企业人力资源绩效管理体系的构建
新时期企业人力资源绩效管理体系研究
新时期企业人力资源绩效管理体系研究摘要：本研究聚焦于新时期企业人力资源绩效管理体系，深入探讨其构建与优化。
分析现行绩效管理存在问题，提出制定明确绩效目标、引入技术手段、数据驱动评价、融合员工发展与激励等构建策略。
通过案例研究与实证分析，验证新体系的实施效果。
本研究旨在为企业提升绩效管理水平提供有益启示，为人力资源管理的创新和发展提供参考。
关键词：新时期；人力资源管理；企业人力资源1.人力资源绩效管理概述1.1 人力资源绩效管理的定义人力资源绩效管理是在新时期企业管理中至关重要的一项战略性工作，旨在通过系统化的方法，合理评估和优化员工的工作表现，以实现企业的战略目标。
它涵盖了从招聘、培训到员工激励和离职的全过程，力求在员工个体成长和企业整体发展之间达到平衡。
人力资源绩效管理的核心在于建立明确的绩效标准与评估体系，确保员工的工作目标与企业战略一致，进而提高工作效率与创造力。
1.2 新时期背景下的挑战在新时期，企业人力资源绩效管理体系面临着独特的挑战。
快速变化的市场环境和科技进步对员工技能需求提出了更高要求，而全球化使得团队跨地域协作成为常态。
此外，多样化的员工群体和价值观差异也给绩效评估带来了复杂性。
新兴的工作模式，如远程办公，进一步增加了绩效管理的复杂性。
1.3 绩效管理体系的构建要素构建有效的人力资源绩效管理体系在新时期显得尤为重要。
其要素包括明确的绩效目标与指标体系，确保与企业战略一致；明晰的角色职责，使各级管理者和员工了解其在绩效管理中的作用；公平公正的评估机制，避免主观偏见；定期的反馈和沟通，促进员工成长与改进；灵活的激励措施，奖励与员工贡献相匹配。
同时，采用现代技术手段，如数据分析和人工智能，可以提高评估的客观性和准确性。
2.现行绩效管理体系存在的问题2.1 传统绩效管理模式的局限性现行绩效管理体系在新时期面临一系列问题，其中包括传统绩效管理模式的局限性。
传统模式通常以定期的评估为核心，强调定量指标和排名，忽视了员工的全面发展和创造力。
【人资】三个“一体化”的人力资源管理体系构建
【管理创新】三个“一体化”的人力资源管理体系构建为适应国企新定位、新要求，公司在审视和分析长期存在且困扰自身人力资源管理最突出问题和症结的基础上，以构建现代人力资源管理体系为目标，创新提出了以宽幅岗位管理为基础的岗位薪酬一体化、以人的考准考实为核心的培养考评一体化、以人岗匹配为目标的选拔选用一体化（以下简称三个“一体化”）的方法论模型，以及基于三个“一体化”构建现代人力资源管理体系的实现路径，通过建立宽幅岗位与宽带薪酬的匹配机制、分层分类“绩效+能力”考评与人才培养的匹配机制、基于“绩效+能力+职业素质”的综合评价与人员选拔选用的匹配机制，链接三个匹配之间的关系，打通机制循环，实现整体一体化运作的现代人力资源管理体系。
公司在供电业务板块和市场化业务板块开展基于三个“一体化”的现代人力资源管理创新实践，取得了三项制度改革突破、人均效能显著提升等诸多成效。
一、坚持战略和问题导向，构建现代人力资源体系1. 人力资源管理三个“一体化”的涵义以宽幅岗位管理为基础的“岗位薪酬一体化”：一是打造两个体系，横向整合岗位，纵向拓展通道，搭建宽幅岗位体系；深化岗位价值评估，建立“岗-能-绩”联动的宽带薪酬体系。
二是实现一个匹配，按照“一岗多薪、能变薪变、按绩取酬”原则，实施岗薪动态匹配管理。
三是推动一个转变，以合同与任期为抓手，完善岗位契约化管理，促进用人由“身份管理”向“岗位管理”转变。
以人的考准考实为核心的“培养考评一体化”：一是构建两个体系，以岗位与职业发展要求为牵引，建立分级分类人员培养体系；以人的考准考实为导向，构建多元量化绩效考核与能力评价体系。
二是实现一个匹配，按照“以评促培、以用促学”原则，实施干学动态匹配管理。
三是促进一个双赢，通过培养评价循环运转、培养效果持续优化，员工绩效与能力得到同步提升，企业活力与竞争力得到显著增强，实现员工与企业共同发展。
以人岗匹配为目标的“选拔选用一体化”：一是优化两个体系，运用综合测评技术，完善选拔体系，实现人员精准识别；运用人岗匹配模型，健全选用体系，实现人员优化配置。
胜任力模型视角下人力资源绩效管理体系的构建
胜 任力模 型 视
力 资源 绩 效 管理 体 系的构 建
秦磊 宁 夏电 力公司 吴忠 供 电局
摘要： 基于胜 任 力的人 力资 源管理体 系是 一种新 的管理体
பைடு நூலகம்２ ． 构建 组织核 心胜任力
根 据 哈默 的研 究 成 果 ， 个人 的胜 任 力 影 响 与制 约 着 组 织 胜 任 力 的发 挥 ， 受 其 影 响 的 因素 有 技 术 、 动机、 知识等。 它的 形 成 与 组 织 目的 、 文 化 与 结 构 相 互 联 系的 实 践 中 。 组 织 胜 任 力 从 更 深 层 的 意 义 上 阐 述 了员 工个 体 的 知识 能 力 水平 、 专 长 特 长 以及 他 们 共 有 的学识 。 构建组织核心胜任力 ， 需 要 将 员 工个 体 的 知 识 技 能 、 工
进 而 对员 工 进行 激 励 ， 并促 使 其 能 力的 开 发与 提 高 ； 第二 ， 胜 任 力
的可 区分 性 ， 可 以按 照 不 同的 工作绩 效 划把 员 工分为 优 秀或 合格 的 不 同等 级 ； 第三 ， 动 态性 强 ， 会 根 据 企业 的不 同发 展 阶段 和 外 界 的 影 响 因素 进行 调 整 。 总之， 胜 任 力一方 面 可 以预 测 员工 未来 的 工作 绩效 ， 另— 方面 它还 是 测评 员工 业 绩 的主 要依 据 之一 。
征。 从 其 概 念 就 可 以看 出， 胜任 力与工 作 绩效 关 系密 切 。 具体 表 现 如下 ： 第一 ， 通过被设定的标准测量， 可 以预 测 员 工 的工 作 绩效 ，
要、 员 工个 体 的 绩 效 行 为 、 知 识 技 能 和 个人 态 度 等 各 个 方 面 。 重
如何构建一个高效的人力资源体系？
如何构建一个高效的人力资源体系？随着社会的发展，企业的发展越来越依赖于人才的贡献，而人才也成为企业最重要的资源。
因此，人力资源管理的重要性正在日益凸显。
如何建立一个高效的人力资源体系，已经成为企业管理者所必须思考的重要问题之一。
一、政策制定构建高效的人力资源体系首先需要制定相关的政策，以及建立人力资源的部门。
在部门设置上，应根据企业的规模和特点来设立相关的职能部门，如招聘、培训、绩效考核、工资福利等。
同时，制定多样化、合理的人力资源政策，如激励机制和薪酬政策等，这样能够吸引优秀的人才加盟企业。
