人才的选育留用之专业的招聘及选才技巧教材
人才的选用育留之道
4.3 绩效考核是企业战略贯彻的工具和手段
改善绩效考核将改进企业效益
非常成功公司
不成功的公司
业绩奖励
86%
30%
员工明确的目标
80%
26%
参与的形式
70%
4%
关注发展
67%
27%
鼓励创新
62%
10%
非常成功的公司具有以下特点: 五年的销售增长=17.5% (每年) 五年的利润增长=10.8% (每年) Annual equity growth=16.7% (每年) 五年的股息增长=13.4% (每年)
给予警告
计划下一步的提拔， 发展步骤，确保有 以使每个分类都
提供有针对 提出特殊的发展指导
足够薪酬
达到一定的百分比
性的发展
支持
中
不适岗 换岗/淘汰
表现尚可
考虑发展
表现尚可
保留原位
中坚力量
进入下一个 发展机会
超级明星 10-15% 中间力量 25-30% 表现尚可 25-40% 业绩不佳 15-25% 不适岗者 5-10%
举例：IBM的薪酬标准
战略性的人力资源管理 外部均衡性:企业的工资标准达到企业战略要求的定
位，即实现了外部均衡性
3.3 内部均衡性
岗位工资与岗位价值成正比.
甲岗位的工资除以甲岗位对企业的价值，其比值与乙岗位的工资除以乙岗
位对企业的价值相等，即企业所有岗位之间的比值都相近，说明企业内部 实现了内部平衡
2 行政，文秘 1 出纳，司机
客户关综合会 计
经理助理
3.3 内部均衡性
过程公平性
确定薪酬的过程要透明和公平 给岗位打分数的过程需要部门经理和业务骨干参与 让员工了解工资是怎么确定的
招聘与面试选才技巧培训教材
Google 的校园选
人之道
审读简历的关键
• 审阅简历是面试前必不可少的重要工作，是面试提问的基础。主 要应关注以下问题：
• 职业发展情况
在各阶段工作时 间：太长与太短
行业及专业工作 时间的连贯性
职业发展情况
职务、承担职责 的变化情况
• 业绩点：有哪些信息表明应聘者具备相应能力，是 提供庞统的描述还是量化、具体的信息。无工作经 历者，主要关注其能力体现的事件。
• 第四，请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履 行你对他人的承诺的。
• 第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时， 你是怎样和他人进行有效合作的。
• 第六，请你举一个例子，说明你的一个有创个具体的例子，说明你是怎样对你所 处的环境进行一个评估，并且能将注意力集中于最重 要的事情上以便获得你所期望的结果。
•2、 行目的为：式通问过过题去：的穷行为追表猛现打，判断其是否具备相应的
工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问 题的综合能力。据此判定与目标岗位要求的匹配度。 举例：
行为式问题的步骤
4. 对应聘者回答过程中反映 出的一些潜在问题进行求 证
1. 提出一个开放式的问题， 询问应聘者过去经历中的 一种情形的处理
3. 通过多个行为式问题进一 步了解其经验的丰富性
2. 按照STAR的结构逐步深 入地挖掘细节，获取信息
以开放式问题为主
• 封闭式问题与开放式问题 • 只有开放式问题才有助于让应聘者多说，提供更充足的信
息 • 演练：试判断以下问题类别，将非开放式问题修改为开放
式问题
有效的问题挖掘技巧： STAR
LOREM IPSUM DOLOR
Lorem ipsum dolor sit
人才如何选用育留课件
27
面试的种类
• 结构化面试（Structured interview） • 半结构化面试（Semi-structured interview） • 非结构化面试（Non-structured interview）
PPT学习交流
28
结构化面试
• 由来：30多年前由Hall, W.E.博士倡导并发展起来 的，目前已被全世界各种各样的公司所使用(Terry Lunn, 1995)
PPT学习交流
35
销售人员试题
怎样给和尚卖梳子？
