第七章 非营利组织的绩效管理
非营利组织之绩效管理
非营利组织之绩效管理一、NPO绩效管理之特色二、管理序观点之绩效管理三、组织功能观点之绩效管理四、主管机关观点之绩效管理五、社会大众观点之绩效管理六、内部同仁观点之绩效管理NPO 之绩效管理一、NPO绩效管理之特色1.绩效评估难以量化2.质性的绩效评估常有多元评估准则之权衡3.公益活动之攸关当事人众多，各种当事人管理观点难免不同4.NPO公益使命常随社会变迁有所调整5.NPO绩效管理需兼顾组织内观点，主管机关观点与社会大众观点二、管理程序观点之绩效管理1.计划：可行性、弹性2.组织：3.用人：适才适所、世代交替4.领导：5.控制：6.计划、执行、考核、循环、回循之观点三、组织功能观点之绩效管理1.生产功能之发挥：执行力之落实2.营销功能之发挥：营销目标、定位、营销主轴，内部外部营销3.财务功能之发挥：募款规划、财务调度4.人力资源功能之发挥：人脉、志工、时间、权力、能力、声誉5.研发功能之发挥：活动创新、活泼四、主管机关观点之绩效管理1.组织宗旨有无达成2.财务收支与计划有无契合3.行政流程符合公开公平公正有无透明化4.文书作业符合考管规定？五、社会大众观点之绩效管理1.组织宗旨符合社会公义？2.组织宗旨有无更佳之替代者3.历年来组织宗旨之达成情形？4.领导团队有无世代交替－领导团队若多来变更，则该团队易失社会公信力(5年三分之一至少)5.领导团队宜适度吸引专家学者进入，如：律师、会计师、学者、社会负责人、企业家等。
6.公益化形象有无形塑7.专业化形象有无形塑8.财务透明化程度六、内部同仁观点之绩效管理1.行政管理允当性？2.领导统御、授权激励之涵养与胸襟3.资源分配、沟通协调之艺术4.内部营销之良劣。
非营利组织财务管理的绩效度量
非营利组织财务管理的绩效度量一、引言非营利组织在如今的社会中扮演着至关重要的角色，其财务管理的有效性直接影响到组织的长期可持续发展。
因此，对于非营利组织来说，财务管理的绩效度量是必不可少的。
本文将重点探讨非营利组织财务管理的绩效度量方法和工具。
二、财务目标的设定在度量非营利组织财务管理的绩效之前，首先需要明确财务目标的设定。
非营利组织通常有多个财务目标，如保持财务健康、实现长期可持续发展等。
这些目标需要根据组织的特定定位和使命来确定，并且应该与组织的战略目标相一致。
三、财务指标的选择与度量1. 资金筹集效率资金筹集是非营利组织财务管理的首要任务之一。
度量资金筹集效率的指标包括资金筹集成本、筹集周期和筹集动员能力。
资金筹集成本反映了非营利组织筹集资金所需的费用，筹集周期衡量了筹集资金所需的时间，筹集动员能力则表征了组织筹集资金的能力。
2. 资金运用效益非营利组织的资金运用效益能够衡量其活动的效果和价值。
度量资金运用效益的指标包括项目投资回报率、项目绩效评估和运作费用占比等。
项目投资回报率反映了非营利组织在特定项目上获得的经济回报，项目绩效评估则评估了项目是否达到了预期目标，运作费用占比则反映了非营利组织筹集经费与实际项目开支之间的比例。
3. 财务稳定性财务稳定性是非营利组织保持运营和增长的基础。
度量财务稳定性的指标包括资产负债比率、流动比率和资金储备等。
资产负债比率反映了非营利组织的财务杠杆程度，流动比率衡量了非营利组织偿付能力的强弱，资金储备则表示了组织在应对不确定性时的能力。
4. 财务透明度财务透明度是非营利组织与各方利益相关者建立信任关系的重要因素。
度量财务透明度的指标包括财务报告披露程度、审计报告意见和遵守合规要求等。
财务报告披露程度反映了非营利组织对于财务信息的公开程度，审计报告意见则表明了财务报告的可靠性，遵守合规要求则反映了非营利组织是否遵循相关法规法规定。
四、绩效度量工具和系统建设为了有效度量非营利组织财务管理的绩效，可以借助绩效度量工具和系统。
第7章 非营利组织项目管理《非营利组织管理学》PPT课件
二、项目的可行性研究
2.项目可行性研究报告
(7)项目实施进度安排:项目实施的各个阶段、项目实施进度表、项目实施费用。 (8)项目所需投资的估算与资金措施:项目总投资估算、资金措施、资金使用计划。 (9)项目运行对社会的作用效果:项目运行对社会产生的效应是否有利于促进社会 问题的解决及对社会的影响。 (10)可行性研究结论与建议:结论与建议、附件、附图。
一、项目管理的基本含义
3.项目管理的特点 （1）面向成果 （2）基于团队 （3）借助外部资源 （4）具有柔性 （5）具有探索性 （6）注重知识与经验的积累 （7）以人为本
二、非营利组织的项目管理
1.非营利组织项目管理的含义与种类
所谓非营利组织的项目管理，是指这样一个系统的过程：非营利组织为了实现其 宗旨，通过项目申请的形式获取资金、人力等社会资源，优化配置所获得的资源， 有效地组织、计划、控制项目的运作过程，从而达到项目的既定目标。
第三节 非营利组织的项目计划与控制
一、非营利组织的项目计划
1.项目计划的含义