二、招聘、筛选、评估在人力资源管理中，招聘、筛选和评估是一项非常重要的工作，如何将人才吸引过来并招聘到合适的岗位上，是企业如何发展的起始点。
一般来说，招聘确定后，需要针对该岗位制定招聘计划，并建立相应的招聘流程和标准，在招聘中要注重岗位要求和人才匹配、能否融入企业文化等重要因素的衡量，最终选择出合适的人才加盟企业。
三、培训由于每个企业的文化和内部管理制度都不同，因此，新入职的员工需要经过专门的培训，逐步熟悉企业的文化和管理制度。
在培训机制上，企业可以通过内部培训、外部培训、岗前培训等方式进行培训，让员工更快、更好地适应企业的工作环境。
四、绩效考核绩效考核是企业管理的一项重要事项，也是管理者评价员工工作表现的重要指标。
在企业的管理体系中，绩效考核可以帮助企业获得更准确的员工表现数据，及时发现员工表现不佳的原因，帮助员工改善和提升工作表现。
五、激励机制在企业的管理中，良好的激励机制可以激发员工的积极性、创造性和主动性，从而提升企业的整体业绩。
企业可以根据员工的工作表现、工作内容、工作价值等制定奖励制度，包括年终奖、绩效奖、股票激励计划等，以此来激励和鼓励员工为企业做出更大的贡献。
六、员工福利员工福利是企业管理中的一项重要因素，适当的福利政策可帮助企业优化员工的工作环境，增加员工对企业的忠诚度，提高员工的生产效率。
建立企业人力资源绩效管理体系的探讨
Huma n Re s ource s人力资源现代商业MO D RN BUSI N SS6绩效管理是由传统的绩效考核演变而来的，它是整个人力资源管理理念的深刻变革，即管理思想上从科学管理发展到人本管理,管理手段上从行政约束发展到沟通激励,管理基点上从结果管理发展到过程管理,并在此基础上提出了建立全面绩效管理体系的观点。
企业资源包括人力资源、财力资源、物力资源和信息资源。
而人力资源所具有的主观能动性使之与其它区别开来，也是人力资源总是处于企业活动中心位置的原因。
但与此同时,能动性也使得人成为一个不确定的复杂变数,加之经营环境的快速变化,几乎没有任何手段能消除不确定性。
人力资源管理发展至今,为我们解决人的因素提供了一整套相对完善的和有价值的实践指导,使我们对“人力黑箱”的内部结构有较大程度的掌控和开发利用,从而能最大限度地把握好企业中人的因素。
员工绩效管理就是人力资源管理实践中最具有实际意义的管理系统之一。
由于员工绩效对企业的发展至关重要,所以如何提高员工绩效就成了人力资源管理研究以及实践的重点,企业希望通过绩效管理来实现对员工工作过程的控制,帮助和激励员工提高绩效,并获取有效的人力资源管理决策支持信息。
一、绩效管理的相关理论1、绩效及绩效管理绩效,从管理学的角度看,是组织期望的结果,是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出,它包括个人绩效和组织绩效两个方面。
组织绩效实现应在个建立企业人力资源绩效管理体系的探讨孔婧四川大学公共管理学院四川成都610065[内容摘要]绩效管理是人力资源管理中一个很重要的部分。
本文阐述了企业建立绩效管理体系的意义以及绩效管理的相关理论,指出了绩效管理与绩效考核的区别,并对绩效管理如何在企业中实施进行了分析。
[关键词]绩效考核；绩效管理；人力资源人绩效实现的基础上,但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。
如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候,只要每一个人达成了组织的要求,组织的绩效就实现了。
国企人力资源管理中绩效考核体系的构建
引言
人才是企业高质量发展的核心要素，随着现代企业制度的不断完善，充分发挥绩效考核在人力资源管理中的应用价值是挽留人才、吸引人才、激发人才干事创业的重要举措。近些年企业对绩效考核工作越来越重视，但是通过实践调查，绩效考核在人力资源管理中还存在不少问题，因此为了提升绩效考核工作效率，结合多年工作实践就该问题进行详细阐述，以此为今后工作提供实践经验。
1国企人力资源管理中绩效考核的重要性
随着国企事业单位的改革发展，绩效考核管理也成为国企事业单位的必不可少的管理手段。绩效考核管理有助于国企事业全面落实战略目标，将单位的发展与员工紧密联系在一起，通过员工小目标的实现推进单位大战略的落实落地，进一步强化国企事业单位的管理效能。绩效考核管理是人力资源管理与绩效考核管理的重要组成部分，国企事业单位可以通过绩效考核目标的设计，绩效考核目标的实施来全面掌握企事业单位运行的各个环节运行现状，发现问题，及时处理，将隐患迅速管控。因此国企事业单位强化绩效考核管理，有助于降低单位的运行风险。国企事业单位在开展绩效考核管理过程中，员工并非工具或者资源，而是合作伙伴，是单位的一部分，其与单位在战略和价值观上相匹配；员工的经济需求、社会需求和自我实现需求将得到同样的重视，甚至允许个性化的满足方案，单位给予与员工需求相匹配，激励、尊重、发展、解放；单位为员工成长搭建平台，员工在过程中充分利用单位资源实现进步，而员工素养的提高又反过来带动单位的成长发展，最终实现国企事业人力资源充分利用和开发，员工能力和单位需求相匹配，深刻提升单位核心竞争力的目的。
2国企人力资源管理中绩效考核体系的现状
2.1对考核目的认识不到位
在很多国有企业的人力资源管理中，都存在着对绩效考核制度认识不到位的情况，有的员工对绩效考核目的不甚了解。主要原因就是在以往的国企中，员工的工资与自身的业绩不挂钩，员工之间的工资都是相同的，导致了员工对考核目的认识的不到位。企业和企业员工对于绩效管理认识不足，在一定的程度上制约着国企的绩效考核制度发挥作用。即使在现代国企进行改革的背景下，由于企业经营权和管理权分割，加之企业中的员工流动性比较大，从而导致国企薪酬激励制度中员工绩效考核不到位和认识力度不够。
国有企业人力资源绩效考核体系的构建与完善
国有企业人力资源绩效考核体系的构建与完善摘要：随着经济水平不断提升，国有企业全面深化改革下，现代化管理体系逐步健全和完善，内部管理环境发生了不同程度的变化，而人力资源作为支持企业市场竞争和发展的基础保障，直接影响到企业的核心竞争力，因此新时期加强国有企业人力资源管理，是推动国有企业可持续生存和发展的有效手段。
关键词：国有企业；人力资源；绩效考核引言随着信息化和数字化技术的不断发展，人力资源管理要跟随时代步伐，采用现代化的管理理念和手段，建立满足企业需求的人力资源绩效考核体系。
受市场格局、竞争环境的影响，我国国有企业经过重组改造，现阶段已进入新的发展时期。
1国有企业构建人力资源绩效考核体系的意义（1）激励员工提升业绩。
人力资源绩效考核体系可以为员工提供明确的目标和激励机制，激励他们提升工作表现和个人能力。