PPT学习交流
36
外企招聘“怪招”
• 分拣跳棋子 有的外企在招收员工时，为测试应聘 者的手脚灵活程度，给每个应聘者放一堆跳棋子 ，要求其在一分钟内挑出混杂在一起的5种颜色的 跳棋子，并按各色分别排列好，如在规定的时间 内没有按要求完成，即被淘汰。
PPT学习交流
• 测评 == 测量 + 评价
• 测量：是指通过一定的方法客观的反映人的心理和行为的 特征。
• 评价：是一个比较的概念，反映人与人之间的差异、相似 、等级的判断。
PPT学习交流
40
测评的内容和方法
通用人才才才才才才才际才
EQ IQ
职综心性
管创交应
业 观 测
面试结束 提问
建立和谐气氛 面试准备
PPT学习交流
31
结构化面试应注意的问题
• 面试小组成员〔考官〕最好是形成面试问题和答 案的人员；
• 考官在面试实施前，必须熟悉有关工作职责、面 试问题和答案的评分标准等等；
• 面试小组的考官一般在5－7人，至少要2人以上
PPT学习交流
32
现场摆设
顾问
人力资源部专员
如何选育用留人才之选才篇(PPT 77张)
第二讲 在招聘过程中如何为经理建立 必备的技能经理
1 引言 2 经理怎样控制招聘成本 3 人力资源部和部门经理要各尽其职 4 为经理建立必要的技能 5 雇佣中的误区
经理怎样控制招聘成本
1 招对人 2 员工推荐 3 猎头
人力资源部和部门经理要各尽其职 《经理指南》 招聘：HR VS 一线经理
◇ 一线经理 ◇ 辨认招聘需要 ◇向HR传达招聘需要 ◇参与向候选人传达信息
倾听时全神贯注
面试时要防止出现下列倾听陷阱 1 打断谈话 2 显得太忙 3 只挑想听的听 4 忽略非语言信号 5 只看细节，忽略全景 6 处理信息不当
掌握面试速度
1 总结性问话 2 运用肢体语言：(1)手心向下；(2)手心向上； (3)短暂的停顿
维护候选人的自尊
怎样维护候选人的自尊？
1 事先建立良好关系 2 事后建立良好关系 3 称赞 4 心领神会 5 重新导入正规
临时/租用/承包
步骤3：辨认目标 步骤4：通知目标
内部外部
步骤5：会见候选人
内部招聘与外部招聘 的渠道与优缺点
内部招聘
渠道：从公司现有员工内部选拔任用； 优点：内部员工推荐以人为本，激励内部员工的进取 心； 缺点：容易形成公司内部的思维定势，导致整体趋同。
外部招聘
渠道：招聘会 报纸广告 网上招聘 ； 优点：招进来的人是品种多样化的； 缺点：不能保证他进来以后一定能适应公司的企业文 化。
1、聪明的人有长的耳朵和短的舌头。 ——弗莱格 2、重复是学习之母。 ——狄慈根 3、当你还不能对自己说今天学到了什么东西时，你就不要去睡觉。 ——利希顿堡 4、人天天都学到一点东西，而往往所学到的是发现昨日学到的是错的。 ——B.V 5、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。 ——洛 克 6、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸收都不可耻。 ——阿卜· 日· 法拉兹 7、学习是劳动，是充满思想的劳动。 ——乌申斯基 8、聪明出于勤奋，天才在于积累 －－华罗庚 9、好学而不勤问非真好学者。 10、书山有路勤为径，学海无涯苦作舟。 11、人的大脑和肢体一样，多用则灵，不用则废 －茅以升 12、你想成为幸福的人吗？但愿你首先学会吃得起苦 －－屠格涅夫 13、成功＝艰苦劳动＋正确方法＋少说空话 －－爱因斯坦 14、不经历风雨，怎能见彩虹 －《真心英雄》 15、只有登上山顶，才能看到那边的风光。 16只会幻想而不行动的人，永远也体会不到收获果实时的喜悦。 17、勤奋是你生命的密码，能译出你一部壮丽的史诗。 1 8．成功，往往住在失败的隔壁！ 1 9 生命不是要超越别人，而是要超越自己． 2 0．命运是那些懦弱和认命的人发明的！ ２1．人生最大的喜悦是每个人都说你做不到，你却完成它了！ ２2．世界上大部分的事情，都是觉得不太舒服的人做出来的． ２3．昨天是失效的支票，明天是未兑现的支票，今天才是现金． ２4．一直割舍不下一件事，永远成不了! ２5．