链现代化攻坚战

中国经贸导刊■热“三个导向”引领“两止駚合”助汐打好户戒基滅高级化、户业裢现代化攻坚成□黄汉权先进制造业和现代服务业融合发展(以下简称“两 业融合”)是我国制造业转型升级的重要方向,是实现 经济高质量发展的内在要求。

2018年中央经济工作会 议提出,要推动先进制造业和现代服务业深度融合,坚 定不移建设制造强国。

日前,国家发展改革委等15个 部门印发《关于推动先进制造业和现代服务业深度融 合的实施意见》(以下简称《实施意见》)。

《实施意见》包 括总体思路和目标、培育融合发展新业态新模式、探索 重点行业重点领域融合发展新路径、发挥多元融合发 展主体作用、保障措施等五个部分,立足现实基础、尊 重发展规律、明确发展方向,充分体现了目标导向、市 场导向、问题导向。

《实施意见》出台,将有利于激发两 业融合发展活力,加快我国产业转型升级,助力打好产业基础高级化、产业链现代化攻坚战,推动制造强国建 设和高质量发展。

一、坚持目标导向,把推动两业融合发展作为増强制造业核心竞争力、培育现代产业体系、实现高质量发展的重要途径上世纪70、80年代以来,随着信息技术快速发展 和经济服务化趋势不断深化,产业交叉渗透、融合共生 现象不断涌现,融合新业态新模式快速成长,产业融合 成为全球经济发展的重要特征。

经验表明,产业融合通 过产业渗透、交叉和重组等方式,引发了产业功能形 态、组织方式和商业模式的变革,推动了产业转型升级 和附加值提升,培育了新的经济增长点、塑造了国际竞的中长期融资,稳妥开展并购贷款业务,积极支持开展供 应链金融服务。

支持符合条件的企业上市融资和发行企 业债券、公司债券、非金融企业债务融资工具。

建立知识 产权质押信息平台,扩大知识产权质押融资规模。

(四) 加强人力资源保障改革完善人才管理评价制度,探索建立复合型人才 评价和职业发展通道体系。

完善学科专业体系,深化职业 教育改革,深人推进产教融合,提升校企合作水平,建设 一批产教融合型企业和实训基地,推行现代学徒制和企 业新型学徒制,加快创新型、技能型人才培养。

央企承诺不涨价 保障防控物资供应

央企承诺不涨价 保障防控物资供应

央企承诺不涨价保障防控物资供应作者:暂无来源:《中国纺织》 2020年第2期“我们不涨价!”这是众多央企给全国抗疫一线许下的郑重承诺!当前,新型冠状病毒感染的肺炎疫情防控形势依然严峻复杂。

而物资紧缺是当前防控工作的焦点、难点、痛点,尤其是防控前线急需的医用防护服、口罩等物资尚处于紧张状态。

打赢疫情防控阻击战,医疗物资是保障。

面对疫情,中央企业将支撑保障疫情防控当做头等大事,加班加点、科学排产、提高负荷,加快生产进度,支援战“疫”一线。

同时他们郑重承诺:服务抗疫战线的医疗保障物资,绝不涨价!新兴际华宣布:防护服、防治药品不涨价!“只要国家和人民需要就生产,不讲价!无论面对什么样的成本困难,不涨价!”在疫情防控阻击战中,新兴际华积极承担着医用防护服生产任务和相关疫情防治药品的生产。

新兴际华承诺:只要国家和人民需要就生产,不讲价!无论面对什么样的成本困难,不涨价!在组织生产医用防护服方面,新兴际华得知防护服供应紧张的情况后,迅速组织下属企业与地方政府部门对接,主动请缨承担紧急生产任务,承担十余万套医用防护服生产任务,迅速制作样品并取得资质许可,第一时间采购专用设备和原材料,3 天内全部准备到位。

际华3506、3521、3534、3536、3543 等多家企业承担紧急生产任务,截止目前共配发近20 批次至疫情保障一线,其他物品正在加班加点赶制中。

在组织生产防治疫情药品方面,新兴际华天津金汇药业集团被天津市政府列为新型冠状病毒疫情防控物资生产重点监控企业,为防控疫情提供消毒产品,主要有抑菌皂、液体皂、洗手液和75%乙醇、84 消毒液等。