非营利组织项目计划是围绕着非营利组织项目目标展开的，它系统地确定项目的 工作任务、安排项目进度、编制预算等，从而保证项目能够在合理的期限内，尽 可能以少的投入和尽可能高的质量完成。
一、非营利组织的项目计划
2.非营利组织项目计划的编制过程
二、非营利组织项目的控制
3.非营利组织项目控制的方法
二、非营利组织项目的控制
4.非营利组织项目控制的过程 (1)制定项目控制目标,建立项目绩效考核标准 (2)衡量项目实际工作状况,获取偏差信息 (3)分析偏差产生原因,采取适当的纠偏行动
二、非营利组织项目的控制
4.非营利组织项目控制的过程
第四节 非营利组织项目融资
非营利组织绩效管理研究
非营利组织绩效管理研究
非营利组织绩效管理是指一种管理活动，其目的是确保非营利
组织实现其使命和目标，同时优化资源利用，提高组织效率和效益。
随着社会对于非营利组织透明度和责任制的要求越来越高，非营利
组织绩效管理也越来越受到重视和关注。
绩效管理涉及到非营利组织的各个方面，包括财务管理、人力
资源管理、项目管理、营销管理等。
因此，非营利组织绩效管理在
实践中也面临着许多挑战和困难。
其中一个主要的挑战是如何确保
非营利组织的绩效管理与组织的使命和价值观相一致。
另一个挑战
是如何确定适当的绩效指标和测量方法，以及如何收集和分析数据，以便做出有意义的决策。
针对这些挑战和困难，许多学者和研究人员一直致力于非营利
组织绩效管理的研究。
研究领域包括理论研究、实证研究和实践研究。
理论研究探讨绩效管理的概念、框架和方法论。
实证研究通过
数据、案例和调查等方式进行分析，提出有关绩效管理的见解和建议。
实践研究分析非营利组织的实际情况，探索实际操作和改进的
方案。
总之，非营利组织绩效管理研究需要综合考虑组织使命、管理
与社会责任，合理使用各种管理技术和工具，充分认识绩效管理意义，以提高非营利组织的整体绩效和社会价值。
非营利组织的治理结构与绩效评估
非营利组织的治理结构与绩效评估一、引言非营利组织是指以社会公益为宗旨的组织，包括慈善机构、教育机构、宗教组织等。
这些组织在社会建设和发展中起着重要作用，因此其治理结构和绩效评估显得尤为重要。
本文将从管理层面分析非营利组织的治理结构和绩效评估问题。
二、非营利组织的治理结构1.法律框架非营利组织的治理结构受到法律框架的约束。
法律规定了非营利组织的注册、审批、管理、合规等方面的制度，明确了非营利组织的法律地位和社会责任。
2.组织架构非营利组织的组织架构应当具有明确性、合理性和高效性。
组织架构的设计应当充分考虑非营利组织的宗旨、规模、属性、运营方式等特点，并且应当与非营利组织的战略目标和发展规划相一致。
3.治理机制非营利组织的治理机制包括理事会、监事会、执行董事等组织，这些机制在非营利组织的决策制定、事务管理、经费使用等方面起着重要作用。
治理机制应当保障决策的合法性、公正性和透明度，充分发挥各方利益相关者的作用，确保非营利组织的长期发展。
三、非营利组织的绩效评估1.绩效概述非营利组织的绩效评估是指对组织的目标实现情况、资源使用情况、社会效益等方面进行评估。
绩效评估可以帮助组织了解自身的优势和短处，发现管理上的问题，优化资源配置和运营方式，提高组织效率和社会价值。
2.评估指标绩效评估的指标应当具有客观性、可操作性和可比性。
对于慈善机构，评估指标包括捐赠额、募集成本、公益项目完成情况等；对于教育机构，评估指标包括学生学业成绩、师资力量、教学质量评估等；对于宗教组织，评估指标包括宗教影响力、信众数量、社会服务贡献等。
评估指标的设计应当充分考虑组织的特点和目标，实际操作中应当根据具体情况进行调整和优化。
3.评估方法绩效评估可以采用定量方法和定性方法相结合的方式进行。
定量方法主要通过数据分析、系数计算等方式，对组织的绩效进行量化评估；定性方法主要通过问卷调查、访谈、观察等方式，对组织的质量和影响进行评估。
评估方法应当结合评估目的、评估对象和评估指标进行综合选择和使用。
非营利组织策略管理与绩效评估
非营利组织策略管理与绩效评估在当代，非营利组织越来越受到社会各界的关注，同时也面临着越来越多的挑战。
如何有效地策划、管理和评估一个非营利组织的活动和绩效，成为了非营利组织管理者必须面对的一个难题。
本文将从策略管理和绩效评估的角度，探讨非营利组织的管理方法。
一、策略管理对于非营利组织而言，策略管理是实现其发展目标的关键。
策略管理要涉及到组织目标的设定、战略的制定、资源的配置以及实施结果的评估。
通过策略的科学制定和有效实施，非营利组织才能够更好地开展各项事务，满足社会需求，实现社会价值。
（一）组织目标组织目标是非营利组织实现其使命的关键，是非营利组织策略管理的基础。
组织目标应当明确具体、可量化，并与非营利组织的使命相一致，充分体现组织的价值取向和社会责任。
同时，组织目标也应当具备可完成性，并在实现过程中保持灵活性。
