考核体系框架

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大型国有企业党建工作考核评价体系构架与效果评估

大型国有企业党建工作考核评价体系构架与效果评估1. 引言1.1 研究背景大型国有企业是国家重要的经济支柱，党建工作一直是大型国有企业发展的重要保障。

随着时代的发展和国家对企业党建工作要求的不断提高，大型国有企业党建工作考核评价体系的建立和完善变得尤为重要。

通过对大型国有企业党建工作考核评价体系构架与效果评估的研究，可以更好地指导和规范企业党建工作，提高企业党建工作的效率和质量。

对于推动企业健康持续发展、增强企业核心竞争力具有重要意义。

对大型国有企业党建工作考核评价体系进行研究，对于推动企业党建工作的规范化和专业化具有积极的推动作用。

【研究背景】的存在与发展，为大型国有企业的发展提供了有力支持与推动。

1.2 研究意义大型国有企业作为国家经济的重要支柱，党建工作对于其发展起着至关重要的作用。

构建科学合理的党建工作考核评价体系具有重要的意义。

通过对大型国有企业党建工作进行考核评价，可以促进企业党建工作的规范化、标准化和规范化，有利于提高企业的综合竞争力。

建立科学有效的考核评价体系可以更好地激励企业党组织和党员干部的积极性和创造性，推动企业发展。

通过对大型国有企业党建工作考核评价体系效果的评估，可以发现问题，及时调整和改进工作，提高党建工作的实效性和针对性。

本研究将有助于为大型国有企业提供科学的党建工作考核评价体系，推动企业不断提高党建工作水平，促进企业健康发展。

1.3 研究目的研究目的是为了深入探讨大型国有企业党建工作考核评价体系构架与效果评估的相关问题，旨在为完善国有企业党建工作的考核评价机制提供理论支持和实践指导。

通过对大型国有企业党建工作考核评价体系的构建和运行情况进行分析，进一步探讨如何设计科学合理的考核评价体系，提高党建工作的整体质量和效果。

通过对大型国有企业党建工作考核评价体系效果的评估，分析影响其效果的因素，为进一步提升考核评价体系的效果提供建议和思路。

通过本研究的深入分析和讨论，旨在为大型国有企业党建工作考核评价体系的优化和改进提供参考，为实现国有企业党建工作的科学发展和现代化管理做出贡献。

深圳市政府绩效评估指标体系

深圳市2010年度政府绩效评估指标体系为做好深圳市2010年全面试行政府绩效管理工作，根据市政府《关于印发深圳市政府绩效评估与管理暂行办法等“１＋３”文件的通知》（深府〔2009〕153号）要求，结合我市新一轮政府机构改革实际，制定本指标体系。

