打通企业的任督二脉新兴际华产供销运用快速联动反应

——新兴际华建立企业内部“模拟法人

运行机制”和“产供销运用快速联动反应机制”

打通企业的任督二脉

2008年以来，受国际金融危机冲击，新兴际华集团所处冶金、轻工等行业，原材料价格大幅上涨，产品市场需求严重萎缩，过剩的产能使得市场竞争空前激烈，企业生产经营面临前所未有的困难。如何适应市场变化，摆脱经营困境，保持企业持续稳定发展？其下属的新兴铸管股份有限公司解放思想，大胆创新，向管理要效益。通过在企业内部划小核算单位，引入市场机制，改革考评和激励机制，实现产供销运用相互联动，形成“人人算账挖潜力”的氛围。新兴际华集团以新兴铸管股份有限公司（以下简称“铸管股份”）和际华3502职业装有限公司（以下简称“际华3502”）两家子企业为试点，创造了“模拟法人运行机制”与“产供销运用快速联动反应机制”（简称“两制”）的经营管理体系，取得了很好效果。

内部模拟法人运行机制是指以满足快速联动要求为前提，以降本增效为中心，将市场机制引入企业内部各经济主体之间，实现内部经济主体的独立核算、自主经营、自负盈亏。通过划小核算单位，将总指标由集团、板块和企业法人穿透到法人内部，逐级分解落实到工段、班组、员工，充分体现经营成果与薪酬总额挂钩，从而实现“人人算账挖潜力”。

产供销运用快速联动反应机制是指以快速满足用户需求、为用户创造价值为目标，以市场为导向，把握资源、产品、物流三个市场的区域、时间、品种及市场价格四个维度的信息，及时将市场信

编者按 中医理论有一句话叫：“通则不痛，痛则不通”。把这句话用到企业的经营管理上，也能够很好地解释一些问题。比如，很多企业家痛感企业的执行力不够，企业的战略无法有效地贯彻执行。这是什么原因？就是有一条企业之“脉”不通。企业家面对市场制定战略，承担市场风险；而落实战略的是员工，但员工只是完成企业安排的工作任务，对市场风险毫无感觉。你经常可以听到这样的话：“这么玩儿命地干，图什么？”市场的压力没有通过一个有效的机制传递到企业内部的每一个环节、每一位员工。再比如，很多企业饱受应变能力差之苦，这又是什么原因？还是有一条企业之“脉”不通。企业经营的各个环节实际上都能够感受到市场的变化，都有应变的能力，但由于没有一个有效的机制使他们产生应变的需求和能力，所以企业的各个层面对市场的变化就很麻木。经常可以听到员工在下面说这样的闲话：“我早就知道结果会是这样！”“那你为什么不说呢？”“我说有什么用啊？再说了，这跟我有什么关系呀？”由此看来，我们很多企业都有“任督”二脉不通的问题。明白了这些道理，就可以治好企业的很多“病”，比如建立一种有效的机制，打通企业的“任督”二脉，让市场的压力直接传递到员工身上，让企业的每一个环节都能及时应对市场的变化，这样企业的诸多问题不就解决了吗。

新兴际华就是这样做的，他们提出并实践了构建“两个机制”，即建立企业内部“模拟法人运行机制”和“产供销运用快速联动反应机制”的管理创新，正是由于这一创新实践使新兴际华在残酷的金融危机中，表现出了强大的生命力。在钢铁企业普遍陷入低盈利甚至亏损的情况下，从2008年至今，新兴际华年均利润增长20%，职工收入年均增长15%。下面我们就将新兴际华的这一创新成果呈现给广大读者。

■ 文／新兴际华集团

息通过信息共享平台在全公司范围内共享，充分利用差异化战略，实施生产、采购、销售、运输、用户五个环节快速联动，从而实现“快速反应创效益”。

模拟法人运行机制与快速联动反应机制同步推进实施，由“产供销运用快速联动机制”管理外部市场供求信息、下达“快速联动信息测算系统”的信息指令，并管控内部“模拟法人”，实现抓住市场机遇、快速满足市场需求、提升企业效率的目标；以“模拟法人”承载“市场快速联动机制”，使内部经济主体在权威和内部市场契约的双重作用下，深挖内外部利润源泉，从而实现模拟法人与快速联动两个机制的“协同互动”。

一、构建新的核算体系，确保整体成本最优、效益最佳。

1．层层分解成本利润指标

每年将公司年度预算目标利润按市场价分解到各产品、工序，形成各产品预算目标成本和工序利润；每月根据资源、产品、物流三个市场的实际情况和公司的利润要求，计算制定出实业部（分厂）的成本目标和利润目标，实业部再根据公司下达的目标成本和利润要求制定出具体落实方案。

2．确定各工序利润目标

根据公司年度利润目标计划，结合同行业各工序产品的单位利润额，把每个工序视作独立的法人实体，使各种产品完全按照当地市场价核算，即工序间“买卖”市场化，从而分解公司利润计划目标，做到工序利润保公司利润。以铸管股份钢坯为例，其产品实际工序利润核算办法是：所用铁价格为当地市场价格，并将其代入钢坯成本表得出钢坯的成本，再对应

钢坯的当地市场价格，得出的差值便是钢坯的利润完成值。

3．确定各工序成本控制目标

以铸管股份为例，以钢材在市场上某月被接受的售价为基础，锁定吨毛利空间，采用工序“倒推”的办法，从后向前核算出各道工序的成本目标，再层层分解落实，直到每一个岗位。工序成本目标是动态的，且定期进行调整。

二、完善评价考核体系，最大程度激发员工活力。

1．确立公司层面新的评价考核原则

一是以效益为中心，突出利润、成本评价与考核，并以在同行中的排名情况作为考核兑现的重要依据。二是收入向利润贡献大的工序倾斜，控

制亏损工序工资额度，同时实行辅助工序指标完成好坏与主要利润工序挂钩。三是以公司利润的完成为最高目标。当公司利润提高时，工资适当增加，公司利润降低时，工资适度降低。四是改季度评价考核为月度评价考核。五是突出考核奖励的重点对象。完不成目标时，主要降低实业部（分厂）

领导、工段和重要管理人员的工资。

以际华3502为例，成本指标除考核内部利润外，增加了原材料消耗量的考核指标，即材料买断指标。材料买断考核的依据是原材料消耗定额，考核的方法是计算定额用量与分厂实际领料数之间的差额，大于零为节约，反之为亏损。节奖超罚，挂钩比例为30%。

2．推行实业部（分厂）日工资体系

首先，将总体指标分解为实业部（分厂）和工部（工段）两级目标，开展目标管理。每天讲评各部门的目标完成情况，再将各单位的目标细化为经济责任制指标，并将其分解到工序、班组和岗位。

其次，实行日考核、日评价、日核算的工资体系，以促使各级单位主动完成指标。一是通过计算机辅助管理程序，按照各工序的经济责任制，自动计算出每个工序当天工作班组的经济责任制指标完成情况，同时计算出他们当天的平均工资。二是各专业每天对各工序进行考评，实行专业打分，对各工序的工资收入持续进行修正。三是根据各岗位承担指标的多少