综合考虑各种因素，制定合理、实际的组织目标，这是非营利组织策略管理的起点。
（二）战略制定在确定组织目标的基础上，非营利组织需要对未来进行规划，制定相应的战略。
战略制定需要充分了解目标用户的需求，展望未来的发展趋势，同时要考虑组织的资源和环境条件。
根据战略的制定，非营利组织应该明确其目标用户和目标市场，确定营销策略，建立合理的资源配置机制，确保战略的顺利实施。
（三）资源配置资源配置是非营利组织策略管理的核心，也是实现组织目标和战略的关键。
对于非营利组织而言，资源包括人力、物力、财务和社会网络等。
在资源配置中，非营利组织需要权衡各种因素，量化资源的贡献，充分利用有限资源，确保资源的合理分配和使用，最大程度地实现组织目标和使命。
（四）实施评估实施评估是非营利组织策略管理中的重要环节。
通过实施评估，可以了解战略实施的情况、发现问题、及时纠正，同时也可以对策略进行调整和优化。
在实施评估中，非营利组织需要建立有效的监测机制，收集和分析数据，以及进行定期的反馈和修正，确保战略的有效实施。
二、绩效评估绩效评估是非营利组织管理的另一个重要环节。
非营利组织的绩效管理
汇报人：
CONTENTS
添加目录标题
非营利组织绩 效管理的概念
非营利组织绩 效管理的框架
ห้องสมุดไป่ตู้
非营利组织绩 效管理的指标 体系
非营利组织绩 效管理的挑战 与对策
非营利组织绩 效管理的未来 发展
PART ONE
PART TWO
绩效管理是指 对非营利组织 的工作成果进 行评估和改进
组织文化：评估非营利组织组织文化的建设 和维护情况
员工培训：员工接受培训的数量和质量 员工满意度：员工对工作的满意度和忠诚度 员工流失率：员工离职的比例 员工发展计划：员工职业发展的规划和支持
PART FIVE
资源有限：资金、 人力、物力等资 源有限，难以满 足绩效管理的需 求
目标模糊：非营 利组织的目标往 往难以量化，难 以进行绩效管理
汇报人：
云计算：提高数 据处理和分析能 力，降低成本
大数据：挖掘非营 利组织数据价值， 提高决策质量
人工智能：自动化 处理重复性工作， 提高工作效率
区块链：提高透 明度和信任度， 降低欺诈风险
国际非营利组织绩 效管理的发展趋势
国际非营利组织绩 效管理的成功案例
国际非营利组织绩 效管理的挑战与应 对策略
国际非营利组织绩 效管理的启示与借 鉴意义
对策一：制定明确的 绩效目标
对策二：建立有效的 绩效评估体系
对策三：建立有效的 激励机制
PART SIX
数字化管理：利用大数据、云计算等技术提高管理效率 跨界合作：与其他组织或企业合作，实现资源共享和优势互补 社会责任：关注社会问题，承担社会责任，提高社会影响力 创新驱动：鼓励创新，推动组织发展，提高竞争力
非营利组织绩效管理1010427
4
1.2 監察院糾正案所列問題(續)
監察院糾正案所列問題 四、財團法人薪資待遇漫無標準且普遍有過高現 象及遭致酬庸退休官員之訾議，監察院於93年 提出糾正案後，迄今改善有限，核有欠當。 屬性 人事
五、有關再任財團法人職務，停止領受月退休金 及停止辦理優惠存款之相關規定，退休學校教 職員及退伍軍職人員部分未以法律明訂，顯與 法律保留原則不符。又退休（伍、職）軍公教 人員部分，對於政府捐助財團法人捐助比率之 認定標準不一，均有欠當。
非營利組織績效管理
主講人：張柏森 行政院研考會
1
大
綱
1.政府捐助之財團法人行政監督機制 2.績效管理
3.案例探討
2
1.政府捐助之財團法人行政監督機制
「財團法人法(草案)」尚未完成立法程序前，行政 院研考會針對監察院99年9月27日糾正行政院財團
法人七大行政監督問題，參考相關委託研究報告，
擬定「政府捐助之財團法人行政監督專案小組設置 要點」、「政府捐助之財團法人行政監督機制作業 要點」及通案性行政規則。
10
1.4 行政監督運作機制(續)
政府捐助之財團法人
提行政監督 總報告
行政監督專案小組
提行政 監督報告
提行政監督 報告
人事分組 財務分組 （人事總處） （主計總處） 績效評估分組 （研考會） 法制分組 （法務部）
視議題需要 參與會議
專案小組列管之財團法人
主管機關
提效益評估 自評報告
4個工作分組
視議題需要 參與會議
13
1.4 行政監督運作機制(續)
各主管機關（續）
5、辦理轄管財團法人之實地查核，每一財團法人每3年至少 辦理1次，查核結果納入行政監督報告。
非营利组织的绩效考核课件
奖励与惩罚措施
根据考核结果，对表现优秀的员 工给予奖励，对表现不佳的员工
进行适当的提醒或惩罚。
培训与发展机会
根据员工的绩效表现，提供针对 性的培训和发展机会，帮助员工
提升技能和绩效。
职业规划与晋升
将考核结果作为员工职业规划与 晋升的重要参考依据，激励员工
努力提升自身绩效。
06
CATALOGUE
非营利组织绩效考核案例分析
非营利组织绩效考核的指标体 系
财务指标
收入稳定性指标
评估非营利组织的收入来源是 否稳定可靠，如捐赠收入、政