扫地，要连心地一起扫！ ２6．不为模糊不清的未来担忧，只为清清楚楚的现在努力． ２7．当你停止尝试时，就是失败的时候． ２8．心灵激情不在，就可能被打败． ２9．凡事不要说＂我不会＂或＂不可能＂，因为你根本还没有去做！ ３0．成功不是靠梦想和希望，而是靠努力和实践． ３1．只有在天空最暗的时候，才可以看到天上的星星． ３2．上帝说：你要什么便取什么，但是要付出相当的代价． ３3．现在站在什么地方不重要，重要的是你往什么方向移动。 ３4．宁可辛苦一阵子，不要苦一辈子． ３5．为成功找方法，不为失败找借口． ３6．不断反思自己的弱点，是让自己获得更好成功的优良习惯。 ３7．垃圾桶哲学：别人不要做的事，我拣来做！ ３8．不一定要做最大的，但要做最好的． ３9．死的方式由上帝决定，活的方式由自己决定！ ４0．成功是动词，不是名词！ 20、不要只会吃奶，要学会吃干粮，尤其是粗茶淡饭。
企业如何选才、育才、用才与留才(137页)
选才育才用才留才第一章企业中的个人行为：促动因素1．1促动因素的信条1．2工作动力概述1．3 历史趋势与主要论点1．4 期望理论与工作动力第二章选才——招聘和配备2．1 招聘与配备的理论模型2．2招聘、培训前的准备工作2．3 外聘的征召、筛选、雇佣决策第三章育才——培训与开发3．1 有效培训的决定因素3．2 培训需求、目标与评价3．3 培训项目、方法技术第三章用才——知人善任4．1发掘员工的潜能4．2工作配合考量4．3正确对待问题及员工关系4．4岗位重组：合理安排工作任务4．5重视员工的提拔第四章留才——用人不疑5．1合用人才的诊断——人员功能正常发挥的标志5．2企业必须关心人事危险——识别“九种”危险人物第一章企业中的个人行为促动因素1．1 促动因素理论研究促动因素，或者行为动力，指的是导致个人行为方向、强度、耐力的一种心理作用机制。
需要指出的是，这里讲的个人行为的方向、强度和耐力并不仅仅是由于个人能力的差异造成的，或者是由于不可抗拒的环境需求造成的。
我们知道，有时，不可抗拒的环境力量胁迫、强制人们采取行动，比如说，洪水滔天而来，人们不得不争相逃命。
这种被迫行为不是产业组织心理学家研究的重点：促动因素理论寻求理解、阐释、预测：(1)一个人面临许多可能的目标时选择哪个去为之奋斗(即行动方向)；(2)一个人为实现自己选定的目标打算付出多大的努力 (即行动强度)；(3)一个人为实现自己的目标而努力时，特别是在遇到因难时，可以坚持多长时间(行动耐力)。
在基础心理学和应用心理学领域，研究促动因素课题的历史相当长。
而工作行为动力可以算作是人类促动因素广大课题中的一个特殊子课题。
研究工作行为动力的产业组织心理学家直接把研究重点放在工作场所的个人行为上。
一切有关工作场所个人行为的理论、实践，都是他们研究的对象。
产业组织心理学家在工作动力研究方面所取得的成果可以应用到各种人力资源管理活动当中，比如说，筛选、培训、管理者行为等。
最新如何选育用留人才教学课件
企业=“人”+“止”，由此可以看出：人才是 决定企业成败的关键。松下幸之助说：企业即 人。没有人，任何企业都不可能在市场竞争中 持续存在。选、育、用、留人才，是企业人才 队伍建设的关键环节，对于企业的长远发展起 着十分重要的作用
选才渠道的细分与定位
精彩纷呈的选才技巧与实用方法集锦
（ 第四讲 ）
企业用才误区的典型表现
人浮于事，劳产率很低下，效率、效益不高 领导方式不对，欠缺有效的用人技巧和方法 未能人尽其才，人才高消费严重，人才过高或过低 人岗不匹配，未能事得其人 能上不能下，彼德原理怪圈 人才职业化程度不高 忽视绩效、激励、沟通等机制建设 流程繁杂与过于简单，出现重复工作或等待时间 对人才授权不够，也缺乏有效监督 人才贬值化，内耗加剧，经常创造没有价值的事务 未能实现劳资和谐共赢 欠缺危机意识，人才贬值，没有学习力……
2、多锻炼多磨砺，尤其是要有挫折教育 一次挫折胜过10次成功！水平是磨出来的！ 3、有效监督，直至成为真正的“人财” 权力失去监督就会腐败，没有监督的信任是脆弱的， 廉洁是查出来的！
4、规范化管理，职业化打造 将“业余运动员”变成“职业运动员”！