天津金汇全部员工提前返岗复工,开足马力、加快节奏。

目前,已发出洗手液5000 瓶,75%乙醇5000 瓶。

其它产品也正在紧急生产中。

中国石化宣布:口罩等医用物资原材料不涨价!“抗疫期间,中国石化生产的医疗卫生用物资相关原料一律不涨价;旗下3 万座加油站油品除执行国家原有调价规定外一律不涨价;易捷便利店经营的非油产品一律不涨价。

巧用“一二三四”机制 打通食安监管“任督二脉”

巧用“一二三四”机制 打通食安监管“任督二脉”

巧用“一二三四”机制打通食安监管“任督二脉”
谢易玲;邱弘熠
【期刊名称】《福建市场监督管理》
【年(卷),期】2024()1
【摘要】2023年,龙岩市永定区食品安全工作以保障和改善民生为出发点,以落实“四个最严”要求为着力点,坚持问题导向、目标导向、结果导向,强化底线思维,以“四有两责”、治理“餐桌污染”和建设“食品放心工程”为抓手,扭住食品安全“两个责任”落实“一个”关键点,创新试点示范“两项”工作法,把控源头管控“三个”风险点,打通食品种养殖、生产、流通和餐饮服务“四个”重要环节,切实守住不发生一般性食品安全事故的底线。

【总页数】2页(P40-41)
【作者】谢易玲;邱弘熠
【作者单位】龙岩市永定区市场监管局
【正文语种】中文
【中图分类】F20
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——新兴际华建立企业内部“模拟法人运行机制”和“产供销运用快速联动反应机制”打通企业的任督二脉2008年以来,受国际金融危机冲击,新兴际华集团所处冶金、轻工等行业,原材料价格大幅上涨,产品市场需求严重萎缩,过剩的产能使得市场竞争空前激烈,企业生产经营面临前所未有的困难。

如何适应市场变化,摆脱经营困境,保持企业持续稳定发展?其下属的新兴铸管股份有限公司解放思想,大胆创新,向管理要效益。

通过在企业内部划小核算单位,引入市场机制,改革考评和激励机制,实现产供销运用相互联动,形成“人人算账挖潜力”的氛围。

新兴际华集团以新兴铸管股份有限公司(以下简称“铸管股份”)和际华3502职业装有限公司(以下简称“际华3502”)两家子企业为试点,创造了“模拟法人运行机制”与“产供销运用快速联动反应机制”(简称“两制”)的经营管理体系,取得了很好效果。

内部模拟法人运行机制是指以满足快速联动要求为前提,以降本增效为中心,将市场机制引入企业内部各经济主体之间,实现内部经济主体的独立核算、自主经营、自负盈亏。

通过划小核算单位,将总指标由集团、板块和企业法人穿透到法人内部,逐级分解落实到工段、班组、员工,充分体现经营成果与薪酬总额挂钩,从而实现“人人算账挖潜力”。

产供销运用快速联动反应机制是指以快速满足用户需求、为用户创造价值为目标,以市场为导向,把握资源、产品、物流三个市场的区域、时间、品种及市场价格四个维度的信息,及时将市场信编者按 中医理论有一句话叫:“通则不痛,痛则不通”。

把这句话用到企业的经营管理上,也能够很好地解释一些问题。

比如,很多企业家痛感企业的执行力不够,企业的战略无法有效地贯彻执行。

这是什么原因?就是有一条企业之“脉”不通。

企业家面对市场制定战略,承担市场风险;而落实战略的是员工,但员工只是完成企业安排的工作任务,对市场风险毫无感觉。

你经常可以听到这样的话:“这么玩儿命地干,图什么?”市场的压力没有通过一个有效的机制传递到企业内部的每一个环节、每一位员工。

再比如,很多企业饱受应变能力差之苦,这又是什么原因?还是有一条企业之“脉”不通。

企业经营的各个环节实际上都能够感受到市场的变化,都有应变的能力,但由于没有一个有效的机制使他们产生应变的需求和能力,所以企业的各个层面对市场的变化就很麻木。

经常可以听到员工在下面说这样的闲话:“我早就知道结果会是这样!”“那你为什么不说呢?”“我说有什么用啊?再说了,这跟我有什么关系呀?”由此看来,我们很多企业都有“任督”二脉不通的问题。

明白了这些道理,就可以治好企业的很多“病”,比如建立一种有效的机制,打通企业的“任督”二脉,让市场的压力直接传递到员工身上,让企业的每一个环节都能及时应对市场的变化,这样企业的诸多问题不就解决了吗。