一、指标体系框架政府绩效评估指标分三级设置。

一级指标保持相对稳定，二、三级指标根据市政府年度主要工作和上年度绩效评估结果进行适当调整。

（一）市政府工作部门（表1）。

市政府工作部门绩效评估指标体系包括行政业绩、行政效率、行政执行力、行政成本4个一级指标，下设12个二级指标、23个三级指标。

根据职能分工，指标权重按“委”、“局”、“办”分类设置，分类评估。

（二）区政府、新区管委会（表2）。

区政府、新区管委会绩效评估指标体系包括公共服务、社会管理、经济调节、市场监管4个一级指标，下设11个二级指标、32个三级指标。

表1：2010年市政府工作部门绩效评估指标体系框架一级指标二级指标序号三级指标数据采集、报送责任单位报送频度权重委局办行政业绩（45%）重点工作1 公共服务白皮书被评估单位季度 30% 30% 35%2 政府投资项目(A类)完成率市发展改革委季度 4% 4% 03 临时性专项工作牵头单位季度 5% 5% 4% 改革创新4 重大改革及工作创新市委政研室（改革办）半年 6% 6% 6%行政效率（25%）行政审批5 行政审批绩效市监察局月度 4% 4% 06 行政审批网上实现率市科工贸信委月度 3% 3% 0 行政执法7 行政执法结案率市监察局、市法制办月度 2% 2% 08 行政执法错案率月度 2% 2% 0 电子政务9 政府信息网上公开市监察局月度 3% 3% 4%10 信息安全评价市科工贸信委月度 2% 2% 4% 督查督办11 人大建议办理市人大办公厅半年 2% 2% 4%12 政府督查事项市政府督查室季度 3% 3% 5%13 政协提案办理市政协办公厅半年 2% 2% 4%14 信访投诉处理市信访办季度 2% 2% 4%行政执行力（20%）依法行政 15 法治政府建设市法制办年度 6% 6% 6% 安全生产 16 履行安全生产管理职责市应急办季度 2% 2% 2% 廉洁与作风17 民主评议政风行风市政府纠风办季度 3% 3% 3%18 廉政状况市纪委、市监察局季度 5% 5% 5% 党政领导干部问责19 公共安全责任事故问责季度 2% 2% 2%20 其他问责季度 2% 2% 2%行政成本（10%）部门支出21 部门人均公用经费支出水平市财政委半年 4% 4% 4%22部门已完成项目经费支出比例半年 4% 4% 4% 财务审计23财政、财务收支的真实合法与效益市审计局年度 2% 2% 2%表2：2010年区政府、新区管委会绩效评估指标体系框架一级指标二级指标序号三级指标数据采集、报送责任单位报送频度权重公共服务（50%）重点工作1 公共服务白皮书被评估单位季度 20%2 政府投资项目（A类）完成率市发展改革委季度 3%3 临时性专项工作牵头单位季度 2% 改革创新4 重大改革及工作创新市委政研室（改革办）半年 5% 社会事业5 财政性教科文卫体人均支出水平市财政委季度 2%6 社会保障和就业人均支出水平季度 2% 服务保障7 政府信息网上公开市监察局月度 2%8 政府督查事项市政府督查室季度 3%9 廉政状况市纪委、市监察局季度 5%10 公共安全责任事故问责季度 4%11 其他问责季度 2%社会管理（30%）公共安全12 刑事警情报警发生率市公安局月度 2%13各类安全生产事故死亡人数指标控制市应急办季度4% 环境保护14 财政性环保投入支出水平市财政委季度 2%15 城市污水集中处理率市水务局季度 2%16 河流平均综合污染指数市人居环境委季度 2% 城市管理17 城市市容环境卫生状况市城管局月度 2%18 水行政违法事件处理率市水务局月度 2%19 政府储备土地移交率市规划国土委双月 2%20 分区域人口调控计划完成率市发展改革委年度 2%21 流动人口政策外生育率市卫生人口计生委季度 2% 依法行政22 法治政府建设市法制办年度 6%23 信访投诉处理市信访办季度 2%经济调节（10%）经济效益24 每平方公里GDP产出增长率市统计局年度 2% 低碳经济25 万元GDP能耗下降率年度 2%26 万元GDP水耗下降率市水务局年度 2%27 工业固体废物综合利用率市人居环境委年度 2%28 工业用水重复利用率年度 2%市场监管（10%）行政执法29 违法建筑纠正率市规划国土委月度 3%30 无证无照发生率市市场监管局半年 3%31 食品安全事故市卫生人口计生委月度 2%32 药品安全抽样合格率市药品监管局季度 2%二、指标释义（一）市政府工作部门。

2020(KPI绩效考核)河北省财政厅绩效指标体系框架

GW-135-16
对口部门采购规模统计
采购办
GW-135-17
对口部门采购方式核准
采购办
BM-122-01
PPP（政府和社会资本合作）研究推广
GW-122-01
PPP模式培训组织
金融处
GW-122-02
PPP模式试点推广
金融处
GW-122-03
PPP模式制度研究
金融处
BM-117-01
公共卫生服务
对口联系市县财政绩效
管理试点指导
办公室
BM-101-04
市县财政工作
绩效管理
GW-101-17
市县财政工作绩效管理
办公室
BM-102-02
绩效导向选人
用人机制建设
GW-102-02
绩效导向选人用人机制
建设
人事教育处
强化财政收入管理
税收政策管理
BM-126-01
地方税收政策调整
GW-126-01
规范
综合处
GW-123-03
建立政府购买服务督导
机制
综合处
BM-135-09
经建处、企业处、涉外处对口部门政府向社会力量购买服务工作推进
GW-135-10
对口部门采购规模统计
采购办
GW-135-11
对口部门采购方式核准
采购办
BM-135-10
行政政法处对口部门政府向社会力量购买服务工作推进
国库支付局
国库支付局
绩效监督改革
GW-109-01
内网绩效监督信息共享
平台建设
监督局
（处）
BM-109-01
绩效监督改革
GW-109-02

商业银行绩效考核体系构建一个现实框架+(人力资源+人事制度+薪资考勤+招聘面试)

商业银行绩效考核体系构建一个现实框架（人力资源人事制度薪资考勤招聘面试)商业银行绩效考核体系构建——一个现实框架一、绩效考核体系宏观层面构建——考核目标，过程与结果任何一个绩效考核系统只有目标确立科学、过程实施合理、结果运用恰当才不会扭曲银行的行为模式。