府补助等。
资金使用效率指标
衡量非营利组织如何高效地使 用其有限的资源，如成本比率、 人均开支等。
财务透明度指标
评估非营利组织是否公开透明 地披露其财务信息，如年度报 告、审计报告等。
风险管理指标
确定考核对象
根据组织的需求和实际情 况，确定需要考核的对象， 包括员工、项目、部门等。
设定考核周期
根据组织的实际情况，设 定适当的考核周期，如年 度、季度、月度等。
设定考核标准与目标
制定考核标准
根据考核对象和目的，制 定具体的考核标准，包括 定量标准和定性标准。
确定目标值
根据考核标准，确定各项 指标的目标值，以便评估 考核对象的实际表现。
衡量非营利组织内部沟通的效率和效 果，如信息传递速度、沟通障碍等。
内部监督机制指标
评估非营利组织是否建立有效的内部 监督机制，如内部审计、质量控制等。
学习与成长指标
员工培训与发展指标
创新能力指标
衡量非营利组织对员工的培训和发展投入， 如培训计划实施情况、员工晋升情况等。
评估非营利组织在项目实施、组织管理等 方面的创新能力，如新项目开发数量、创 新成果等。
非营利组织绩效管理标准
非营利组织绩效管理标准在当今社会，非营利组织（NPO）在社会发展中扮演着越来越重要的角色。
为了更好地实现其使命和目标，非营利组织需要建立科学有效的绩效管理标准。
本文将就非营利组织绩效管理标准进行探讨，旨在为相关机构提供参考和借鉴。
一、绩效管理标准的定义绩效管理标准是指非营利组织用来评价和监测自身绩效表现的一套准则和指导原则。
通过绩效管理标准，非营利组织可以清晰地了解自身的使命愿景、目标和绩效表现，并及时进行调整和改进，以确保组织的可持续发展。
二、绩效管理标准的重要性1. 促进目标实现。
通过设定明确的目标和指标，非营利组织可以更好地规划和执行工作，提高组织内部资源的有效利用率，确保目标的实现。
2. 提升透明度和责任。
建立绩效管理标准可以增强组织的透明度和责任意识，使内部各部门和成员清晰了解自己的责任和任务，提高组织内部的协作效率。
3. 优化资源配置。
通过绩效管理标准的制定和实施，非营利组织可以更好地评估资源的利用情况，避免资源的浪费和冗余，实现资源的最优配置。
4. 提高社会认可度。
有明确的绩效管理标准可以提高组织在社会中的知名度和信誉度，增强组织的社会影响力，吸引更多的合作伙伴和资源支持。
三、绩效管理标准的内容1. 使命和愿景。
绩效管理标准应从明确的使命和愿景出发，确保所有的绩效评价都与组织的使命和愿景保持一致。
2. 目标和指标。
设定SMART目标（具体的、可衡量的、可实现的、相关的和有时限的），建立相关指标进行监测和评估。
3. 组织结构和职责。
明确组织内部各个部门和成员的职责和任务，建立有效的沟通机制和协作机制，确保各部门间的协同工作。
4. 绩效评价和激励措施。
建立科学的绩效评价体系，及时对组织内部成员进行绩效评估，并激励表现优异的成员，激励制度灵活多样。
四、绩效管理标准的实施1. 领导重视。
领导层要高度重视绩效管理标准的制定和实施，积极推动组织内部各个部门和成员的配合和执行。
2. 培训和支持。
非营利组织的绩效评价与管理
非营利组织的绩效评价与管理在现代社会，非营利组织越来越受到社会关注和关怀，因为它们在社会发展和社会进步中扮演着重要的角色。
对于非营利组织，绩效评价和管理是非常重要的，因为它们不仅需要证明自己在实现自己的目标方面是成功的，而且需要向捐助者和社会各界展示自己的透明度和财务状况。
首先，非营利组织需要制定其目标和战略，以便在评估过程中能够清楚地确定其绩效。
然后，在绩效评估过程中，应考虑组织的目标是否已被实现，管理是否得当以及是否存在任何缺陷和机会。
因此，绩效评价不仅需要集中考虑组织的目标，还要考虑到财务方面的因素，如预算和支出的监管，以及组织内部的人员管理和沟通等各种因素。
非营利组织的绩效评价和管理是非常重要的，因为它们对组织的发展和长远发展产生重要影响。
此外，组织还需要确保在评估中采用标准化方法，以确保通过评估的结果可重复和符合客观标准。
对于非营利组织来说，这些标准化方法可以帮助组织提高效率并更好地实现其目标。
另一方面，非营利组织也需要采取有效的管理措施，以确保在运作过程中符合其目标和使命。
例如，组织可以制定详细的计划和程序，以确保资源被最有效地分配，而组织的财务状况也需要定期监测和报告。
此外，组织的管理者应确保员工和志愿者得到适当的培训和支持，以确保其工作得到充分理解和遵守。
非营利组织的绩效管理和评价还需要了解利益相关者的基本需求和要求。
这可以帮助组织更好地了解其社会地位和捐赠者的期望以及如何实现这些期望。
因此，非营利组织应建立有效的沟通渠道，并充分利用各种反馈机制，以便在组织内部和外部之间进行更平衡的交流，并促进信息和经验共享。
这将有助于提高组织内部的透明度和发展。
总之，非营利组织的绩效管理和评价对其发展至关重要。