新兴际华就是这样做的,他们提出并实践了构建“两个机制”,即建立企业内部“模拟法人运行机制”和“产供销运用快速联动反应机制”的管理创新,正是由于这一创新实践使新兴际华在残酷的金融危机中,表现出了强大的生命力。

在钢铁企业普遍陷入低盈利甚至亏损的情况下,从2008年至今,新兴际华年均利润增长20%,职工收入年均增长15%。

下面我们就将新兴际华的这一创新成果呈现给广大读者。

■ 文/新兴际华集团息通过信息共享平台在全公司范围内共享,充分利用差异化战略,实施生产、采购、销售、运输、用户五个环节快速联动,从而实现“快速反应创效益”。

模拟法人运行机制与快速联动反应机制同步推进实施,由“产供销运用快速联动机制”管理外部市场供求信息、下达“快速联动信息测算系统”的信息指令,并管控内部“模拟法人”,实现抓住市场机遇、快速满足市场需求、提升企业效率的目标;以“模拟法人”承载“市场快速联动机制”,使内部经济主体在权威和内部市场契约的双重作用下,深挖内外部利润源泉,从而实现模拟法人与快速联动两个机制的“协同互动”。

一、构建新的核算体系,确保整体成本最优、效益最佳。

1.层层分解成本利润指标每年将公司年度预算目标利润按市场价分解到各产品、工序,形成各产品预算目标成本和工序利润;每月根据资源、产品、物流三个市场的实际情况和公司的利润要求,计算制定出实业部(分厂)的成本目标和利润目标,实业部再根据公司下达的目标成本和利润要求制定出具体落实方案。

2.确定各工序利润目标根据公司年度利润目标计划,结合同行业各工序产品的单位利润额,把每个工序视作独立的法人实体,使各种产品完全按照当地市场价核算,即工序间“买卖”市场化,从而分解公司利润计划目标,做到工序利润保公司利润。

以铸管股份钢坯为例,其产品实际工序利润核算办法是:所用铁价格为当地市场价格,并将其代入钢坯成本表得出钢坯的成本,再对应钢坯的当地市场价格,得出的差值便是钢坯的利润完成值。

3.确定各工序成本控制目标以铸管股份为例,以钢材在市场上某月被接受的售价为基础,锁定吨毛利空间,采用工序“倒推”的办法,从后向前核算出各道工序的成本目标,再层层分解落实,直到每一个岗位。