在当前条件下，我国银行业绩效考核体系宏观层面应具备三个方面的特征：目标要有利于银行价值创造,考核过程要实现对短期化倾向的有力纠偏，考核的结果要有利于改进管理。

具体表现在以下五个方面：1。

考核的战略目标基于银行价值创造,这是绩效考核体系的首要特征。

考核体系必须与银行的战略目标相容，扭曲的考核体系必然会使银行偏离其战略目标。

2。

考核过程实现利润与风险、规模与成本并重的宽视角考核。

不计风险的利润追求必然导致银行业的大量呆坏账，不计成本的规模扩张必然导致银行业的非理性繁荣。

3。

考核过程兼顾财务与非财务的多维度。

考核是一把双刃剑，考核的维度局限会诱使人们逆向选择.考核维度的多元化在考核体系中应该被提升到战略的高度并在商业银行中得到切实的贯彻和执行。

4。

考核过程实行纵向对个人、机构，横向对产品、客户的广范围考核。

实行纵横结合的网状考核是对传统单一纵向考核的完善，是考核功能的延伸。

5。

考核结果运用于员工激励和改进管理两方面。

考核的两种功能不可偏废,将考核结果运用局限于激励，是对考核资源的极大浪费.我国银行业现行考核体系与上述体系(目标体系）之间存在很大的差异，具体见图一。

二、绩效考核体系中观层面构建——辅助子系统构建考核过程的完成需要给不同的指标分别赋值，这需要一系列全面、科学的子系统为这些赋值过程提供有力的信息支持.因此这些子系统构成了考核体系的基石.按照考核流程的推进,分别需要不同的系统予以支持，如为了对考核个体的行为作出价值判断需要建立基于EVA(Economic Value-Added）和RAROC(Risk—Adjusted Return On Capital）的价值评判系统；为了给上述两个系统赋值，需要建立银行内部风险评级系统、成本分摊系统和内部资金转移定价系统;为了实现多维度考核的目标，需要借鉴并建立平衡计分系统;为了实现考核的功能需要建立激励系统。

预算绩效评价共性指标体系框架

政府采购执行率=（实际政府采购金额/政府采购预算数）×100%；政府采购预算：采购机关根据事业发展计划和行政任务编制的、并经过规定程序批准的年度政府采购计划。
过
部门（单位）为加强预算管理、规范财评价要点：
程
务行为而制定的管理制度是否健全完 ①是否已制定或具有预算资金管理办法、内部财
管理制度健全性整，用以反映和考核部门（单位）预算务管理制度、会计核算制度等管理制度；
部门（单位）本年度“三公经费”实际支出数与预算安排数的比率，用以反映 “三公经费”控制率和考核部门（单位）对“三公经费”的实际控制程度。
“三公经费”控制率=（“三公经费”实际支出数/“三公经费”预算安排数）×100%。
政府采购执行率
部门（单位）本年度实际政府采购金额与年初政府采购预算的比率，用以反映和考核部门（单位）政府采购预算执行情况。
成本节约率经济效益
完成项目计划工作目标的实际节约成本与计划成本的比率，用以反映和考核项目的成本节约程度。
成本节约率=[（计划成本-实际成本）/计划成本]×100%。实际成本：项目实施单位如期、保质、保量完成既定工作目标实际所耗费的支出。计划成本：项目实施单位为完成工作目标计划安排的支出，一般以项目预算为参考。
管理
有效执行情况。
及时归档；
④项目实施的人员条是否为达到项目质量要评价要点：
求而采取了必需的措施,用以反映和考 ①是否已制定或具有相应的项目质量要求或标准；项目质量可控性
核项目实施单位对项目质量的控制情 ②是否采取了相应的项目质量检查、验收等必需的控制
况。
措施或手段。
项目实施单位的财务制度是否健全，管理制度健全性用以反映和考核财务管理制度对资金

目标绩效考核体系框架图

附：1、目标绩效考核体系框架图2、业务工作目标绩效考核办法（试行）3、机关建设工作考核办法（试行）4、目标绩效考核领导小组及办公室人员组成二00五年十二月二十九日附件1市南区财政局目标绩效考核体系框架图附件2市南区财政局业务工作目标绩效考核办法（试行）为进一步完善我局行政效能考核管理工作，加强机关建设，促进机关转变工作作风，提高工作效率和水平，更好地完成各项财政工作任务，根据区及市财政局有关考核规定，结合我局实际，制定本办法。