通过设立合理的绩效指标和奖惩制度，员工能够受到激励，更有动力积极工作，提高工作质效和业绩水平。
（2）促进组织发展。
人力资源绩效考核体系可以与组织发展目标相对应，确保员工的绩效目标与组织战略保持一致。
通过对员工绩效的评估和反馈，国有企业可以了解员工的潜力和不足之处，为培养和发展人才提供指导和支持，从而促进组织的发展和壮大。
（3）提升企业竞争力。
通过建立科学有效的人力资源绩效考核体系，国有企业可以优化人才配置，激发员工的潜力和创造力，提升企业的创新能力和竞争力。
通过对员工的绩效评估和奖励，吸引和留住优秀人才，形成良好的人才流动和人才储备机制，为企业充分参与市场竞争奠定基础。
2国有企业人力资源管理绩效考核的现状2.1欠缺科学考核标准绩效考核指标与标准是开展绩效考核工作的关键，因此国有企业应当根据实际运营情况进行阶段性的指标调整，确保考核指标的科学性与有效性。
绩效考核指标分为定性指标和定量指标两类，大部分国有企业使用的绩效考核指标都是定性指标，缺乏具体的定量指标，且其中的很多指标缺乏针对性，并未将指标与具体的岗位或部门一一对应。
企业人力资源绩效管理体系构建
企业人力资源绩效管理体系构建第1章绪论 (4)1.1 研究背景与意义 (4)1.2 研究内容与方法 (4)第2章人力资源绩效管理体系概述 (4)2.1 绩效管理的基本概念 (4)2.2 人力资源绩效管理的功能与作用 (4)2.3 人力资源绩效管理体系构建的重要性 (4)第3章企业战略与绩效管理 (5)3.1 企业战略与绩效管理的关联 (5)3.2 企业战略分解与绩效指标设计 (5)3.3 基于战略的绩效管理体系构建 (5)第4章绩效管理体系设计原则与流程 (5)4.1 设计原则 (5)4.2 设计流程 (5)4.3 绩效管理体系构建的关键环节 (5)第5章绩效指标体系构建 (5)5.1 绩效指标类型与选择 (5)5.2 关键绩效指标（KPI）的设计 (5)5.3 绩效指标权重分配 (5)5.4 绩效指标体系的应用与调整 (5)第6章绩效评价方法与工具 (5)6.1 常见绩效评价方法 (5)6.2 绩效评价工具的选择与应用 (5)6.3 绩效评价方法的组合使用 (5)第7章绩效计划与目标设定 (5)7.1 绩效计划制定 (5)7.2 目标设定的SMART原则 (5)7.3 绩效目标的分解与落实 (5)第8章绩效辅导与沟通 (5)8.1 绩效辅导的意义与内容 (5)8.2 绩效沟通的方式与技巧 (5)8.3 绩效反馈与改进 (5)第9章绩效考核实施与结果分析 (5)9.1 绩效考核的组织与实施 (5)9.2 绩效考核结果的统计与分析 (5)9.3 绩效考核结果的运用 (5)第10章绩效激励与员工发展 (6)10.1 绩效激励的理论基础 (6)10.2 绩效激励措施的设计与应用 (6)10.3 绩效与员工职业发展 (6)第11章绩效管理体系持续优化 (6)11.1 绩效管理体系评估与诊断 (6)11.2 绩效管理体系的改进措施 (6)11.3 绩效管理信息化建设 (6)第12章案例分析与总结 (6)12.1 企业绩效管理体系构建成功案例 (6)12.2 企业绩效管理体系构建失败案例分析 (6)12.3 绩效管理体系构建的启示与展望 (6)第1章绪论 (6)1.1 研究背景与意义 (6)1.2 研究内容与方法 (6)第2章人力资源绩效管理体系概述 (7)2.1 绩效管理的基本概念 (7)2.2 人力资源绩效管理的功能与作用 (7)2.3 人力资源绩效管理体系构建的重要性 (8)第3章企业战略与绩效管理 (8)3.1 企业战略与绩效管理的关联 (8)3.1.1 企业战略对绩效管理的影响 (8)3.1.2 绩效管理对企业战略的支持 (9)3.2 企业战略分解与绩效指标设计 (9)3.2.1 企业战略分解方法 (9)3.2.2 绩效指标设计原则 (9)3.3 基于战略的绩效管理体系构建 (9)3.3.1 确定绩效管理体系的目标 (10)3.3.2 设计绩效指标体系 (10)3.3.3 设定绩效目标 (10)3.3.4 制定绩效评估流程 (10)3.3.5 制定绩效改进措施 (10)3.3.6 建立绩效激励机制 (10)第4章绩效管理体系设计原则与流程 (10)4.1 设计原则 (10)4.2 设计流程 (11)4.3 绩效管理体系构建的关键环节 (11)第5章绩效指标体系构建 (12)5.1 绩效指标类型与选择 (12)5.2 关键绩效指标（KPI）的设计 (12)5.3 绩效指标权重分配 (12)5.4 绩效指标体系的应用与调整 (12)第6章绩效评价方法与工具 (13)6.1 常见绩效评价方法 (13)6.1.1 目标管理法 (13)6.1.2 关键绩效指标法 (13)6.1.3 360度反馈法 (13)6.1.4 平衡计分卡法 (13)6.2 绩效评价工具的选择与应用 (13)6.2.2 应用示例 (14)6.3 绩效评价方法的组合使用 (14)6.3.1 组合方式 (14)6.3.2 注意事项 (14)第7章绩效计划与目标设定 (15)7.1 绩效计划制定 (15)7.1.1 确定绩效计划的目的 (15)7.1.2 分析工作内容和职责 (15)7.1.3 确定绩效指标 (15)7.1.4 设定绩效目标 (15)7.1.5 制定绩效计划实施步骤 (15)7.2 目标设定的SMART原则 (15)7.2.1 Specific（具体） (15)7.2.2 Measurable（可衡量） (15)7.2.3 Achievable（可实现） (16)7.2.4 Relevant（相关性） (16)7.2.5 Timebound（时间限制） (16)7.3 绩效目标的分解与落实 (16)7.3.1 目标分解 (16)7.3.2 制定行动计划 (16)7.3.3 资源配置 (16)7.3.4 绩效沟通 (16)7.3.5 绩效跟踪与评估 (16)第8章绩效辅导与沟通 (16)8.1 绩效辅导的意义与内容 (16)8.2 绩效沟通的方式与技巧 (17)8.3 绩效反馈与改进 (17)第9章绩效考核实施与结果分析 (18)9.1 绩效考核的组织与实施 (18)9.1.1 绩效考核的原则与目的 (18)9.1.2 绩效考核的流程与方法 (18)9.1.3 绩效考核的实施注意事项 (19)9.2 绩效考核结果的统计与分析 (19)9.2.1 绩效考核结果的统计方法 (19)9.2.2 绩效考核结果的分析方法 (19)9.3 绩效考核结果的运用 (19)9.3.1 人才选拔与培养 (19)9.3.2 激励机制 (19)9.3.3 优化管理 (20)9.3.4 员工个人发展 (20)9.3.5 企业文化建设 (20)第10章绩效激励与员工发展 (20)10.1 绩效激励的理论基础 (20)10.1.2 自我效能理论 (20)10.1.3 目标设置理论 (20)10.1.4 公平理论 (20)10.2 绩效激励措施的设计与应用 (21)10.2.1 设计原则 (21)10.2.2 应用措施 (21)10.3 绩效与员工职业发展 (21)10.3.1 绩效评估与反馈 (21)10.3.2 职业发展规划 (21)10.3.3 职业生涯管理 (21)第11章绩效管理体系持续优化 (22)11.1 绩效管理体系评估与诊断 (22)11.1.1 评估方法与工具 (22)11.1.2 绩效管理体系诊断 (22)11.1.3 评估结果分析与应用 (22)11.2 绩效管理体系的改进措施 (22)11.2.1 完善绩效目标体系 (22)11.2.2 优化绩效指标体系 (22)11.2.3 提高数据质量管理 (22)11.2.4 强化绩效沟通与反馈 (22)11.2.5 培训与激励 (22)11.3 绩效管理信息化建设 (22)11.3.1 信息化工具选择 (23)11.3.2 信息化系统实施 (23)11.3.3 信息化系统应用与维护 (23)第12章案例分析与总结 (23)12.1 企业绩效管理体系构建成功案例 (23)12.2 企业绩效管理体系构建失败案例分析 (23)12.3 绩效管理体系构建的启示与展望 (24)第1章绪论1.1 研究背景与意义1.2 研究内容与方法第2章人力资源绩效管理体系概述2.1 绩效管理的基本概念2.2 人力资源绩效管理的功能与作用2.3 人力资源绩效管理体系构建的重要性第3章企业战略与绩效管理3.1 企业战略与绩效管理的关联3.2 企业战略分解与绩效指标设计3.3 基于战略的绩效管理体系构建第4章绩效管理体系设计原则与流程4.1 设计原则4.2 设计流程4.3 绩效管理体系构建的关键环节第5章绩效指标体系构建5.1 绩效指标类型与选择5.2 关键绩效指标（KPI）的设计5.3 绩效指标权重分配5.4 绩效指标体系的应用与调整第6章绩效评价方法与工具6.1 常见绩效评价方法6.2 绩效评价工具的选择与应用6.3 绩效评价方法的组合使用第7章绩效计划与目标设定7.1 绩效计划制定7.2 目标设定的SMART原则7.3 绩效目标的分解与落实第8章绩效辅导与沟通8.1 绩效辅导的意义与内容8.2 绩效沟通的方式与技巧8.3 绩效反馈与改进第9章绩效考核实施与结果分析9.1 绩效考核的组织与实施9.2 绩效考核结果的统计与分析9.3 绩效考核结果的运用第10章绩效激励与员工发展10.1 绩效激励的理论基础10.2 绩效激励措施的设计与应用10.3 绩效与员工职业发展第11章绩效管理体系持续优化11.1 绩效管理体系评估与诊断11.2 绩效管理体系的改进措施11.3 绩效管理信息化建设第12章案例分析与总结12.1 企业绩效管理体系构建成功案例12.2 企业绩效管理体系构建失败案例分析12.3 绩效管理体系构建的启示与展望第1章绪论1.1 研究背景与意义我国经济的快速发展和科技进步，各个领域的研究日新月异，为本课题的研究提供了丰富的背景和深刻的意义。
构建人力资源管理的三位一体的体系
构建人力资源管理的三位一体的体系经典的人力资源管理体系包括是三个方面的内容：职位体系、薪酬体系以及绩效考核体系。
上述三个体系为人力资源管理的基石。
实际上也是人力资源管理的基础和根基，是人力资源其他职能体现的重要的基础。
员工生涯管理、人才测评、人才发展以及能力素质模型都是依据上述基础而发展起来的。
对于快速发展的中国企业，特别是中小企业要获得未来的竞争优势，从过去单纯进行资源投入，到制度建设以及管理模式的建设，现在已经渐渐意识到人力资源管理的重要性，以及该职能对于形成组织核心竞争能力的重要性。
笔者在长期的管理实践和管理咨询实践过程中接触到很多企业，努力想提升自己的核心竞争实力，确保组织为未来竞争过程中的优势地位，但苦于不能够找到很好的路径和方法，不能够有效的实现自身目标和想法。
笔者认为要解决人力资源的管理问题，首先需要解决的是人力资源管理的基石问题，不要忽视基石的重要性，实际上是很多人力资源管理问题的根本问题，也是产生很多管理难点的重要方面。
人力资源管理基石的重要性人力资源管理的基石就是职位体系、薪酬体系以及绩效考核体系，是人力资源管理的三架马车，是所有人力资源管理的根本。
1) 构建人力资源管理的基础架构将是人力资源管理的根本，是保证高阶人力资源管理的工作基础，也是组织稳定和发展的重要步骤。
目前很多组织面临很严重的人才获得、保留、培训以及发展的难题，但这些问题的根本都在于一个合理和有序的职位体系、薪酬体系及业绩考核体系。
如何合理的安排工作，匹配工作资源，提供良好的工作环境及资源就涉及到职位体系设置问题。
只有具备良好的职位体系，以及能够根据职位价值合理支付薪酬，并采用公开、公平的机制来进行业绩考核，依据业绩考核结果进行人才的价值赋予才能够解决人才获得、保留、培训以及发展，否者一切都是无本之源，没有基础。
2) 职位体系、薪酬体系、业绩考核体系是相互联系、相互支持和相互提升的三个方面，是一个衡量“做什么事、依据价值进行价格支付、并对价值产生程度的评估”的过程。
绩效管理的体系构建
绩效管理的体系构建随着企业竞争环境的不断变化，绩效管理在企业中的作用越来越重要。
一个有效的绩效管理体系不仅能够提高员工的工作效率，还能帮助企业实现战略目标。
本文将介绍绩效管理的体系构建，包括目标设定、绩效考核、反馈与辅导、激励与奖励等环节，帮助企业建立完善的绩效管理体系。
一、明确绩效管理的目的和意义绩效管理是企业人力资源管理的重要组成部分，它通过系统的方法、原理来衡量、评价、反馈、激励员工的工作表现，以达到提高员工能力和素质、提升企业整体绩效、实现企业战略目标的目的。
二、建立绩效管理体系1.设定绩效目标绩效目标的设定应该与企业的战略目标相结合，根据部门职责和岗位职责，制定具体的绩效目标。
目标应该具有明确性、可衡量性、可达成性、相关性和时限性。
2.绩效考核方法的选择绩效考核方法包括关键业绩指标法、360度反馈评价法、行为锚定法等。
选择合适的绩效考核方法，能够更客观、公正地评价员工的工作表现。
3.绩效考核周期的确定绩效考核周期的确定应该根据岗位的性质和工作的特点而定，一般可以设置为月度、季度和年度等不同的时间段。
三、实施绩效管理流程1.反馈与辅导在绩效考核结束后，应该及时进行反馈与辅导，帮助员工了解自己的工作表现，找出存在的问题和不足，提出改进意见和建议。
同时，也应该关注员工的职业发展，提供必要的培训和支持。
2.激励与奖励根据绩效考核结果，应该对表现优秀的员工给予适当的激励和奖励，包括晋升、加薪、奖金等。
