人才招聘之面谈技巧

面谈技巧

坊间有各种各样谈论面谈技巧的书籍，但这些书清一色的是为了求职者而写的，教导求职者如何在面谈中察言观色、如何准备机智讨巧的回答，进而脱颖而出赢得工作机会。奇怪的是对于主导面谈的面谈者，可参考的资料就极为有限，难道人事主管、用人主管不需具备面谈技巧吗？当然要，否则面对一位位有备而来、表现无懈可击的应微者，你如何不被误导，如何才能挑选出真正合适的人才？

A. 订出特定的资格条件

首先，面谈前你应该订出符合某项职务的资格条件，你可以由几个方向找到这些必备条件：

1. 这项职务的直属主管一由监督者的角度来定义应征者应该具备什么样的工作资历、知识技能、及性格特质才能胜任。

2. 这项职务的在职者，由实际在执行这工作的人员眼中，应征者要具备哪些条件才能游刃有余？这些资格条件未必会与主管所列相同，因为主管眼中的是一个「理想」状况下的必须条件，在职者所传达的则是「实际」执行面的必须。

3. 这项职务的曾任者，或者与这项职务必须时常接触往来的人员的意见。

B. 依重要程度挑出绝对必要条件

洋洋洒洒的列了好几张纸后，你必须要做的步骤就是分类及排序。比方说：将工作技能归成一类、工作经验则另成一类、人格特质又自成一类，接着再于每一类别中依其重要性排序，比如说：一定要具备上市上柜的规划经验，或者一定要具备三年以上的电子业成会经验；你当然不可能期望找到一位条件百分之百符合的人员，但是你可以设定在各类排序的前一到五项中未能符合者，基本上就不被列入考虑。这时候你很清楚的知道问题的设计重点就是在侦测及衡量这些条件中的条件。

C. 设计问题并且订定评量回答的给分标准

要设计问题之前，你可以先考虑题目的型态，希望是用什么样的方式来进行？分数该如何评比才能客观公正？这些都必须事先制定好。以题目的型态而言

Structured Interview

通常Structured Interview 所强调的就是针对职务去设计特定的问题，基本上整个面谈过程中，与

该职务相关而必须了解的部分，事先已经过前述的定义过程并设计好应该要询问的一系列问题。对于每一位求职者都必须询问同样的一套问题，以确保客观公正的比较标准。当然实际面谈时所提出的问题，可能会因为应征者的背景及现场反应的差异而稍作变化，比方说，遇到不喜欢主动说明型的应征者，对任何问题一律答以非常简短的回答，短到无从做评断，这时就必须将一道问题拆解成一道道的小子题，直到你认为所有的回答都够清楚为止。研究面谈的学者专家们，依据问题的内容又将其分类为：

Situational Interview

Situational Interview 主张应该将应征者放在与日后工作极为类似的环境、情境中来探测求职者的

种种反应。因此它可能包括一些测验-当场撰写一份企划案.、一份投资评估报告、或者10分钟的英文

演示文稿；它也可能是设计一连串的假设性的问题，但是这些问题是日后工作中很可能会遭遇到的：

例如：「为因应市场变化，公司临时决定提前新产品上市的时间，你必须在极有限的时间内如期达成任务，你将如何分配运用你的资源？采取那些行动来因应这个突发状况？」

Behavior Interview

行为面谈我们曾经在第二期的报导中作过介绍，是自70年代以来在欧美国家非常盛行的一种面谈方式，

因为它是以应征者的过去经验为基础来预测他的未来表现，每一道问题都需要应征者以过去曾经发生过的实例作说明，因此足以提供面谈者有凭有据的衡量，也是人事主管一致认为相当切实又有效的一种面谈方式。Traditional Interview or Informational Interview

问题的形式比较是一般性的问题，例如：「您认为您最大的长处为何？」、「您还有哪些工作技能待加强？」；或者为了多从各方面了解求职者而提出的问题，可能与工作相关，也可能与工作不相关。例如：「您是如何获得目前这份工作的？」、「您在工作之余比较常阅读哪一类的书籍？」

由于每一种题目的形态都各自有其优点，也难免各有不尽理想之处，所以如果在设计题目时能够混合着交错应用，就比较能发挥截长补短的功效。

D. 设计问题时该注意的技巧：

1. 避免与工作无关的假设性问题

对于天马行空的假设性问题，很难有一个客观的评量标准，问了之后也并不会让你更加了解应征

者，因为反正是一种「如果……」的状况，应征者可以告诉你一个非常具有创意但却完全不切实的

回答，根本无法达到判断其人合适与否的目的。

2. 避免提出只有一种标准答案的问题

例如：「你喜欢与一群人一起工作吗？」

3. 避免提出「常见问题」

如果你的问题都在应征者的预期中，他早早就准备好你想听的答案，你还是很难区别孰优孰劣。就以

行为面谈而言，大家总是认为应征者必须根据他曾经面临过的真实经验来回答，既然是有凭有据，总

造不了假吧？那就错了！有些脑筋动得快的求职者事先就针对可能被问及的题目准备好答案，这样事

前谨慎的态度原本是值得赞许的，但是他所准备的是一个捏造的「故事」或是假借他人经验为己有，因

为是虚拟的，所以可以编得引人入胜，唬得面谈者听得津津有味，觉得「那里还能找到比这位更好的

人选呢？」

4. 提问题的技巧

* 多采取Open-ended Question，避免Close-ended Question

例1:「你能够在很大的压力下工作吗？」(close-ended)除了「是」或「不是」，你大概很难多获得一

些有参考价值的回答。

例2:「请谈谈你曾经在饱受压力的状况下，完成一件主管交办的工作的详细经过。」类似这样询问方式的问题使得应征者必须不停的「说」，而身为面谈者的你则可以仔细的聆听、观察求职者的语言及非语言表达能力。

*由于应征者会尽可能地强调自己的长处及能力，如果你想换一个方向，则应该以含有「否定」内容的问话方式来提问。

例3:「听来你在各方面的工作表现都非常杰出，不过，我倒是有兴趣听听你个人认为自己尚待加强的

地方在哪里？」

*当你觉得在某一个问题上，并未获得满意的回答，你可以「引用」应征者的回答中的内容做为问题的引子，请他再继续表达见解。

例4：「所以你的意思是说，如果主管没有主动来追问项目进行的程度，你通常也不会主动的向主管定期报告吗？」

*如果你发现应征者一直是金口难开，为了激起他开口的欲望，你可以设计一些似是而非的问题，诱使他不得不多发表一些意见。

例5:「你同意『顾客永远是对的』这句话吗？在什么样的状况下你会不遵守这个原则？」

*当你对于所获得的答案不满意时，或者你怀疑所听到的答案之真实性 (例如：我们前面所提：你觉得应征者过去的经验太精采、太完美了)，你可以运用追根究底法，5W1H(When Where、What、Who Why How)的问话方式，一层又一层深入的探索，直到你觉得心中毫无疑问为止。

例6:「所以你的意思是说，即使是一个很复杂、政治味浓厚的工作环境，你依旧能胜任愉快？」

「你什么时侯开始察觉工作环境的不寻常？」(When)

「你认为谁该为这样的工作气氛负责？」(Who)

「你觉得这是全公司的问题还是仅只你们部门？」(Where)

「为什么在更换了主管后这样的情形仍继续持续？」(Why)

「在这种情形下你如何自处？」(How)

「你觉得你因为具备哪些个性特质，所以可以不为所动？」(What)

E. 进行有效面谈所该掌握的原则:

1. 坚守80/20的原则