一、年度业务工作目标的设臵与确定业务工作目标分重点业务目标和业务目标两部分。

重点业务目标（一般2-4项）:主要是指区委、区政府下达的我局本年度要完成的重点工作目标及按照局年度工作要点和预算报告确定的目标任务。

业务工作目标（一般4-8项）：主要指各科室根据自身职能确定的本年度工作目标。

各科室确定的重点业务目标和业务工作目标经分管局长同意后，由办公室汇总，提交局长办公会研究审定，确定后的目标作为年度目标考核的依据。

这项工作于每年5月完成。

二、业务工作目标考核计分办法对业务目标的考核（基本分100分），按照重点业务目标60%，业务目标40%的比重。

由局目标管理考核领导小组以对单项目标完成情况划档的方式，考核其工作质量。

1、划档办法根据列入目标管理绩效考核的每项业务工作目标完成情况，按项分别确定为优秀、良好、合格、基本合格、不合格五个档次。

优秀：完成工作目标，并具备以下条件之一：创造性地完成工作目标，产生重大社会效益与经济效益，在全市财政系统或全区属首创工作且较好地完成工作任务的；主要工作指标完成且在全市系统评比获得一等或优秀等次的；若无法同类比较，反映职能业务水平的重点考核指标超过全市系统内的；参与重点项目建设、重大节庆活动、区政府确定要办好的实事等区重点工作完成年度目标的；获得市系统内、区委、区政府以上表彰奖励的；工作经验在市以上有关会议交流推广或在市以上报刊上登载的；工作中的重要经验、重要研究成果被区级以上领导批示的或被市有关权威机关认可的。

员工绩效考核框架方案(案例文档)

员工绩效考核框架方案（案例文档）为贯彻落实集团公司对攀枝花某公司员工绩效考核要求，现拟订攀枝花某公司员工绩效考核框架方案（项目工程建设期间方案）。

一、绩效考核涵义：绩效考核涵义：企业在既定战略目标下，运用特定标准和指标，对员工过去工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

二、绩效考核目的：1、绩效考核核心目的：通过绩效考核，将公司经营业绩与员工工作成绩联系起来，促进公司经营，同时激励员工工作。

2、目前绩效考核目的：目前绩效考核暂不考虑公司经营业绩，主要考核管理类软性指标。

待项目建设完毕，公司开展经营时，再将经营类硬性指标纳入绩效考核指标体系。

三、绩效考核实施步骤：1、安排人事专职岗位负责；2、制订绩效考核方案，上报公司审批；3、按照确定的绩效考核方案，制定《实施计划》执行；4、修改、完善绩效考核方案，再上报公司审批；5、再执行，周而复始。

四、绩效考核思路及资金来源分析：根据绩效考核涵义及核心目的，正常的绩效考核思路应将公司经营业绩与岗位价值、员工工作情况（工作价值）以某种方式挂钩。

从经营业绩中分配部分比例金额作为绩效考核资金来源，先对岗位价值进行衡量（设置岗位价值固定值、系数或者绩效分配系数、比例），换算成岗位绩效金额，再对员工工作情况（工作价值）进行考核，将考核结果与岗位绩效金额挂钩，最后分配绩效考核资金。

但是，由于公司目前处于前期投入建设期间，无实际发生经营业绩，若按照正常的绩效考核思路，就会出现找不到资金来源的问题。

所以，根据目前绩效考核目的，在项目建设完毕，公司开展经营之前，设置固定金额作为绩效考核资金，具体数字待定。

固定金额来源为：1、集团公司专项资金支持；2、从攀枝花某公司员工现行工资中拆分绩效金额（范围：主管级以上、工程师）；3、绩效工资转员工股；4、绩效分数转年底奖金。

（出于激励与维稳考虑，不建议采取第2种来源）此种情况下，除绩效考核资金来源不同外，其他绩效考核思路与前述一致。

常规岗位OKR考核指标和标准(思路和框架)

OKR考核指标和标准OKR考核的核心思路在于：将公司总体的战略任务目标，结合不同的工作职能分解到各个单位，各单位再根据岗位职责分工分解到各个部门，乃至每个岗位及个人，同时每个岗位/员工再将工作任务根据进度要求进行时间线上的分解。

通过工作的分解细化，员工进一步明确工作目标，同时了解如何更好地开展工作，并按照预期完成工作，也就是说通过强化过程管理，确保结果的水到渠成，达成目标，并且在实现目标的同时，员工的能力得到提升，绩效得到提升。