通过开发适当的绩效评价和管理方法，组织可以提高透明度，加强内部管理，提高重要的利益相关者和社区合作伙伴的信任，并最终实现其目标，促进社会和谐稳定的发展。
非盈利组织绩效评估体系和治理
非盈利组织绩效评估体系和治理一、非盈利组织的绩效评估（一）非营利组织绩效评估的含义与性质非营利组织绩效评估是指围绕明确非营利组织绩效这一目标,评估主体在一定的时限内运用科学的评估手段和技术对非营利组织绩效进行测量、判定和评价的系统过程。
非营利组织绩效评估是一个有机系统。
从静态的角度看,非营利组织绩效评估是由一系列的价值、指标、信息和方法系统构成的有机整体。
非营利组织绩效评估的有机系统是将绩效评估过程中必要的指标体系、管理技术和机制有机地结合起来,为评估和改进非营利组织绩效水平提供了评估参照、管理规范和信息支撑。
非营利组织绩效评估也是一个动态过程。
它包括明确评估目的、构建指标体系、制定评估方案、收集评估数据、计算数据信息、撰写评估报告等基本环节。
非营利性是非营利组织的本质特性,其区别于一般企业绩效评估和政府绩效评估的独特特征有评估对象的特殊性、评估过程的复杂性、评估机制的多元性、评估体系的开放性和评估效用的公益性。
（二）开展非营利组织绩效评估的意义非营利组织绩效评估是其绩效管理的重要组成部分,是提高非营利组织绩效、提高非营利组织社会公信度的重要手段。
第一,绩效评估有利于提高非营利组织的绩效。
通过评估可以使组织看到自身的不足和缺陷,进而加强自身建设和管理,完善其内部治理结构;通过对员工的业绩评价可以促使他们改善工作,提高素质,从而有利于管理效率和效果的提高,增进组织绩效。
第二,绩效评估有利于提高非营利组织的社会公信度。
我国目前的非营利组织由于自身独立性缺失、筹资能力不足、监督机制薄弱等原因造成其社会公信度不足。
公众对非营利组织的资金流向、社会公益效能和管理效率等都缺乏信心，通过绩效评估向公众展示非营利组织工作取得的成就,树立民众对他们的信心。
第三,绩效评估能促进非营利组织承担起公共责任。
非营利组织从事的大都是社会公益活动,应该承担起公共责任。
政府的财政拨款是非营利组织的主要资金来源,非营利组织是作为政府和捐赠人的委托人来代管公益产权的,因此必须承担起公共责任。
浅谈非营利组织的绩效管理设计
|人社天地窑公共服务|GONGGONGFUWU非营利组织是以非营利为目的、从事公益事业的志愿团体的总称。
我国的非营利组织发展迅速,但由于起步较晚,缺乏科学的管理体系,当前只有少数学者认识到非营利组织在市场经济条件下运作绩效的重要性。
本文简要介绍了非营利组织的发展现状及绩效管理设计,旨在介绍适合我国当前非营利组织发展状况的科学绩效管理制度,保证我国非营利组织的健康发展。
一、非营利组织在我国的发展现状在我国,中国社会科学院社会学研究所对“非营利组织”的定义是:除政府部门和以营利为目的的企业之外的,以非营利为目的、从事公益事业的一切志愿团体、社会组织或民间协会。
非营利组织的产生源自于不自私的利他主义精神和万物生而平等的博爱思想。
在非营利组织中,成员的活动完全是以助人自助为最基本的原则,没有私心,一切为了集体利益。
同时,非营利组织的发展与社会发展状况息息相关,因而非营利组织在相对发达的国家与地区发展状况优于发展中国家及落后地区。
相关理论和实践都可以证明,非营利组织在我国提供公共服务以及缓解社会矛盾方面正发挥着日益重要的作用。
20世纪60年代,我国的非营利组织不到100家;截至2004年底,此群体已发展到28万多家,年平均增长约34%。
随着非营利组织在我国的蓬勃发展,其本身存在的种种不足如绩效管理设计的问题也日渐凸显。
二、非营利组织的绩效管理非营利组织日常运营所需的必要资金主要来源于政府,政府利用财政预算购买非营利组织的相关服务;以及热心公益的企业单位与个人,支持非营利组织的活动可让使其树立正面的社会形象。
而使非营利组织获得这些外界支持的理由仅仅是非营利组织本身能创造的社会影响力与其对于自身构想出的愿景。
取得外界的信任与支持固然重要,但更重要的是非营利组织自身的科学管理。
绩效管理是一种科学的管理制度,合理评价员工的绩效,从而达到根据考核结果激励员工的作用;另外,通过对考核结果的分析,发现工作中的不足,提升员工个人的绩效,达成组织绩效提升的目的。
第七章 非营利组织的绩效管理
绩效的 多因性
＋
绩效的 多维性
＋
绩效的 动态性
绩效考评时能以全面、客观、权变的眼光
二 、非营利组织绩效管理
是管理组织内员工绩效的系统，员工要参 与到绩效管理过程中．通过组织与员工的不断 沟通，双方应在绩效评估内容和标准上达成共 识。通过绩效计划、绩效实施与管理、绩效评 估和绩效反馈不断改进员工业绩并最终实现组 织战略以及目标的一种正式管理活动。
遵循SMART原则
具体的(specific) 可衡量的（measurable)
团队绩效目标
个人绩效目标
可达到的（attainable)
相关的（relevant) 有时限的（time-based)