如何提升人才的认同感
人才对企业越具有认同感，他们对企业越具 有奉献精神，更愿意为实现这一目标发挥自 己最大潜能。
l 让信息、沟通及反馈管道畅通无阻。人才总是渴望了解如何从 事他们的工作及公司营运状况；
l 参与决策。让人才参与对他们有利害关系事情的决策。这种做 法表示对他们的尊重及处理事情的务实态度；
l 独立、自主及有弹性。大部分人才，尤其是有经验及工作业绩 杰出的人才，希望在工作上有弹性，如果能提供这些条件给人 才，会相对增加人才达到工作目标的可能性，同时也会为工作 注入新的理念及活力；
《如何选育用留人才》(教材完整版)(徐剑)
北京影响力企业管理有限公司培训讲师：徐剑2010年年0303月月2010清华大学北京大学总裁班企业家班特约教授徐剑讲师简介北京影响力培训讲师，清华大学、北京大学总裁班&企业家班特约教授，多所著名高校EMBA &MBA客座教授，中国著名人力资源管理专家，绩效管理权威专家，职业化训练权威专家，十余年培训师、管理顾问经历。
已经为国内逾一千五百多家企业及政府部门做过培训或咨询。
曾任大型企业总经理，曾在贝拉特、和君创业、用友软件、东陶等知名企业历任总经理、副总、人力资源系统设计师、人力资源总监、销售总监等职务。
著有国内第一本职业化原创图书《员工总动员——职业化铸就卓越》、《最伟大的礼物》（与陈陈合著）《轻轻松松实施绩效管理》等系列书籍；伟大的礼物》（与陈陈合著）、《轻轻松松实施绩效管理》等系列书籍；已经出版有：《绩效为纲——让企业活力无限，让员工士气高涨》、《一流的流的企业优秀职业化塑造有效商务沟通打的员工，一流的企业——优秀员工职业化塑造》、《有效商务沟通》、《打造职业化团队》等等，一系列畅销的培训DVD &VCD光盘教程。
课程总体说明企业=“人”+“止”，由此可以看出：人才是决定企业成败的关键。
松下幸之助说企业即人。
没有人，任何企业都不可能松下幸之助说：企业即人。
没有人，任何企业都不可能在市场竞争中持续存在。
企业高中层经理是企业的核心脊梁。
选、育、用、留人才，是企业人才队伍建设的关键环节，对于企业的长远发展起着十分重要的作用。
系统掌握选、育、用、留人才的关键实用技巧，为企业的快速发展高效地选、育、用、留人才，这是企业高中层经理、HR经理、各部门经理应该必须具备的核心能力与素质……课程内容简介第一讲选育用留人才与企业竞争力第三讲育才技巧——第二讲选才技巧——如企业之道第一是育才何看人不走眼第四讲用才技巧——第五讲留才技巧——人尽其才，事得其人留人留心，士气高涨第六讲应对激烈变革与勇于接受挑战企业竞争力与选育用留人才间于天地之间莫贵于人孙间于天地之间，莫贵于人。
企业如何选、育、用、留住人才PPT课件
即知道一件事的成败原因，然后趋利避 害地去做
成年人的学习方式
有动机、有工作经验、记忆力弱
成年人对培训师的要求
印象深刻、风趣、激动人心、内容充实、 有说服力
. 42
第10讲 企业培训的流程及培训需求分析 企业界的培训流程
一个中心两个基本点
确定培训需求 确定培训项目
跟踪培训效果
评估培训效果
.
20
面试问题的纠正
错误的问法
1、你是怎样分派任务的?是分派给 有能力完成任务的人还是没有能力 完成任务的人呢？或者是随机分配？
2、你觉得人生中最大的激励是从 金钱中还是从工作中获得的？ 3、你的前任主管是一个严厉的人 还是一个随和的人？ 4、你的团队沟通能力好不好？ 5、在你今后的职业生涯中，你会 继续在这个领域工作还是会做一些 别的工作？
培训的后续资源
营造支持的工作环境
.
48
第十二讲 培训效果的追踪及 培训中常见的误区的避免方法
分组讨论：
你认为在每一个培训项目前要对于哪些方面 作出有效的评估？ 学员期望从培训中学到什么？
培训完毕学员需要知道什么？
学员现在具备哪些技能？他上课前有没有提出 要求？
. 49
培训中需要进行哪些培训效果 的评估？
由于缺乏必要的知识和技巧，从怎样 到应该怎样之间会产生一定的差距，这 个差距就叫培训需求。 怎样做培训需求分析：
从公司组织上分析
工作职业上分析 员工自己分析自己
全球化分析
.