简言之，即：OKR考核指标的目的：引导、指导员工如何更好地开展工作、按期完成工作。

OKR考核的目标：通过考核，推进良好的过程管理→达到好的工作结果→实现目标一、设定OKR考核指标一般需要以下几个步骤：1、岗位分析和工作分析，明确每个部门、每个岗位的具体工作任务及工作要求，即明确目标、了解需求，2、目标任务按照岗位逐级分解，按照公司→单位→部门→经理→主管→员工的顺序进行逐级分解，将公司的战略目标逐级分解到个人。

3、每个岗位的员工将工作任务进一步分解。

即按照从年度→季度→月度→周→日的顺序进行分解，常规分解到月度即可，根据岗位特点以及工作的进度要求，也可细化分解到周、日，通过任务在时间上的分解可以确保工作进度。

4、根据工作要求为每一个细化分解的考核指标KRs设定考核标准。

考核指标和标准不是一成不变的，需要根据工作任务的变化进行动态调整，也就是说，有的岗位的考核指标可能用一年甚至更久的时间，有的岗位的考核指标可能需要每个月设定和调整。

5、为确保绩效考核可以达到预想效果，还需要坚持绩效的闭环管理，科学设定指标、客观进行评估，加强绩效辅导，做好绩效沟通，实现绩效考核的良性循环。

二、结合不同岗位的岗位职责和任务目标的具体要求，一般采用不同的考核周期，高层抓宏观，员工抓细节，逐级分解落实。

1、总经理级：年度考核+季度考核，重点在年度考核2、经理级：年度考核+季度考核+月度考核，重点在于季度考核，绩效工作成熟稳定之后，也可取消月度考核。

考核管理制度体系

考核管理制度体系一、前言考核是指对员工的工作表现和绩效进行评估和检查，以便发现问题、改进工作、激励员工、提高组织绩效的一种管理手段。

考核管理制度体系是指一个组织为了有效地实施考核管理，而建立的包含政策、流程、制度、工具等方面的整体框架。

建立健全的考核管理制度体系对于组织的发展至关重要，可以帮助组织提升员工绩效，激励员工积极工作，促进团队合作，提高整体绩效。

二、考核管理制度体系的组成1. 考核管理政策：考核管理政策是组织对考核工作的总体目标、原则、标准、流程和责任进行规定和阐述的文件。

考核管理政策应当符合组织的发展战略和人才管理战略，清晰明确、合理科学，能够指导和规范管理者和员工的考核工作。

2. 考核管理流程：考核管理流程是指考核工作从计划、实施、评估到反馈的全过程。

考核管理流程要明确各个环节的责任人、时间节点、工作内容，确保不遗漏，不偏颇，不疏漏。

3. 考核管理制度：考核管理制度是指针对不同岗位、不同职能、不同层级的员工，建立相应的考核标准、指标和方法，并确立考核结果的权威性、公正性和有效性。

考核管理制度要注重KPI（关键业绩指标）的设定，引导员工以业绩为导向，激励员工不断进步。

4. 考核管理工具：考核管理工具是指用于收集、整理、分析、评价员工的工作表现和绩效的手段和方法。

常用的考核管理工具包括绩效评估表、360度反馈、OKR（目标与关键成果法）、BSC（平衡计分卡）等。

5. 考核管理培训：考核管理培训是指组织为管理者和员工提供关于考核管理相关知识、技能、方法和工具的培训。

通过培训，可以提高管理者和员工的考核能力和水平，确保考核管理工作的顺利实施。

6. 考核管理奖惩机制：考核管理奖惩机制是指根据员工的工作表现和绩效，给予相应的奖励或处罚。

奖励可以是晋升、加薪、奖金等，处罚可以是降职、降薪、解聘等。

奖惩机制要公正合理，发挥激励和惩戒的作用。

7. 考核管理改进机制：考核管理改进机制是指组织在考核管理实施过程中，不断收集反馈，总结经验，进行评估，找出存在的问题和不足，及时调整完善考核管理制度和实践，持续提高考核管理水平和效果。

临床研究医生绩效考核指标体系的构建

·医药论坛·临床研究医生绩效考核指标体系的构建李季玲蒋一丹蒋幸姚谦徐晨周瑛（上海市肺科医院临床研究中心上海 200433）摘要目的：针对专职临床研究医生，建立一套完善的临床研究医生绩效考核指标体系。