具体的
抽象的
产品设计方面
产Байду номын сангаас的创新性
在性能上提供竞争对手没有的三种以上的功能
在外观上设计出三种以上不同的款式
2、绩效的特点
（1） 绩效的多因性 工作绩效的优劣不是由单一因素决定的， 而是受制于主、客观的多种因素．
（2） 绩效的多维性
指的是需要从多个维度或方面去分析与评 价绩效，工作绩效是员工工作结果的总称，包 括工作任务执行和完成情况的多个方面
（3） 绩效的动态性
员工工作绩效只是一段时间内工作情况的 反映。由于激励状态、能力水平以及环境、机 会因素的变化，原本绩效差的员工可能随着时 间的推移而改进、转好。同样，绩效好的员工 也可能会退步、变差。
4、绩效计划的程序
准备阶段
沟通阶段
对绩效计划的审定和确认阶段
组织信息
准备阶段
团队信息
工作描述的信息
个人信息
上一绩效期间的评估结果
一阶段：回顾有关的信息
非营利组织管理第七章
3、非营利组织内部的经济关系
非营利组织财务和营利组织财务相比有如下 不同：一是资金的筹集方式不同；二是资金的性质 不同；三是资金运用的目的不同。
非营利组织财务管理是指对非营利组织有关 资金的筹集、分配、使用等财务活动所进行的计划、 组织、协调、控制等工作的总称。
非营利组织财务管理的内容具体包括：（1） 预算管理；（2）收入管理；（3）支出管理；（4） 定员定额管理；（5）结余及其分配管理；（6）专 用基金管理；（7）资产管理；（8）负债管理；（9） 财务分析（10）财务监督。
3、财务监督的形式
按监督的时间顺序，财务监督可以划 分为事前监督、事中监督和事后监督。
按监督的内容范围，财务监督可以划 分为全面监督和专题监督。
按监督的组织方式，财务监督可以划 分为内部监督和外部监督。
（三）非营利组织财务清算
1、财务清算的概念 2、财务清算的类型 3、财务清算的意义 4、财务清算的基本要求 5、财务清算的程序
（三）对外投资的管理
非营利组织对外投资管理应注意以下几点: 1、对外投资应按照规定的程序报批。 2、对外投资所利用的货币资金、实物和无形资 产等，总的原则应以不影响本单位完成正常的事业计 划为前提。 3、对外投资的对象，包括其他事业单位、企业 及兴办的独立核算的生产经营单位等，不包括事业单 位依法兴办的附属的非独立核算的生产经营单位，也 不包括事业单位对外出租、出借有关资产的行为。
（二）非营利组织预算管理级次
非营利组织的预算管理级次，是指在“统一 领导，分级管理”的原则指导下，按照政府财政 与非营利组织的预算领拨缴销关系和非营利组织 内部的机构建制而划分的预算管理等级次序。
根据我国现行的行政事业单位的财务规则， 非营利组织预算管理级次分为：主管预算单位、 二级预算单位和基层预算单位三个级次。不同级 次的预算单位具有不同的财务管理职责权限。
如何改善非营利组织的绩效管理？
如何改善非营利组织的绩效管理？所谓非营利组织不同于企业，它是不以获取利润为目的、为社会公众服务的组织。
其特征可概括为：提供公共服务，不以营利为目的，在经营过程中不获取回报，清算时资财提供者不能获取清算财产，承担一定的受托经营责任。
在非营利组织财务中没有利润这一指标，这使得非营利组织管理人员经常难以就各种目标的相对重要性程度达成一致，对于一定的投入能在多大程度上帮助非营利组织实现自己的目标难以确定，不同的非营利组织之间也无法进行绩效对比，对各部门的职责履行情况难以进行考核评价。
改善非营利组织的绩效管理，就是通过绩效考核等手段客观评价工作绩效，提高整体工作效率，提高工作人员的积极性，发挥非营利组织资源的最大效用，使非营利组织得以生存、发展、壮大，以实现其最大的价值。
1、建立有效的激励机制，重视员工的参与非营利组织绩效管理要以人为出发点和中心，重视激发和调动人的主动性、积极性、创造性，以实现人与非营利组织的共同发展。
如：通过绩效工资提高员工的工作积极性，根据绩效评估反映员工的实际工作情况，让员工感到公平，对员工产生吸引力等等；通过帮助员工排除工作中的障碍以及对其进行培训等提高员工对组织的满意度；通过目标设定来激励员工。
目标能把人的需要转变为动机，使人朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而实现目标。
绩效管理要重视员工的参与，从绩效目标的制定、绩效计划的形成、实施计划过程中的信息反馈到绩效评估、对评估结果的运用以及提出新的绩效目标等，都需要员工的参与，需要管理者与员工的相互沟通。
这种参与式管理方式满足了员工获得尊重的需要和自我价值实现的需要，为非营利组织创造了一种良好的工作氛围。
现代激励理论认为，只有与工作本身有关的因素，如适度的目标设定、良好的工作氛围、挑战性的工作任务等，才是提高员工积极性的重要因素。
对于层次和素质相对较高的非营利组织的员工更是如此。