同时，也应该对表现不佳的员工进行必要的激励和引导，帮助他们找出问题所在，激发他们的积极性和潜力。
四、完善绩效管理体系的措施1.加强沟通与交流在绩效管理过程中，应该加强沟通与交流，及时传递信息，了解员工的想法和需求，增强员工的参与感和归属感。
同时，也应该建立良好的沟通机制，确保信息的畅通和有效传递。
2.建立完善的激励机制建立完善的激励机制，包括晋升机制、薪酬机制、福利机制等，能够更好地激发员工的积极性和创造力，提高员工的满意度和忠诚度。
人力资源体系搭建方案
人力资源体系搭建方案一、目标与原则1. 目标：构建高效、有序、规范的人力资源管理体系，确保企业战略目标的实现。
2. 原则：以人为本，科学规划，动态调整，激励与约束相结合。
二、组织架构设计1. 设立人力资源部门，负责全面管理人力资源工作。
2. 明确各部门在人力资源管理中的职责与分工。
3. 建立跨部门人力资源协作机制。
三、岗位管理体系1. 岗位分析：明确岗位职责、权限、工作关系等。
2. 岗位评估：建立岗位价值评估体系，为薪酬设计提供依据。
3. 岗位晋升通道设计：为员工提供多通道发展机会。
四、招聘与选拔体系1. 招聘计划制定：根据企业战略需求制定招聘计划。
2. 招聘渠道选择：合理选择内外部招聘渠道。
3. 选拔流程设计：建立科学有效的选拔流程，确保选拔质量。
五、培训与发展体系1. 培训需求分析：分析员工培训需求，制定培训计划。
2. 培训内容设计：根据岗位需求和员工发展需要，设计培训课程。
3. 培训实施与评估：开展培训活动，并对培训效果进行评估。
六、绩效管理体系1. 绩效指标制定：根据企业战略目标，制定各部门、岗位绩效指标。
2. 绩效评估流程设计：建立公正、客观的绩效评估流程。
3. 绩效结果应用：将绩效结果与薪酬、晋升等挂钩，激励员工。
七、薪酬福利体系1. 薪酬结构设计：根据岗位评估结果，设计薪酬等级体系。
2. 福利政策制定：根据企业实际情况，制定福利政策。
3. 薪酬福利调整机制：建立薪酬福利调整机制，确保薪酬福利体系的动态调整。
八、人力资源管理制度建设1. 制定人力资源管理制度，明确各项人力资源管理工作的流程和规范。
2. 建立人力资源信息系统，实现人力资源管理的信息化和数据化。
3. 完善人力资源档案管理体系，确保员工个人档案的完整性和安全性。
国有企业人力资源绩效考核管理体系的构建路径
建立绩效考核的监督评价机制，不断改进和完善考核 工 作 。 国有企业可设立专门的监督评价部门或小组，对考 核过程进行全程跟踪监测。在考核指标设置、考核程序执 行 以 及 考 核 结 果 运 用 环 节 ，监 督 评 价 部 门 应 采 取 问 卷 调 查 、 个案研究、定量评估等多种方式，对考核质量和效果进行 评估分析。考核结束后，监督评价小组还需要组织被考核 对象和考核管理人员进行集中交流，听取他们对考核工作 的意见建议。同时，国有企业要建立考核客户投诉渠道， 及时收集员工对考核的反馈信息。通过监督评价，能够发 现考核中不科学、不合理的环节，提出相应的完善措施。 此外，企业要定期邀请专家对考核工作进行鉴定评估，利 用第三方的专业视角对考核方案进行优化。
绩效考核结果应用缺乏激励约束作用。绩效考核结果 的 应 用 过 于 简 单 、粗 放 ，没 有 充 分 发 挥 考 核 结 果 的 双 重 作 用 ， 既无法有效奖优罚劣，也难以对员工行为进行指导。一些 国有企业的绩效考核结果应用较为被动，考核结果与员工 的薪酬、职务晋升等利益挂钩不紧密，考核结果不能有效 转化为员工的经济收益。未能对员工起到强有力的激励作 用，难以调动员工的工作积极性。同时，对于考核结果较 差的员工也缺乏相应的约束措施。
人力资源管理下的绩效考核模型构建
人力资源管理下的绩效考核模型构建在当今百业竞争激烈的市场环境下，企业要想保持竞争力就需要从各个方面提高效率和效益，人力资源的绩效考核就是其中之一。
绩效考核可以反映出员工的工作表现，并能够对员工进行评价和激励，同时也是企业发展的重要保障。
在人力资源管理下，如何构建一套科学的绩效考核模型，使之成为企业经营的重要支撑工具，是每个企业必须要面对的问题。
本文旨在探讨人力资源管理下的绩效考核模型的构建。
一、绩效考核模型构建的必要性1.1 建立激励机制绩效考核可以对企业内部的员工进行激励，以提高员工的工作积极性和生产力。
通过对优秀员工的表扬和奖励，可以激励其他员工的学习和工作，形成人人争先的工作氛围。
此外，绩效考核还可以降低员工的离职率，提高员工的忠诚度和责任感，使得企业内部的优秀员工得以留存。
1.2 促进员工个人发展绩效考核可以帮助员工了解自己的能力和所处岗位的需求，促进员工自身的发展。
同时，通过对员工工作表现的评价，可以给员工提供相应的培训和学习机会，以帮助其提高工作能力和技能，不断提升自己的价值和地位。
1.3 促进企业整体发展通过对员工进行绩效考核，可以及时地了解企业的运营情况，帮助企业优化工作流程，并优化人力资源布局。
做到从松散到紧密、从低效到高效、从低劣到高标准对企业进行管理，帮助企业快速前进，令企业在市场竞争中站稳脚跟。
二、构建绩效考核模型的步骤2.1 设定考核指标和标准考核指标是绩效考核的重要组成部分，对于不同的岗位要求不同的考核指标。
企业应该针对其所处的营销环境、企业战略目标以及部门的发展和运营情况，结合员工的实际工作，制定出相应的考核指标并统一标准。
考核指标可以分为质量、效率、团队协作、客户满意度等几个方面进行定性和定量的测定。
对于员工自身的个人发展可以设置一些涉及技能、专业知识和能力的考核指标，以保证员工之间具备公平竞争的机会。
2.2 设定考核周期和方式企业可以根据其发展的阶段和运营状态，确定出适合自己的绩效考核周期，通常可以采用季度、半年度或者年度的考核周期。
国有大中型企业人力资源管理制度体系构建思路
国有大中型企业人力资源管理制度体系构建思路引言随着我国经济的快速发展和国有企业改革的深入推进，国有大中型企业对于人力资源管理体系的建设和完善提出了更高的要求。
本文将探讨国有大中型企业人力资源管理制度体系的构建思路，旨在提供一种指导和思考的框架，帮助企业构建高效、科学的人力资源管理体系。
1. 人力资源管理制度体系的重要性人力资源管理制度体系是企业运行和发展的基石，它涉及到招聘、培训、人事管理、绩效评估、薪酬福利等方方面面。
一个科学有效的人力资源管理制度体系能够帮助企业吸引和留住人才，提高员工满意度和工作效率，实现企业战略目标。
2. 构建思路2.1 建立招聘与选拔制度在招聘与选拔方面，国有大中型企业应该制定严格的招聘程序和标准，确保招聘的公平性和公正性。
同时，可以采取多种方式进行人才的选拔，如面试、笔试、综合评估等，以便更全面地评价候选人的能力和适应性。