45
第11讲
如何确保培训中的效果
如何使培训效果最大化
无意识不熟练
无意识，不熟练，什么都不懂
有意识不熟练
上升到有意识，但是不太熟练
人才的选育用留培训教材(PPT 148张)
人才的选育用留
课程目标
确切了解作为非人经理在人力资源工作中应该起到的
作用
如何看人不走眼 掌握与上司和下属共事的方法和技巧 让下属称自己为教练 激励与留住优秀员工的方法总结 帮助员工制定更为长期的发展规划，成为一名优秀的 职业经理人
人才的选育用留
课程内容
自我修炼
人才的选育用留
2.6 非结构化面试
特点
• 提出探索性的无限制的问题，鼓励应聘者多பைடு நூலகம் • 面试没有必须遵循的特别形式，谈话可以多向展开 • 可以根据应聘者的陈述进行追踪提问
局限性
• 耗时长 • 对招聘者的要求高
适用情况
• 招聘者熟悉该岗位的工作内容 • 以工作小组形式进行招聘
人才的选育用留
结构化面试
组建胜利之师
培训与授权
人尽其用
其实留人并不难
人才的选育用留
什么使GE成为成功的企业？
多元化业务
财务实力
规模
人才的选育用留
革新/科技
品牌形象
增长的战略
价值观 文化
第一部分 自我修炼
人才的选育用留
第一部分：自我修炼
什么是领导者？
想当元帅的兵才是好兵CEO十诫
四种领导看管理
进入角色慢 了解少 可能影响内部员工积极性
人才的选育用留
招聘流程
步骤 1：识别工作空缺 步骤 2： 确定如何弥补空缺 招聘 不新雇人
加班 工作重新设计 防止跳槽
应急
临时/租用/承包
核心
内部外部
《人才的选用育留》课件 (二)
《人才的选用育留》课件 (二)
- 人才的选用
1. 公司需要的人才类型
- 根据公司的发展战略和业务需求，确定需要的人才类型，例如技术
型人才、市场型人才、管理型人才等。
2. 招聘渠道
- 选择适合公司需要的招聘渠道，例如招聘网站、校园招聘、猎头公
司等。
3. 招聘流程
- 设计招聘流程，包括发布招聘信息、筛选简历、面试、笔试、背景
调查等环节，确保招聘过程公正、透明。
4. 人才评估
- 通过面试、笔试等方式对候选人进行评估，综合考虑其能力、经验、价值观等因素，确定是否符合公司要求。
- 人才的育留
1. 岗位发展
- 为员工提供良好的岗位发展机会，例如晋升、转岗、跨部门等，激
发员工的工作动力和创造力。
2. 培训机会
- 为员工提供培训机会，包括内部培训、外部培训、职业规划等，提升员工的技能和素质。
3. 薪酬福利
- 提供具有竞争力的薪酬和福利待遇，激发员工的工作积极性和归属感。
4. 文化氛围
- 建立积极向上的企业文化氛围，营造和谐的工作环境，增强员工的凝聚力和归属感。
- 总结
以上是人才的选用和育留的一些关键点，通过科学合理的方法，可以吸引和留住优秀的人才，为企业的发展提供强大的支持。
如何选、育、用、留人才(可编辑).doc
如何选、育、用、留人才(可编辑)第一讲招聘如何为公司带来竞争优势第一节招聘如何为公司带来竞争优势【自检】人力资源部的工作包括哪些方面？你认为哪一项工作最容易？通常在外部的人看来做招聘工作无非就是筛选简历、面试、通知上班就可以了。
而根据我做年人力资源工作的经验来看其实在薪酬、福利、员工关系、培训、绩效考核等等这些人力资源部各个职能部门的工作中招聘和选才恰恰是最难的。
这项工作给我的感觉像一场冒险和赌博因为我们后面会有一些数据告诉大家你如果做一个很不正规的招聘比如说只拿到他的简历或者介绍人一介绍就邀请他来了坐一起聊一小时然后就判断这个人可用不可用那么这个招聘的可信度是１里面的也就是说不及格。
所以还要加上心理测评测评完之后如果是关键职位的人还要到他原公司取证这样再加上把整个招聘与选才的流程走一遍以后招聘的成功率才是。
也即做足了之后才刚刚及格。
所以我们说整个招聘与选才的过程像打一场仗一样。
我们为什么认为招聘最难呢？因为公司的竞争优势来自于招聘活动。
传统的竞争优势理论认为公司的竞争优势来自于以下两点：①成本领先：换句话说就是东西卖得便宜。
②产品特色：如果东西卖得不便宜的话就要有产品特色。
凭着这两点公司就可以在市场上站稳脚跟。
但是从人力资源的角度来看这两项内容是谁做出来的？答案是人。
给企业的竞争增添优势的不是产品和价格而是人。