因此，必须建立系统的激励与约束机制，包括外部激励与约束机制和内部激励与约束机制，其中最主要的是建立绩效优先的公平分配体系、科学合理的岗位设计和系统有效的员工行为规X，使员工长期保持高效率的工作状态。
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六、绩效管理的意义
某学术研究中心新上马一个项目，作为项目负责 人的李某带领下属经过讨论，为该项目制定了规划， 于2008年1月正式投入运作，同时，李某不断参加项 目管理方面技巧的培训和自行学习，如团队建设等， 从项目启动那天起，项目组成员个个精神抖擞，但是 项目在运行了整整一年之后，马上要到达中心给项目 组下达的最后期限，项目却不见成效，在整整的一年 中，项目组耗费了中心大量的人力、物力、财力资源， 那么对于他们的绩效应该如何评价。
2、职位特点决定了绩效评价所采用的方式
绩效评价的时间
职位特点
绩效评价的主体
绩效评价的形式
3、职位描述是设定绩效指标的基础
（二）绩效管理与薪酬体系
职位价值
薪酬
任职者胜任力
绩效
（三）绩效管理和培训开发
主管者 被评价者绩效 ＋ 现状 被评价者个人 发展愿望
绩效评价
绩效改进计划 未来发展机会
目前绩效中不足方面
一是关于如何解决工作中的困难的信息． 二是关于自己工作做得怎么样的信息。
3）管理者需要知道有关信息。－协调团队工作， 二进行绩效评估
（三）绩效评估 （四）绩效反馈
目的： 1）对被评估者的表现达成双方一致的看法。 2）使员工认识到自己的成就和优点 3）指出员工有待改进的方面。员工的绩效中可能存在一些 不中之处，或员工目前的绩效表现比较优秀，但如果今后想做得 更好仍然有一些需要改进的方面 4）制定绩效改进计划 5）协商下一绩效管理周期的目标与绩效标准
遵循SMART原则
具体的(specific) 可衡量的（measurable)
团队绩效目标
个人绩效目标
可达到的（attainable)
相关的（relevant) 有时限的（time-based)
具体的
抽象的
产品设计方面
产品的创新性
在性能上提供竞争对手没有的三种以上的功能
在外观上设计出三种以上不同的款式
3、绩效评估的方法
3.1、与预期目标相比较的评价方法 3.2、与工作标准相比较的评价方法 3.3、不同个体相互比较的评价方法 3.4、新兴的绩效评估方法 360度 关键绩效指标 平衡记分卡
某军品研究所的二种绩效评价方法
某军品研究所是一家研究军品生产的单位．有员工 100多人，分为8个科室； 人事部的罗某从某名牌大学获 得MBA学位，读MBA之前就对人力资源管理产生了浓厚的兴 确，读MBA期间，他阅读了大量人力资源管理著作，还选 择了人力资源管理作为毕业论文的研究方向， 他一年前 进入研究所人事部门工作。 在一年工作时间里。罗对公司绩效考核办法有了 较全面的了解，该所综合使用了二种不同的考评方法：目 标管理法．图尺度评价量表法 每年年底，所领导都要制定下个年度工作目标。并 把目标逐级分解落实到各个部门，使用目标管理法初期， 在制定目标时会充分听取下级的意见，但事实证明这个办 法过于烦琐，后来制定目标时，就不再征求下面的意见， 后经常由于目标制定太高，有些部门主任都辞职了。
4、绩效计划的程序
准备阶段
沟通阶段
对绩效计划的审定和确认阶段
组织信息
准备阶段
团队信息
工作描述的信息
个人信息
上一绩效期间的评估结果
一阶段：回顾有关的信息
沟通阶段
二阶段：确定关键绩效指标 绩效计划 阶段的核心 三阶段：讨论管理者提供的帮助
注意事项：1、准备好沟通的环境和气氛 沟通原则：平等原则－管理者和员工在沟通中是一种相对平等的关系 主动性原则－发挥员工的主动性 管理者的角色：使员工个人工作目标与整个业务单位乃至组织的目标结合 指导员工在组织内部与其他人员和其他业务单元中的人进行 协调配合
绩效的 多因性
＋
绩效的 多维性
＋
绩效的 动态性
绩效考评时能以全面、客观、权变的眼光
二 、非营利组织绩效管理
是管理组织内员工绩效的系统，员工要参 与到绩效管理过程中．通过组织与员工的不断 沟通，双方应在绩效评估内容和标准上达成共 识。通过绩效计划、绩效实施与管理、绩效评 估和绩效反馈不断改进员工业绩并最终实现组 织战略以及目标的一种正式管理活动。
七、绩效管理流程
组织目标分解 工作单元职责
绩效计划
绩效管理循环 绩效反馈面谈 绩效评价
绩效实施
评价结果的使用：员工发展计划、薪酬调整、培训、奖金发 放、人事变动
（一）绩效计划
1、定义：是经理人员和员工共同沟通，对员工 的工作目标和标准达成一致意见，形成契约的 过程。
2、活动：与员工一起确定绩效目标、发展目标 和行动计划 3、时间：新绩效期间的开始
数量化的指标
可衡量的
行为化的指标
为会议提供服务 会议开始之前为会议准备 好会议所需的一切设施， 在会议过程中无需为寻找 或修理必要的设施而使会 议中断
（三）绩效评估