方法：采用德尔菲法，对一级和二级考核指标进行制订和修改，并确定指标权重。

结果：经过2轮专家咨询，确定了综合素质、工作质量、工作效率、专业能力、工作业绩等5项一级指标，34项二级指标，确定了各指标权重。

结论：临床研究医生绩效考核指标体系的建立，是提升临床研究工作质量和效率的有效措施，为临床研究医生的绩效分配、人才培养和科技创新评估提供理论依据。

关键词临床研究医生绩效考核指标体系一级指标二级指标中图分类号：R192.3 文献标志码：C 文章编号：1006-1533(2023)23-0090-05引用本文李季玲, 蒋一丹, 蒋幸, 等. 临床研究医生绩效考核指标体系的构建[J]. 上海医药, 2023, 44(23): 90-94.Construction of performance assessment index system for clinical research physician LI Jiling, JIANG Yidan, JIANG Xing, YAO Qian, XU Chen, ZHOU Ying(Clinical Research Unit, Shanghai Pulmonary Hospital, Shanghai 200433, China)ABSTRACT Objective: To establish a more comprehensive performance evaluation index system for clinical research physicians. Methods: The Delphi method was used to formulate and modify the first and second-level indicators and determine the weight of the indicators. Results: After two rounds of expert consultation, five first-level indicators including comprehensive quality, work quality, work efficiency, professional ability and work performance and 34 second-level indicators, and the weight of each indicator were determined. Conclusion: The establishment of a performance assessment index system for clinical research physicians is an effective measure to improve the quality and efficiency of clinical research work and can provide a theoretical basis for the performance allocation, talent training and scientific and technological innovation evaluation of clinical research physicians.KEY WORDS clinical research physician; performance assessment index system; first level indicator; second level indicator临床研究医生指专注于临床研究实施和开展的临床医生，与临床医生因职责不同而有所区别，是进行临床研究工作的主体。

基于KPI与BSC的绩效考核体系综述

基于KPI与BSC的绩效考核体系综述绩效考核作为人力资源管理的重要环节之一，在传递公司战略、提升员工工作业绩等方面有不可替代的核心作用，一个企业执行力的关键要看绩效考核体系的运行。

一、绩效考核、KPI及BSC1.绩效考核。

绩效考评，又叫绩效评价、绩效考核。

绩效考评针对的是企业中每一位员工的工作职责和工作成果。

运用各类科学的方法，定性或者定量，或者两者相结合的方法，对员工的实际工作行为、成绩，以及他们为企业创造的价值或贡献进行的考核和评价。

著名人力资源管理专家戴良铁对“绩效考评”的定义是：绩效考评是一种管理方法。

它要求必须设立判断标准，并辅以科学的方法和工具，考察员工履行岗位职责所完成的程度。

目的在于确定员工的实际工作绩效。

在某种程度上，这也表明，运用何种科学的方法和工具对企业的绩效考核有着至关重要的作用。

2.KPI。

关键绩效指标法最初由D.Ronald Daniel于20世纪60年代提出。

应用与普及则是由Jack F.Rockart在80 年代完成的，并逐渐演化成定义和衡量企业绩效目标的一项管理技术。

KPI 是将企业的战略目标经过层层分解产生出具体的可操作性的战术目标，通过各指标的达成促成企业目标的达成，其精髓在于其指出企业绩效指标的设置必须与企业的战略挂钩。

通过从繁多的绩效指标中提炼出少数关键的指标来进行考核，KIP在减少了对员工的束缚的同时，还大大降低了绩效管理的成本。

它的成功实施必须要有两个条件：其一，虽然它正确地强调了战略的成功实施必须有一套与战略实施紧密相关的关键业绩指标来保证，但却必须与其他方法相结合才能进一步将绩效目标明确分解到企业的基层及操作人员；其二，必须要提供一套对操作具有具体指导意义的指标框架体系。