2.2 建立完善的培训体系培训是提高员工工作能力和素质的重要手段，同时也是提升企业整体竞争力的关键因素。
国有大中型企业应该建立起完善的培训体系，包括岗位培训、技能培训、管理培训等多个层次的培训计划。
此外，可以结合公司实际情况进行内外部培训的合作，引进专业的培训机构和师资力量。
2.3 建立科学的绩效评估机制绩效评估是激励和管理员工的重要手段，对于激发员工的工作热情和积极性有着重要的作用。
国有大中型企业应该建立起科学、公正的绩效评估机制，制定明确的评估指标和评估标准。
同时，要注重及时反馈和沟通，给予员工真实、客观的评价，帮助他们改进和提升。
2.4 建立合理的薪酬福利制度薪酬福利是吸引和留住人才的重要因素，同时也是员工对企业的认可和奋斗目标的体现。
国有大中型企业应该建立起合理、科学的薪酬福利制度，包括基本工资、绩效奖金、福利待遇等。
此外，还可以加强员工关怀和福利活动，提高员工的满意度和归属感。
2.5 建立良好的人事管理制度在人事管理方面，国有大中型企业应该建立起灵活、高效的人事管理制度，包括人事档案管理、劳动合同管理、员工离职管理等。
如何构建高效的人力资源管理体系
如何构建高效的人力资源管理体系在当今竞争激烈的商业环境中，企业的成功不仅仅取决于产品或服务的质量，更取决于其人力资源的有效管理。
一个高效的人力资源管理体系能够吸引、培养和留住优秀的人才，从而为企业的发展提供强大的动力。
那么，如何构建这样一个体系呢？首先，要明确企业的战略目标和人力资源规划。
企业的战略目标是人力资源管理的方向标，只有清楚地了解企业未来的发展方向和目标，才能制定出与之相匹配的人力资源规划。
例如，如果企业计划在未来几年内扩大市场份额，那么就需要提前规划招聘更多的销售人员和市场推广人员。
同时，还要对现有人力资源进行评估，了解员工的技能、经验和潜力，以便为后续的培训和发展提供依据。
招聘与选拔是构建高效人力资源管理体系的重要环节。
在招聘过程中，要制定明确的岗位要求和招聘标准，确保招聘到符合企业需求的人才。
招聘渠道的选择也至关重要，除了常见的招聘网站、校园招聘等方式，还可以通过内部推荐、社交媒体等渠道挖掘潜在的人才。
选拔过程要公正、公平、透明，采用科学的测评方法和工具，如面试、笔试、心理测试等，全面评估候选人的综合素质和能力。
培训与发展是提升员工能力和绩效的关键。
为员工提供持续的培训和发展机会，不仅能够帮助他们提升工作技能，还能够增强他们对企业的归属感和忠诚度。
培训内容要根据员工的岗位需求和个人发展规划来制定，可以包括新员工入职培训、岗位技能培训、领导力培训等。
同时，要鼓励员工自主学习和自我提升，为他们提供必要的支持和资源。
绩效管理是人力资源管理的核心之一。
建立科学合理的绩效评估体系，能够准确评估员工的工作表现和贡献，为薪酬调整、晋升和奖励提供依据。
绩效评估指标要明确、具体、可衡量，并且与企业的战略目标紧密结合。
评估过程要注重沟通和反馈，让员工清楚地了解自己的工作表现和不足之处，以便他们能够及时改进和提升。
此外，还要将绩效评估结果与激励机制挂钩，充分调动员工的工作积极性和主动性。
薪酬福利管理是吸引和留住人才的重要手段。
企业人力资源管理制度体系构建思路
企业人力资源管理制度体系构建思绪入世后旳中国国有企业，为了激活企业人力资源，规范企业管理，建立现代企业制度，开发员工潜能，提高企业关键竞争能力，构建科学高效旳、适合企业特点旳现代企业人力资源管理制度体系，是当务之急。
一、国有大中型企业人力资源管理制度建设现实状况任何企业人力资源管理制度旳建设与实行，都必须建立在企业所特有旳现实基础上。
为此，我们采用开放式问卷、半构造化问卷调查、访谈、文献资料分析等措施，对部分国有大中型企业及人力资源管理工作人员进行了调查分析。
（一）国有大中型企业人力资源管理现实状况总体判断从所调查企业旳人力资源工作人员配置、人力资源管理理念、人力资源管理机构与职能设置及制度建设等来看，目前国内企业旳人力资源管理重要具有如下特点：1．大多数企业旳人力资源管理还处在老式行政性人事管理阶段。
其重要特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某首先，而不见人与事旳整体、系统性，强调“事”旳单首先旳静态旳控制和管理，其管理旳形式和目旳是“控制人”；把人视为一种成本，当做一种“工具”，重视旳是投入、使用和控制。
2．所调查旳企业普遍缺乏人力资源规划与有关政策。
目前国内大多数企业人力资源管理往往重视于招聘、员工协议管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与企业内部员工有关旳事项，却忽视了与顾客旳联络，没有关注顾客需求和市场变化、与企业经营战略、市场环境相一致旳人力资源管理战略。
3．人力资源管理旳框架体系尚未建立起来，仍有许多人力资源管理旳功能远未完善。
整个人力资源管理系统中旳各个模块之间互相矛盾或不一致，难以有效发挥人力资源管理旳整体效能。
4．人力资源部门定位太低，无法统筹管理整个企业旳人力资源。
例如，人力资源部无法将企业和部门战略与人力资源战略统一结合；受职权限制，人力资源部门与其他业务部门沟通困难；人事部旳实际工作停留在主管层如下，导致考核体系不完善，鼓励机制不健全，继任计划不完整等问题；企业高级领导层受业务困扰，对人力资源重要性认识不够。
人力资源绩效管理体系构建与实施方法探讨
人力资源绩效管理体系构建与实施方法探讨摘要：随着全球经济的发展和竞争的加剧，企业对人力资源管理的重要性日益凸显。
人力资源绩效管理作为人力资源管理的核心环节，越来越受到企业的关注。
绩效管理体系构建与实施的成功与否，直接影响到企业的经营效果和员工的积极性。
因此，本文旨在探讨人力资源绩效管理体系的构建与实施方法，以期为企业提供有益的参考。
关键词：人力资源；绩效管理；体系构建；实施方法；探讨1人力资源绩效管理体系的概念与重要性1.1人力资源绩效管理体系概述人力资源绩效管理体系是指企业为了实现组织战略目标，通过明确绩效目标、激励措施和监控评价等一系列管理活动，对员工的工作绩效进行有效管理的一套体系。
它不仅包括员工的工作绩效评价，更包括了员工培训、激励奖励、职业发展规划等方方面面。
人力资源绩效管理体系的具体内容涵盖了绩效目标的设定、绩效评价体系构建、薪酬激励设计等多个方面。
人力资源绩效管理体系通过对员工绩效进行全面、系统的管理，旨在提高员工的工作绩效、激励员工的积极性，实现员工与企业目标的有机统一。
此外，它也可以帮助企业识别、激励和培养优秀人才，并通过有效的绩效管理系统来指导员工的工作方向和发展方向。
1.2人力资源绩效管理体系的重要性和作用人力资源绩效管理体系对企业的重要性不言而喻。