1、绩效评估：又叫工作表现鉴定或工作情况鉴 定，简单地说．绩效评估是指组织定期对个人或群体 小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的正式 制度。用过去制定的标准来比较员工的工作绩效记录， 并及时将绩效评估结果反馈给员工，从而起到有效的 检测及控制的作用。
2、绩效评估的类型
( l ) 品质基础评估 主要用于评价员工的个性和个人能 力、 特征等．所选的内容主要是那些比较抽象 的．虚而软的个人基本品质．诸如决策能 力．对组织的忠诚度．主动性、创造性、交流 技巧以及是否愿意与他人合作等等．这种类型 评估用于管理者的绩效评估时，其作用是其他 类型的评估所不能代替的。
（2）、行为基础型评估 行为基础型评估的重点是评估员工 在工作中的行为表现，即工作是如何完成的。 这种评估类型较适合那些绩效能以量化评估或 需要以某种规范行为来完成任务的员工。
（3）效果基础型评估 效果基础型评估着眼于“干出了什么”， 而不是”干什么”‘评估的重点在于产出和贡 献，而不关心行为和过程。这类评估对于那些 最终绩效表现为客观的、具体的、可量化的指 标的员工是非常适合的。
2、绩效的特点
（1） 绩效的多因性 工作绩效的优劣不是由单一因素决定的， 而是受制于主、客观的多种因素．
（2） 绩效的多维性
指的是需要从多个维度或方面去分析与评 价绩效，工作绩效是员工工作结果的总称，包 括工作任务执行和完成情况的多个方面
（3） 绩效的动态性
员工工作绩效只是一段时间内工作情况的 反映。由于激励状态、能力水平以及环境、机 会因素的变化，原本绩效差的员工可能随着时 间的推移而改进、转好。同样，绩效好的员工 也可能会退步、变差。
人力资源规划 工作分析 招聘与选用 培训与开发 绩效评价 薪酬与福利管理
愿景与战略目标
绩效管理是组 织人力管理的 核心，推动人 力资源管理一 体化
人力资源规划
工作分析 绩效指标的形成 职位评价
人员招聘选拔
绩效管理 薪酬体系 培训与开发
（一）绩效管理与工作分析
1、职位描述是最直接影响绩效的因素
外部动力 行为绩效 职位描述 工作单元的目标和职能 组织的使命和目标 组织的政策 组织的价值观和理念 影响行为的内在动力 外部动力
绩效管理与绩效评价
绩效评价
绩效管理
具体区别见下表
绩效管理与绩效评价的区别
绩效管理 一个完整的过程 侧重于沟通与绩效提高 伴随管理活动的全过程 事先的沟通和承诺
绩效评价
管理过程中的局部环节和 手段 侧重于判断和评估 只出现在特定时期 事后评价
四、绩效管理与人力资源管理中其他环节 的关系
第七章
非营利组织绩效管理
一、绩效及其特征
二 、非营利组织绩效管理
三、绩效管理与绩效评价
四、绩效管理的特征 五、绩效管理与人力资源管理中其他环节的关系 六、绩效管理的意义
七、绩效管理需要具备的6个要点
八、绩效管理流程
一、绩效及其特征
1、绩效：指那些经过评价的工作行为、方式 及其结果。 员工：指员工在某一时期内的工作行为、 工作结果、工作态度等的总和 组织：绩效就是组织在某一时期内组织任 务完成的数量．质量及效率等方面完成的情况
1、将员工的工作目标同组织的战略目标联系在一起
组织的使命 组织的发展战略 组织的目标 业务单元的目标 每个职位的责任 组织的绩效 团队的绩效 个人的绩效
2、绩效管理促使管理者发现员工工作中的问题， 对员工工作进行指导、培养和激励，以提高员 工的工作能力和专业水平，促使员工在工作中 不断进步。 3、通过绩效管理，持续改进工作绩效 4、通过绩效管理，促使各级管理者之间、管理 者和员工之间进行沟通，增强企业的凝聚力， 树立较强的团队意识。 5、绩效管理可以使各级管理者合理分配部门工 作，确保员工在清晰的目标指导下工作。
三、绩效管理与绩效评价
大多组织的 “绩效管理”＝“绩效评价”
绩效评价：又叫工作表现鉴定或工作情况鉴 定，简单地说．绩效评估是指组织定期对个人 或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估 和测度的正式制度
[情景案例 又到了财政年度的年末，某民办学校的各部门的负责人 和员工们又开始了一年的被他们称之为“表演”的绩效评价工作。 小李作为一名主管直接管理着10名员工．因此他又将忙于 和这些员工面谈和填表等工作。奸在对于绩效管理的工作也是轻 车熟路了．于是他通过内部办公系统给每位员工发送了一份评价 表-待他们填完后．他就表中内容同每人谈上15分钟．然后签 上 名。OK，问题总算解决了，纸面上的工作准时完成了．人事 部门 也很满意．每个人又回到“现实工作”中去。 然后，小李和其他负责人交到人力资源部门的报表都被放 进了 文件夹里．并且很可能被遗忘掉。小李和他的员工们在下一 次年 终业绩评价之前也不会再看它们一眼．因此员工们私下里对 这个 过程的看法是“浪费时间”- 看到这个故事是不是有点熟? 不知你有何感想，但有 一点恐怕大家都会想到：这样的绩效评价 到底有什么好处?算不算是绩效管理?