3.BSC概念。

平衡计分卡法是著名学者罗勃特卡普兰和戴维诺顿通过项目研究提出的适用于企业经营业绩衡量和评价的财务与非财务指标评价体系的一整套科学方法。

其核心假设是：战略的成功实施是三个非财务维度和财务维度的因果关系相互作用的结果。

万科龙湖绩效体系考核总体框架

项目运营指标 10%
市场相对增长率 5%
客户维度
内部流程维度项目开发加速 5%
物业服务质量 7%
客户忠诚标准分，绝对分 10%
房屋质量 8%
6+2 步法推进 5%
装修房推进 9%
工业化推进 6%
战略合作 5%
学习与发展维度
管理人员授课 5%
适应未来的学习指数 5%
团队更新 5%
管理风险控制 5%
得分计算
88
计划考核－根据期间应该完成的节点及完成情况进行考核评分，并对应到季度考核指标中
• 部门名称 aa家园 bb cc dd ee项目采购部沙湾设计部
各部门应得分 1 41 107 28 35 30 8 218 0 157 26 8 26 20 9
各部门汇总得分表
各部门实得分里程碑考核得分
市场占有状况
22
万科KPI考核：基于战略地图分解得到KPI指标
指标类型
内部流程视角
名称
项目经营计划关键节点完成率
专业工作满意度
学习成长视角
员工综合满意度人力投入产出
骨干人员价值流失率
计算方法
用途
对每个项目的各期以集团批准的经营计划为依据统计如下节点是否按时完成
衡量项目经营计划控制能力
2008年度KPI指标库
维度
编号
F-1
关键考核指标
集团公司
房产销售收入（销售额）达成率
集团公司
城市公司城市公司
考核目标基本
值
考核目标
挑战值
指标计算公式年度实际签约销售额/年计划销售额×100%
F-2 销售回款率

部门整体支出绩效评价共性指标体系框架

数。
过
预算调整率
预算执行
程
预算调整率=（预算调整数/预算数）×100%。
部门（单位）本年度预算调整数与预算数预算调整数：部门（单位）在本年度内涉及预算的
的比率，用以反映和考核部门（单位）预追加、追减或结构调整的资金总和（因落实国家政
算的调整程度。
策、发生不可抗力、上级部门或本级党委政府临时
交办而产生的调整除外）。
合规、配置合理、处置规范、收入及时足 ②资产配置是否合理；
额上缴，用以反映和考核部门（单位）资 ③资产处置是否规范；
产安全运行情况。
④资产账务管理是否合规，是否帐实相Байду номын сангаас；
⑤资产是否有偿使用及处置收入及时足额上缴。
部门（单位）实际在用固定资产总额与所有固定资产总额的比率，用以反映和考核部门（单位）固定资产使用效率程度。
质量达标率=（质量达标实际工作数/计划工作数）
达到质量标准（绩效标准值）的实际工作 ×100%。
数与计划工作数的比率,用以反映和考核质量达标实际工作数：一定时期（年度或规划期）
部门履职质量目标的实现程度。
内部门（单位）实际完成工作数中达到部门绩效目
标要求（绩效标准值）的工作任务数量。
部门（单位）年度重点工作实际完成数与交办或下达数的比率，用以反映部门（单位）对重点工作的办理落实程度。
重点工作办结率=（重点工作实际完成数/交办或下达数）×100%。重点工作是指党委、政府、人大、相关部门交办或下达的工作任务。
经济效益
效
社会效益
履职
效益
果
生态效益
部门（单位）履行职责对经济发展所带来
的直接或间接影响。

预算绩效评价共性指标体系框架

附件1：
项目支出绩效评价共性指标体系框架
一级二级指标指标
三级指标
指标解释
指标说明
项目的申请、设立过程是否符合相关项目立项规范性要求，用以反映和考核项目立项的规
范情况。
评价要点： ①项目是否按照规定的程序申请设立； ②所提交的文件、材料是否符合相关要求； ③事前是否已经过必要的可行性研究、专家论证、风险评估、集体决策等。
在职人员控制率=（在职人员数/编制数）×100%
。
投
部门（单位）本年度实际在职人员数与在职人员数：部门（单位）实际在职人数，以财
在职人员控制率编制数的比率，用以反映和考核部门
政部确定的部门决算编制口径为准。
（单位）对人员成本的控制程度。
编制数：机构编制部门核定批复的部门（单位）
的人员编制数。入
预算调整率=（预算调整数/预算数）×100%。预算调整数：部门（单位）在本年度内涉及预算的追加、追减或结构调整的资金总和（因落实国家政策、发生不可抗力、上级部门或本级党委政府临时交办而产生的调整除外）。
部门（单位）实际支付进度与既定支付进度的比率，用以反映和考核部门（单位）预算执行的及时性和均衡性程度。
果
可持续影响
项目后续运行及成效发挥的可持续影响情况。
社会公众或服务社会公众或服务对象对项目实施效果社会公众或服务对象是指因该项目实施而受到影响的部
对象满意度
的满意程度。
门（单位）、群体或个人。一般采取社会调查的方式。
2
附件2：
部门整体支出绩效评价共性指标体系框架
一级二级指标指标
三级指标
结转结余变动率=[（本年度累计结转结余资金总额-上年度累计结转结余资金总额）/上年度累计结转结余资金总额]×100%。