首先，它能够帮助企业建立完善的员工绩效管理机制，从而提高员工工作绩效，增强企业整体的竞争力。
其次，通过科学合理的工作绩效评价与薪酬激励机制，可以有效调动员工积极性，激发员工的工作动力，提高岗位生产率。
再者，人力资源绩效管理体系也为企业有效识别和培养优秀人才提供了有效的保障，有助于提升组织整体素质与能力。
另外，人力资源绩效管理体系还可以为企业决策提供有力的支持。
通过对员工的绩效进行科学准确的评价，可以帮助企业领导层及时了解员工的工作状态，为企业的战略决策提供数据支持，帮助企业领导更加准确地认识企业的经营现状，及时调整企业战略方向。
人力资源绩效考核体系构建与优化
人力资源绩效考核体系构建与优化第1章绪论 (4)1.1 背景与意义 (4)1.2 研究目的与内容 (4)第2章人力资源绩效考核理论基础 (4)2.1 人力资源绩效考核概念 (4)2.2 绩效考核的理论体系 (5)2.2.1 目标管理理论 (5)2.2.2 关键绩效指标理论 (5)2.2.3 平衡计分卡理论 (5)2.2.4 行为锚定评价理论 (5)2.3 绩效考核的目的与作用 (5)2.3.1 目的 (5)2.3.2 作用 (5)第3章绩效考核体系构建的原则与方法 (6)3.1 构建原则 (6)3.1.1 目标导向原则 (6)3.1.2 公平公正原则 (6)3.1.3 科学合理原则 (6)3.1.4 动态调整原则 (6)3.1.5 可操作性强原则 (6)3.1.6 激励与发展原则 (6)3.2 构建方法 (6)3.2.1 关键绩效指标法（KPI） (6)3.2.2 平衡计分卡法（BSC） (6)3.2.3 目标管理法（MBO） (7)3.2.4 360度反馈法 (7)3.2.5 行为锚定评价法（BARS） (7)3.3 绩效考核体系设计流程 (7)3.3.1 明确考核目标 (7)3.3.2 确定考核指标 (7)3.3.3 设定考核周期 (7)3.3.4 制定考核标准 (7)3.3.5 设计考核流程 (7)3.3.6 选择考核方法 (7)3.3.7 建立反馈机制 (7)3.3.8 持续优化与调整 (7)第4章关键绩效指标体系设计 (7)4.1 关键绩效指标概述 (7)4.2 关键绩效指标的选择与提取 (8)4.2.1 绩效指标来源 (8)4.2.2 选择关键绩效指标的方法 (8)4.3 关键绩效指标的权重分配 (8)4.3.1 权重分配原则 (9)4.3.2 权重分配方法 (9)第5章绩效考核指标体系构建 (9)5.1 指标体系构建原则 (9)5.1.1 科学性原则：指标体系应建立在科学的理论基础之上，保证指标体系的设计科学合理。
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价值工程3研究结论与启示本文通过对浙江中小民营制造企业的问卷调查，实证分析智力资本与企业绩效的关系，得出以下结论：①智力资本与企业绩效间存在着显著的正相关关系，即智力资本的改善能有效的提升企业绩效。
其中结构资本对于企业绩效的影响最为明显，其次是关系资本；②智力资本的构成层面即人力资本、结构资本和关系资本两两之间存在正相关关系，三者相互影响，相互作用，促进了企业绩效的提升。
由此，希望能给企业的管理者以启示，企业如何把有限的资源投入到最有力提升企业绩效的地方，真正做到有的放矢；企业如何以最少的投入，有效地提升企业的整体绩效，创造长期的竞争优势。
参考文献：[1]Stewart ,Thomas A ．Your company's most valuable asset:intellectual capital [J]．Fortune ,1994,(3):28-33．[2]袁丽．关于智力资本基本概念[J]．中国软科学,2000,(2):121-123．[3]金峻岭.智力资本侧度及其对企业绩效影响研究,2000.[4]嘉明，黎富兵．企业智力资本与企业绩效的实证分析[J]．重庆大学学报(自然科学版)，2004，27(12)：134-137．[5]陈劲，谢洪源．企业智力资本评价模型与实证研究[J]．中国地址大学学报(社会科学版)，2004,(12).0引言企业人力资源绩效管理体系构建及其实施过程当中的可行性、科学性以及有效性程度将直接关系着企业在进行人力资源管理过程中的工作水平高低，其对于企业生存发展所起到的整体性作用是不容忽视的。
基于以上分析，在企业人力资源绩效管理体系的构建过程当中应当遵循怎样的方式与策略？企业人力资源绩效管理体系的核心———绩效考核又应当如何构建呢？本文试针对以上问题做详细分析与说明。
1企业人力资源绩效管理体系的构建分析对于人力资源绩效管理体系的构建而言，绩效考核所发挥的重要作用是显而易见的。
然而绩效考核却并非是整个企业人力资源绩效管理体系的全部。
在当前技术条件支持下，企业人力资源绩效管理体系应当包括绩效考核计划/标准的制定、绩效辅导、绩效考核以及绩效考核结果反馈这几个方面。
1.1绩效考核计划/标准的制定分析制定绩效考核计划或是绩效考核标准的最关键目的在于引导企业员工能够认清进行绩效考核的目的所在，并熟悉绩效考核的考核方式、考核标准、考核权值以及考核人员等。
从企业人力资源绩效管理体系角度上来说，绩效考核计划/标准的制定可以称得上是绩效管理得以实施的基础所在，与此同时，绩效考核计划或是绩效考核标准的实施与执行能够为企业绩效管理工作的落实提供必要的依据与保障。
若非如此，部分企业员工难免会出现“吃大锅饭”的嫌疑，进而导致企业绝大部分员工的工作态度与工作积极性受到严重影响，这显然是不易于企业稳定生存与持续发展的。
1.2绩效辅导分析为确保绩效考核作业质量的有效发挥，展开有关人力资源绩效考核的辅导是至关重要的。
简单来说，在落实企业人力资源绩效管理措施与绩效管理计划的过程当中，企业经营管理工作人员需要同企业员工构建良好且有效的沟通，针对企业人力资源绩效考核措施———————————————————————作者简介：杜宣达（1989-），男，黑龙江大庆人，本科，研究方向为企业经济管理。
浅谈企业人力资源绩效管理体系的构建Discussion on Performance Management System Constructionof Enterprise Human Resource杜宣达DU Xuan-da（东北石油大学，大庆163000）（Northeast Petroleum University ，Daqing 163000，China ）摘要：本文以企业人力资源绩效管理体系为研究对象，从企业人力资源绩效管理体系的构建分析以及企业人力资源绩效考核体系的构建分析这两个方面入手，围绕企业人力资源绩效管理体系的构建这一中心问题展开了较为详细的分析与阐述，并据此论证了人力资源绩效管理体系的构建在提高企业人力资本竞争优势，谋求企业稳定生存与长足发展过程中所占据的重要地位及其所发挥的关键意义。