人力资源经理人的鼻祖DaveulRich写过一本书叫《人力资源冠军》（humanresourcechampion）在这本书里提出了ＨＲ的概念就是人力资源（humanresource）在他提出HR这个词之前人力资源部门叫人事部（humanmanagement）或者叫人事管理部门。
他认为在出现人力资源这个概念之后在这个不断变化的高科技驱使下的商业环境下发掘和留住人才将成为竞争的主战场。
正如体育团体积极网罗最佳的球员一样未来的公司未来的商业组织也将为获得最佳人才而展开激烈竞争。
最后他重点指出：成功的商家将是那些善于吸引、发展和保留具备必要技能和经验的人才这样才能推进公司全球的业务。
人才的选育留用之专业的招聘及选才技巧教材
谈到以往工作是， 多问当时的意愿， 而非只问技能
行为表现面试 问“引导性”问题 适当“探寻” 总是“跟踪” 获得关于行为 表现的信息
结束面试
允许候选人有足够的 时间问问题
提供给候选人关于职 业的基本描述
说明下一步的程序和 大概时间
感谢候选人 完成笔记
PART FOUR
有效的面试技巧
做笔记时的注意事项
在面试计划上直接做记录 让候选人知道你在做记录，但看不到写什么 如果候选人说完你还未记完，可用短时间记完 不要犹豫不定，左涂右改 面试后在下一位进来前整理记录 可用缩写以保证速度 切不可当场下结论
倾听时全神贯注
倾听是进行有效面试的根基！
打断谈话 显得太忙 只挑想听的听 忽略非语言性信号 只看细节、事实，忽
成本领先：一个公司提供与其竞争者相同的服务或产品， 但以一种较低的价格生产它们。通过这样做，该组织就为 它的资本和人力资源的投资赢得了一种较好的回报。
产品特色：当公司生产一种受买主偏爱的产品或服务时， 产品特色就产生了。
人：全球性的挑战
在这个不断变化着的，高科技驱使下的 商业环境下，发掘和留住人才将成为竞 争的战场。正如体育团体积极网络最佳 队员一样，未来的商业组织也将为获得 最佳人才而展开激烈竞争。成功的商家 将是那些善于吸引，发展和保留具有必 要技能，眼光和经验的人才并以此推进 全球业务的公司。
员工内部招聘的优缺点？
缺点？
优点？
外部招聘方法
报纸 招聘会 ？？？ ？？？ ？？？ ？？？ ？？？
员工外部招聘的优缺点？
缺点？
优点？
选用育留人才培训教材
四、选用人才:招聘人力资源部經理
• 招什么样的？
•
具有强胜任力的。
• 从哪儿招？
•
最好挖现任职的。
• 谁来招？
•
总经理親自招。
• 怎样看得准？
•
面试上多下功夫。
•
模拟情景测试 。
• 用谁不用谁？
• 低适任性低适合性
• 高适任性低适合性
• 高适任性高适合性
• 低适任性高适合性
• (经验能力欠缺 激励他 更加努力工作和学习)
二流的聘三流的当下级，愚蠢的找更愚蠢 的做手下”。
“武大郎开店”。武大郎只找比他更矮更丑 的当伙计。
“人才有用不好用，奴才好用没有用”只能
四、选用人才
（三）选用最适合本企业的中、高层领导
最有用的人不一定最优秀的人。 最适合的人不一定是学历最高的人。爭取用:
稀缺性（大） 忠诚度（较高） 价值取向（基本一致）--做小做大、做大做强、
• 大才大用 • 善于留才 • 敢于放手
• 傲才---难以相处骄傲 之才
• 宽广胸怀 • 去表象看实质 • 去角存稜
• 潜才---不为人所知的 人才
五、育、留人才 (一）用好三种人才
刚柔相济用“功臣”
• 立威不施威(彰德立威;施威不当,易起反感) • 关爱不偏爱(关心不能偏心;爱护不是袒护) • 体谅不原谅(防止“功臣”居功自傲,飘飘然,
求全求精 、求广求专 团队文化（大致吻合）--独唱、齐唱、合唱
四、选用人才
（四）知识员工的四分图管理
紧密型
核心型
忠 高 （指导式-加 （放权式-信
强培训） 任授权）
诚
边缘型
需要型
度 低 （专权式） （关注式-投
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
课程内容
▪ 招聘如何给企业带来竞争优势 招聘流程图 招聘渠道分析内部招聘及外部招聘 招聘成本预算及分析 招聘中HR与部门经理的具体分工 招聘中常见误区及避免方法 选才如何给公司带来竞争优势 面试过程中HR和部门经理的分工 面试的三种类型介绍 面试流程及每个流程的注意事项 半结构化面试主要技巧及实践 面试过程中常见10大误区及避免方法 心理测评 取证