绩效考核制度的工作框架

绩效考核制度的工作框架绩效考核制度是一种通过对个体或组织达成目标的能力进行评估和奖惩的管理方法，目的是提高工作效率和质量。

绩效考核制度的工作框架是一个组成绩效考核体系的基本结构，它包括目标设定、评估指标、考核方法、结果反馈等要素。

下面将就这些要素展开回答写作。

一、目标设定目标设定是绩效考核制度的基础，它指导了整个考核过程。

目标的设定应该既具有挑战性又具有可行性。

一方面，过高的目标会导致员工压力过大，影响工作积极性；另一方面，过低的目标则会降低整体工作效率。

因此，目标设定需要在与员工沟通和协商的基础上，确定具体的工作目标和完成时间。

二、评估指标评估指标是绩效考核的重要指导依据，它可以详细描述工作目标的具体要求。

评估指标的设计应该体现公平性和客观性，以避免主观评价和个人偏见的影响。

常见的评估指标包括工作量、工作质量、工作效率和工作态度等方面的考察，它们应该与工作目标的实现直接相关。

三、考核方法考核方法是实施绩效考核的手段，它决定了评估过程的具体方式。

常见的考核方法包括自评、上级评、同事评、下级评和客户评等。

这些方法可以分别通过个体自我认知、上下级交流和同事互动等方式来获取反馈信息。

同时，综合考核方法的采用可以增加评估结果的全面性和准确性。

四、结果反馈结果反馈是绩效考核制度必不可少的一环，它为个体提供了改进和进步的机会。

评估结果需要及时、明确地向个体反馈，包括评估结果的定性定量指标、优点和不足的具体分析，以及改进建议等。

个体通过结果反馈可以了解自己的优势和不足，有针对性地调整自己的工作方式和方法。

五、目标修正目标修正是绩效考核中必须考虑的一个环节，为了适应工作环境和市场变化，制定初期的目标在一段时间后应进行修正。

目标修正要基于实际的工作情况和个体能力进行调整，同时还需要考虑公司整体目标的变化。

目标修正的目的是保持工作目标和绩效考核的一致性，提高绩效考核的科学性和准确性。

六、培训和发展绩效考核制度的实施需要借助培训和发展来提高员工的能力水平，以更好地完成工作目标。

财政部进行评价指标体系框架

本年度“三公经费”实际支出数与预算数 “三公经费”控 “三公经费”控制率=（本年度“三公经费”实际支的比率，用以反映和考核某一地区财政对制率出数/“三公经费”预算数）×100%。重点行政成本的控制程度。总预算暂存款、暂付款期末余额与当年公总预算暂存暂付共财政支出预算的比率，用以反映和考核总预算暂存暂付率=（总预算暂存款、暂付款期末余率某一地区财政对本级财政周转资金规模的额/当年公共财政支出预算）×100%。控制程度。财政总收入占 GDP的比重本年度财政总收入占国内生产总值（GDP）的比重，用以反映和考核某一地区筹集财政收入及当地对经济和社会发展调控能力的水平。财政总收入占GDP的比重=财政总收入/GDP。财政总收入：指当地当年的公共财政收入、政府性基金收入(不含国有土地使用权收入)、国有资本经营收入、社会保障收入。
民生支出占比
本年度民生支出占比与上年度民生支出占民生支出占比变动率=[（本年度民生支出占比-上年民生支出占比变比的变动比率,用以反映和考核某一地区度民生支出占比）/上年度的民生支出占比]×100% 动率财政改善民生的努力程度。。投入预算安排本年度“三公经费”支出总额与上年度“ “三公经费”变动率=[（本年度“三公经费”支出 “三公经费”变三公经费”支出总额的变动比率，用以反总额-上年度“三公经费”支出总额）/上年度“三动率映和考核某一地区财政控制和压缩重点行公经费”支出总额]×100%。政成本的努力程度。评价要点：纳入政府预算管理的各类预算是否完整， ①公共财政预算是否纳入政府预算管理；用以反映和考核某一地区财政预算综合管 ②国有资本经营预算是否纳入政府预算管理；理的水平。 ③政府性基金预算是否纳入政府预算管理； ④社会保障预算是否纳入政府预算管理。本地区财政预算收支差额（预算净结余）是否为非负，用以反映和考核某一地区财预算净结余=预算收入数-预算支出数。政预算平衡情况。

2020(KPI绩效考核)河北省财政厅绩效指标体系框架

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