Abstract:This paper takes the enterprise human resource performance management system as the research object,makes detailed analysis and elaboration on the construction of performance management system of human resources construction from the enterprise human resources performance management system construction and human resources performance assessment system construction enterprise,and demonstrates the important status and key significance of the human resource performance management system construction in enhancing the enterprise human capital competitive advantage and seeking enterprises survival and development process.关键词：企业；人力资源；绩效管理体系；原则；构建；绩效考核；分析Key words:enterprise ；human resource ；performance management ；principles ；to construct ；performance evaluation ；analysis 中图分类号：F272文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）02-0122-02·122·Value Engineering的开展及其绩效管理计划的落实程度进行全过程性的跟踪处理。
不仅应当关注企业整体人力资源绩效考核指标的实现情，同时也应当及时针对企业工作人员的工作进度进行高质量的监督记录与控制，确保企业员工在从事工作过程中的障碍与问题能够得到及时且有效的选取。
企业员工以及企业经营管理工作人员军应当认识到企业人力资源绩效管理体系中绩效考核的目的在于实现企业以及企业员工收益的双向提升，并非针对某一企业员工进行严厉的惩处，这也正是企业绩效辅导的核心所在。
1.3绩效考核分析在当前技术条件支持下，企业接触及涉及较多的绩效考核方法具体而言包括如下几种类型：①关键事件法：即绩效考核过程当中按照企业员工对企业整体发展的关键贡献程度或是利益损害程度进行绩效考核处理；②360度考核法：即通过对考核对象上级领导、平级同事、下级员工以及客户等诸多方式针对考核对象进行包括工作业绩、工作态度以及综合素质在内的全方位式评估。
与之相对应的考核结果数据填写至考核评分表当中，通过得分汇总以及指标比率比值的方式进行员工登记的划分，从而确定与之相对应的绩效考核结果；③平衡计分卡法：即将包括教育培训、岗位晋升以及薪资福利在内的相关内容与企业员工完成平衡计分卡相关内容指标的情况进行密切管理，在此基础之上构成一套管理回路。
绩效考核过程当中针对完成平衡计分卡各项指标内容要求较好的员工予以奖励，针对完成平衡计分卡各项指标内容要求较低的员工进行一定力度的惩处。
1.4绩效考核结果反馈分析对于企业而言，人力资源绩效管理体系是否在企业经营管理过程当中发挥了应有的价值，其关键在于通过绩效考核结果的反馈对其进行衡量与确认。
现阶段绝大部分企业仅针对销售部门采取以绩效考核结果为衡量指标的管理方式，其出发点在于销售部门工作人员的业绩是能够被量化处理的。
但尽管如此，受到不同销售区域市场开发途径的差异性、市场成熟度的差异性以及市场开发度的差异性因素影响，销售部门工作人员的销售业绩往往是由多个方面的因素共同构成的。
从这一角度上来说，销售部门员工绩效考核结果还需要结合其他方面的因素进行综合考量。
与此同时，对于非销售部分而言，绩效考核应当以过程考核为主。
企业相关工作人员应当尽可能采取面谈的方式面向员工公布绩效考核结果，若发现绩效考核结果无法得到大部分员工的认同，则需要企业人力资源管理部分广泛收集员工意见，针对绩效管理办法予以改进优化。
2企业人力资源绩效考核体系的构建分析在实践应用过程当中，绩效考核不仅能够通过对企业工作人员工作成绩的体现为企业人力资源开发工作的展开提到一定程度上的指导作用。
即绩效考核成绩优秀的工作人员应当获取更高的薪资福利回报以及更为广阔的发展空间，而绩效考核成绩较差的工作人员则可以在人力资源管理过程当中予以转岗、降级甚至是辞退的处理方式。
与此同时，绩效考核还能够发挥对企业培训的指导作用，通过绩效考核的方式了解员工在日常工作中的优缺点，从而制定与之相对应的培训计划，更好的接受培训。
2.1选取科学化的企业人力资源绩效考核评价工具与方法现阶段较为常见的绩效考核评价工具与方法基本可以分为如下几种类型：①首先是关键业绩指标方法：即通过对企业经营管理内部某一特定流程输出及输入端关键参数信息的设置与计算分析方式达到衡量流程绩效的一种量化式管理指标方式。
此种绩效考核评价方式多应用于经营单位的绩效考核，对于生产服务性员工而言并不适用；②其次是平衡计分卡方式：即将企业在较长一段经营管理使其内的战略目标逐步分解并转换成为各种相互平衡的绩效考核指标体系。
一般通过对财务指标、客户指标、内部流程指标以及学习成长指标的分析实现周期性的绩效考核；③最后是SWOT分析方式：即针对绩效考核过程当中所涉及到的S（优势）、W（劣势）、O（威胁）以及T（机会）进行分析。
此种绩效考核评价方式多适用于对竞争要素要求较高的企业人力资源绩效考核过程当中。
2.2构建现代化的企业人力资源绩效考核思想观念在管理经验并不成熟的企业当中，企业人力资源管理过程当中所涉及到的绩效考核往往直接与员工薪资待遇相关联。
这对于企业员工而言会在一定程度上发挥相当的促进与推动作用。
但从企业绩效考核的制定者角度上来说，绩效考核的观念显然是更为重要的，其目的在于促使绩效考核更为有效的体现过程，而部分企业员工所关注的薪资待遇。
与此同时，在针对绩效考核进行改进与优化的过程当中，还应当重点关注考核对象以及被考核对象双方绩效的均衡性提升，绩效考核负责人应当在不断与下属进行良好交流与沟通的过程中辅助下属提高工作业绩。