考核体系框架

绩效考核体系设计

一、绩效考核体系的设计程序

1.工作分析为基础。根据考核目的，对被考核对象所在岗位的工作内容、性质、完成这些

工作所应改造的岗位职责和应具备的能力素质、工作条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定出绩效考核的指标。KPI

2.理论验证。依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核指标进行谁，使其具

有一定的科学依据。

3.进行指标分析，确定指标体系。根据工作岗位分析所初步确定的指标，运用绩效考核指

标体系设计方法，进行指标分析，最后确定绩效考核指标体系。和汇仁共同来完成。

4.修订。

二、绩效考核标准的编制

绩效考核指标所应遵循的原则应该是：

1.一定量要准确。

2.内容先进合理。

3.标准要依照特点而制定。

4.文字应简洁、通俗。

三、当前汇仁存在的主要问题

●营销系统

内容清晰，标准明确

通过对考核者的评议机制，促进过程公正

●生产系统

考核与计件薪酬核定结合紧密

目标单一，标准不明确

●其他管理部门

主观因素左右考核结果

考核周期短、工作量大，考核流于形式

●高管层人员

无制度化的考核行为

⏹薪酬体系缺乏总体的规划与平衡

⏹薪酬结构中没有激励的结构因素

⏹缺乏完善、灵活的员工福利体系

⏹缺乏对员工贡献的合理承认和回报机制

⏹对人力资源管理在认识上存在偏差

⏹缺乏完整的企业人力资源战略

⏹相关政策连贯性差、随意性强

⏹人力资源管理职能弱化，人力资源管理各职能之间缺乏系统相关性

❑以激励做为薪酬体系的灵魂

❑体现外部均衡

❑构建内部公平

四、未来薪酬体系的设想

（一）原则

1.量化。考核指标要量化；

2.简化。考核过程与考核程序要简化；

3.硬化。考核结果与实施要硬化；

（二）考核目的

●保障企业战略目标的实现

绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织及个人的工作绩效的管理和评估，提高提高圣仑整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现组织战略目标。

●工作改善有效途径

通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效

的提升。

●利益分配评判标准

正式的综合绩效管理结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的评判标准。进程或阶段的绩效管理结果作为日常精神激励的评判标准。

（三）考核关系

➢直接上级对直接下级的考核

➢间接上级审核

➢人力资源部汇总考核分数

➢人力资源部负责申诉工作的组织工作

（四）各类人员的考核

●高层管理者（任务绩效与周边绩效比例为7：3）

1.考核期初，由公司总经理与期进行沟通工作目标，确认并填写《高层管理者工作任

务沟通表》。

2.考核期末，公司高层召开述职会，由各分管副总以考核期初设立的工作目标为依据

陈述本年度的工作业绩，公司总经理根据个人的陈述填写《高层管理者年终述职评

价表》，作为高层管理者的任务绩效考核结果。

3.考核期末，各分管副总需对自己的周边绩效进行自评，公司总经理再对其周边绩效

进行评价，填写《管理者周边绩效评价表》。

4.人力资源部汇总各方面考核数据后，将结果返还公司总经理，公司总经理需根据结

果与各分管副总进行绩效面谈，共同确定提升计划。

4。被考核分管副总接受绩效面谈的结果，则在《高层管理者年终述职评价表》上签字

确认，如仍有异议，则填写《员工绩效考核申诉表》，在规定日期内提交人力资源部。

●职能部门员工（任务绩效与周边绩效比例为5：5）

•职能部门员工的任务绩效与部门整体绩效得分一致，以加强部门的凝聚力。

•考核期末，职能部门的员工需对自己的周边绩效进行自评，其直接上级填写周边绩效评价表（如被考核者为管理者，如部门经理和主管，则填写《管理者周边绩效评价表》，如被考核者为普通员工则填写《员工周边绩效评价表》）。

•人力资源部汇总各方面考核数据后，将结果返还被考核者的直接上级，直接上急需根据结果与被考核者进行绩效面谈，共同确定提升计划。

•被考核者接受绩效面谈的结果，则在《管理者/员工周边绩效评价表》上签字确认，如仍有异议，则填写《员工绩效考核申诉表》，在规定日期内提交人力资源部。

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