工序成本目标是动态的,且定期进行调整。

二、完善评价考核体系,最大程度激发员工活力。

1.确立公司层面新的评价考核原则一是以效益为中心,突出利润、成本评价与考核,并以在同行中的排名情况作为考核兑现的重要依据。

二是收入向利润贡献大的工序倾斜,控制亏损工序工资额度,同时实行辅助工序指标完成好坏与主要利润工序挂钩。

三是以公司利润的完成为最高目标。

当公司利润提高时,工资适当增加,公司利润降低时,工资适度降低。

四是改季度评价考核为月度评价考核。

五是突出考核奖励的重点对象。

完不成目标时,主要降低实业部(分厂)领导、工段和重要管理人员的工资。

以际华3502为例,成本指标除考核内部利润外,增加了原材料消耗量的考核指标,即材料买断指标。

材料买断考核的依据是原材料消耗定额,考核的方法是计算定额用量与分厂实际领料数之间的差额,大于零为节约,反之为亏损。

节奖超罚,挂钩比例为30%。

2.推行实业部(分厂)日工资体系首先,将总体指标分解为实业部(分厂)和工部(工段)两级目标,开展目标管理。

每天讲评各部门的目标完成情况,再将各单位的目标细化为经济责任制指标,并将其分解到工序、班组和岗位。

其次,实行日考核、日评价、日核算的工资体系,以促使各级单位主动完成指标。

一是通过计算机辅助管理程序,按照各工序的经济责任制,自动计算出每个工序当天工作班组的经济责任制指标完成情况,同时计算出他们当天的平均工资。

二是各专业每天对各工序进行考评,实行专业打分,对各工序的工资收入持续进行修正。

三是根据各岗位承担指标的多少及难易程度乘上权重系数,计算出各岗位的基本收入。

四是各专业、工部(工段)的考核直接落实到岗位责任人,自动进入工资考评。

3.完善三个层面的考核评价标准(1)完善主体生产单位的评价考核标准生产单位的评价考核重点是工序成本、工序利润和可控费用。

以铸管股份为例,工序成本占工资收入的60%,完成工序成本目标系数为1.0,工序成本降低系数最高为1.1,工序成本升高系数最低为0.8。

工序利润占工资收入40%,工序利润超过1%,奖0.1%;工序利润欠1%,扣0.5%。

可控费用(主要是机物料和修理费)作为专项考核,节约1元,工资收入提成0.1元(10%奖励);超支1元,扣罚工资收入1元(100%扣罚)。

(2)完善辅助单位评价考核标准辅助单位的评价考核重点是内部利润、与服务主体单位挂钩指标和可控费用。

以铸管股份为例,内部利润占工资收入的70%,工序利润超过1%,奖0.1%;工序利润欠1%,扣0.5%。

挂钩考核占工资收入为30%,主体单位工序成本、工序利润完成系数为1.0,主体单位完不成系数最低为0.8;由于工作服务不到位造成主体单位损失的,按损失额的50%—100%进行赔偿。

可控费用(主要是机物料和修理费)作为专项考核,节约1元,工资收入提成0.1元(10%奖励);超支1元,扣罚工资收入1元(100%扣罚)。

(3)完善各产品单元内部评价考核标准根据各产品成本、各产品利润和费用目标计划,各实业部(分厂)内部进行了层层分解,以产品效益为中心修订经济责任制,及时进行原材料和品种结构的调整,确保各产品利润、公司利润的完成。

4.建立以EVA 为中心的目标管理体系以EVA(经济增加值)考核为导向,保证预算与战略目标一致,使企业优势资源向投资回报率高的产品和工业区配置,引导产品和工业区重视投资回报,全力降低成本,优化投资管理,提高资产质量。

通过推行EVA 管理模式,在金融危机和市场剧烈波动环境下,能够更好地解决传统评价指标体系存在的问题,准确地反映企业在一定时期内为公司和股东创造的价值。

5. 强化对“两制”效果的评价考核专门设立负责评价考核快速联动效果、且直接归属公司管理的管理会计岗位。

在对快速联动的评价考核过程中,管理会计负责各种信息的采集、统计、分析,每月对采购、生产、销售、运输、资金等“法人”快速联动关键环节的指标、效率、效益等各个要素至少进行一次评价考核,及时发现联动中出现的问题,并迅速作出相应调整,确保快速联动各环节落实责任,联动达到最佳效果。

各企业定期对模拟法人运行过程中存在的问题进行协调,通过运用包括快速联动反应机制在内的各种管理手段,对内部各级“法人”目标的完成情况进行全面的监督、控制,使其运转始终在企业的可控范围内。

三、加强组织领导,优化业务流程,提升信息化水平,为“两制”运行提供组织保障和技术支持。

1.加强组织领导(1)建立集团层面的“两制”推广领导小组在集团层面,建立“两制”运行领导小组,由集团公司总经理挂帅、副总经理为副组长、集团公司各部门负责人及二级公司总经理为成员,负责集团公司及所属企业“两制”运行的组织、指导、协调、监督以及经验推广工作,集团资产财务部、战略投资部、审计风险部、人力资源部为“两制”具体落实部门。

(2)建立多级快速联动领导小组一是在二级公司层面,成立了以销售副总为组长,采购副总、生产副总以及各区域总经理为副组长的领导小组,并建立了产供销运用快速联动会议制度。

二是在公司内部各实业部(分厂)也分别成立了联动领导小组,▲ 际华3512公司五车间实行动态管理,把当天产量、质量、出勤在黑板上公布出来,营造比学赶超氛围。

建立了快速联动会议制度,并根据不同产品组织各个专题会议。

各级联动领导小组坚持定期对模拟法人实体运行效果(以效定产,以效促产)和产供销运用联动反应效果(反应速度、预判能力)进行综合评价,不断纠偏调整,确保内部模拟法人实体运行和快速联动作用的最大发挥。

2.优化组织结构和业务流程铸管股份的采购部门进行扁平化组织调整,在全面推行委托招标、比价采购制度的基础上,将原采购部重组为采购中心,下设四部一室。

采购部门的内部分工为部长领导下的采购经理负责制。

为保证运行机制的落实,大宗原燃料采购合同签订在原来正常签字程序的基础上,增加了模拟法人单位签字确认的管理办法。

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