做笔记时的注意事项
在面试计划上直接做记录 让候选人知道你在做记录，但看不到写什么 如果候选人说完你还未记完，可用短时间记完 不要犹豫不定，左涂右改 面试后在下一位进来前整理记录 可用缩写以保证速度 切不可当场下结论
倾听时全神贯注
倾听是进行有效面试的根基！
打断谈话 显得太忙 只挑想听的听 忽略非语言性信号 只看细节、事实，忽
新世纪的竞争
★无法逃脱的挑战 竞争对手进步,客户越来越成熟
★范围更广的专业技能要求 适应变化,同时要博而深
★更复杂/大量工作要求 卖“解决方案”比卖“产品”有更大的责
任 ★不学习难以生存
不掌握新知识的人将成为文盲
竞争优势的定义
为了成功，一个组织必须获得和维持某种对其竞争者的优 势，也就是说，一个公司必须形成一种竞争优势或相对于 其竞争对手的优越市场位置。
过有效性的雇佣，我们能为公司节省费用，并且达到生产率 和顾客服务的更高水平。” 在1994年整个行业普遍亏损的情况下，西南航空获利1.97亿 美元，并且它的每英里7美分的运营成本是全行业中最低的。 从1992年至1994年，它获得了美国运输部颁发的“三皇奖”， 以表彰它的准时，行李处理和最少客户投诉的业绩。
成本领先：一个公司提供与其竞争者相同的服务或产品， 但以一种较低的价格生产它们。通过这样做，该组织就为 它的资本和人力资源的投资赢得了一种较好的回报。
产品特色：当公司生产一种受买主偏爱的产品或服务时， 产品特色就产生了。
人：全球性的挑战
在这个不断变化着的，高科技驱使下的 商业环境下，发掘和留住人才将成为竞 争的战场。正如体育团体积极网络最佳 队员一样，未来的商业组织也将为获得 最佳人才而展开激烈竞争。成功的商家 将是那些善于吸引，发展和保留具有必 要技能，眼光和经验的人才并以此推进 全球业务的公司。
操作性测验
对给定的刺激进行行为 方面的反应，如图片投 射测验
将被试置于某种情 境下观察被试的行 为，对其胜任特征 作出判断，如无领 导讨论，文件筐， 演讲，商业游戏
结构化面试
Reference Check 取证
取证的目的 查询候选人的工作历史 查询候选人过去的工作 行为表现 收集额外的信息以备日 后联系 收集信息以补充或证实 候选人提供的信息反馈
招聘如何给公司带来竞争优势
提高成本效率(Cost Effectiveness) 吸引非常合格的人选 通过提供现实的工作预览来降低流失率 帮助公司创建一只文化上
更加多样化的队伍
招聘规划流程
步骤 1：识别工作空缺
不新雇人
加班 工作重新设计 防止跳槽
步骤 4：通知目标整体
步骤 2：确定如何弥补空缺 应急
泛泛的描述：在XXX情 况下你通常会怎么做？
模糊的判断：我确实 很擅长解决问题
关于将来的设想：总 有一天我会回到学校 里去
考试啦！！！
哪些是行为表现的例子？？？
PART TWO：
面试的目标和围度
职位：销售代表
目标：
部门经理确认主要技能 设立工作标准 所有同职位的候选人使用同样的标准
职位低的人先浏览得出候选人名单早点去除不合格候选人也许会失去
高一级的人再面试以确定“通过”省或时“间回绝”
一些好的候选人
高级经理面试确定通过或回绝
2, serialized interview 系列化面试
HR根据特定的规定筛选
容易覆盖不同的方面 贵且花费时间
由部门经理或HR再面试
不易有偏见
容易拖延
每个面试者填写书面报告
关键时抬一抬眉毛 允许停顿 适当的手势
PART FIVE
怎样做可靠的总结评估
组织整理你的笔记
确定你将衡量哪些围度
总结候选人在每个围度 的长短处
打分
评估程序
评估中的陷井
像我
晕轮效应 相比错误
使用不相关的信息 忽视相关信息
首因/近因效应 盲点
心理测评
反应性测验
情境模拟
从给定的选项中选择， 如卡特尔16PF
员工内部招聘的优缺点？
缺点？
优点？
外部招聘方法
报纸 招聘会 ？？？ ？？？ ？？？ ？？？ ？？？
员工外部招聘的优缺点？
缺点？
优点？
招聘：HR vs 一线经理
HR
一线经理
规划招聘过程 实施招聘过程 评价招聘过程
辨认招聘需要 向HR传达招聘需要 参与向候选人传达信息
谈到以往工作是， 多问当时的意愿， 而非只问技能
行为表现面试 问“引导性”问题 适当“探寻” 总是“跟踪” 获得关于行为 表现的信息
结束面试
允许候选人有足够的 时间问问题
提供给候选人关于职 业的基本描述
说明下一步的程序和 大概时间
感谢候选人 完成笔记
PART FOUR
有效的面试技巧
达成共识把候选人推荐给最后的
做决定者
3, panel interview 小组面试
一组经理同时面试
节省时间
候选人有压力
小组讨论共同做决定
不容易错过话题
求职申请表
你的高见？
面试技巧内容介绍
行为表现和面试相接合 面试的目标和维度 准备面试的步骤（结构化面试计划） 有效的面试技巧 怎样做可靠的总结评估
知的事实一致
谎言：
很难一针见血
明显在举止上 或言语上迟疑
倾向于夸大自 我（我是最好 的之一）
语言流畅，但 象背书
非言语的表现行为？
通过面部表情，姿 势，手势表现出来 的和言语行为一致 或不一致的信息
有效的 可疑的
非言语行为表现的重要线索
眼神 身体姿势 手势 面部表情
罗马不是一天建成的
哪些不算是行为表现？
取证的准备工作
重新回顾简历及其它背景资料 收集初试及行为表现面试的信息 回顾取证计划表 挑选相关问题（如工作背景问题，
培训问题等） 对选出的问题量体裁衣，尽量获
得完整的“图象”
进行取证
表明自己的身份 表明取证的目的及采取的方式 解释你将做记录，但将严格保密只作参考 从和候选人的关系问起，然后是工作历史及
GOOD？POOR？
请描述一个你过去处 理的很困难的事情
结果是什么？
比如说？
那么你说的是？
告诉我你最近觉得无 可做的时候
你上次和客户意见相 悖时是怎样做的？
你喜欢一直很忙，是 吗？
你认为团队精神是怎 么样的？
？
？
做完整的关于行为表现的记录
我们的记忆力不足以让我们 记住所有候选人的所有信息！
围度：
自我指导及自我激励 与别人和谐相处 交流技术信息 专业的行为举止 坚持及有说服力
职位: 技术人员
围度
1 2 3 4 5
职位: 部门秘书
围度
1 2 3 4 5
职位: 人力资源部经理
围度
1 2 3 4 5
职位: 研究开发人员
围度
1 2 3 4 5
PART THREE
准备面试的步骤（结构化面试计划）
引自DAVE ULRICH：《人力资源冠军》
你怎样挑工作？
1 2 3 4 5 ？ ？？ ？？？
提高竞争优势的人力资源管理实践
就业安全感
招聘时的挑选
高工资
绩效奖金
股票期权
信息分享
参与授权
团队及工作再设计
培训和技能开发
交叉使用和交叉培训
内部晋升
长期策略
绩效考核
公司统一的理念
？？？？？？？？？？？？？？？？？？
第一次就选对人才的原因？
提高生产力
减少培训成本
经理的时间更好的利用 与其招一只火鸡
降低流失率
再去教它爬树，
？ ？
为什么不直接 招一只松鼠呢？
收集集中的，与工作相关的信息 做完整的有关行为表现的记录 做客观的，准确的评估
非常有价值，相对准确的面试
PART ONE：
行为表现和面试相接合
什么是行为？
组织冰山
表面形式（公开的） 目标，技术，结构
财政资源，技巧与能力
内在形式（隐蔽的） 态度，交往模式 群体作用 个性，冲突
选才：HR vs 一线经理
HR
设计申请表格 参与面试 选择并实施心理测验 取证 参与雇佣决定 给经理以适当培训及
咨询
一线经理
确定所需的能力 评估候选人 做雇佣决定
为经理们建立必要的技能
把哪些信息给予候选人 怎样提供信息 描述公司在干什么 提供现实的工作 提供有关事实及数字 预览
描述公司的历史 描述空缺的职位 描述工作环境 描述职业生涯发展机会 鼓励求职者提问题
选才如何给公司带来竞争优势
提高生产率 西线 可南减以航少被空培模公仿训司。：成但“本是我，们我的们费为用我可们以的被顾超客过服；务我感们到的骄飞傲机。和通航
招聘 核心
临时/租用/承包
步骤 3：辨认目标整体
内部外部
步骤 5：会见候选人
内部招聘计划
电脑化的职工技能记录系统 (skill inventory)
主管推荐(recommendation)
工作张榜(job posting)
职业生涯开发系统(career development system)
专业的面试技巧
问能获得行为表现的问题 做完整的关于行为表现的记录 倾听时全神贯注 掌握面试速度 维护候选人的自尊 意识到你的