第七章 非营利组织的绩效管理

2、职位特点决定了绩效评价所采用的方式
绩效评价的时间
职位特点
绩效评价的主体
绩效评价的形式
3、职位描述是设定绩效指标的基础
（二）绩效管理与薪酬体系
职位价值
薪酬
任职者胜任力
绩效
（三）绩效管理和培训开发
主管者 被评价者绩效 ＋ 现状 被评价者个人 发展愿望
绩效评价
绩效改进计划 未来发展机会
目前绩效中不足方面
4、绩效计划的程序
准备阶段
沟通阶段
Biblioteka Baidu
对绩效计划的审定和确认阶段
组织信息
准备阶段
团队信息
工作描述的信息
个人信息
上一绩效期间的评估结果
一阶段：回顾有关的信息
沟通阶段
二阶段：确定关键绩效指标 绩效计划 阶段的核心 三阶段：讨论管理者提供的帮助
注意事项：1、准备好沟通的环境和气氛 沟通原则：平等原则－管理者和员工在沟通中是一种相对平等的关系 主动性原则－发挥员工的主动性 管理者的角色：使员工个人工作目标与整个业务单位乃至组织的目标结合 指导员工在组织内部与其他人员和其他业务单元中的人进行 协调配合
第七章
非营利组织绩效管理
一、绩效及其特征
二 、非营利组织绩效管理
三、绩效管理与绩效评价
四、绩效管理的特征 五、绩效管理与人力资源管理中其他环节的关系 六、绩效管理的意义
七、绩效管理需要具备的6个要点
八、绩效管理流程
一、绩效及其特征
1、绩效：指那些经过评价的工作行为、方式 及其结果。 员工：指员工在某一时期内的工作行为、 工作结果、工作态度等的总和 组织：绩效就是组织在某一时期内组织任 务完成的数量．质量及效率等方面完成的情况
绩效管理与绩效评价
绩效评价
绩效管理
具体区别见下表
绩效管理与绩效评价的区别
绩效管理 一个完整的过程 侧重于沟通与绩效提高 伴随管理活动的全过程 事先的沟通和承诺
绩效评价
管理过程中的局部环节和 手段 侧重于判断和评估 只出现在特定时期 事后评价
四、绩效管理与人力资源管理中其他环节 的关系



绩效的 多因性
＋
绩效的 多维性
＋
绩效的 动态性
绩效考评时能以全面、客观、权变的眼光
二 、非营利组织绩效管理
是管理组织内员工绩效的系统，员工要参 与到绩效管理过程中．通过组织与员工的不断 沟通，双方应在绩效评估内容和标准上达成共 识。通过绩效计划、绩效实施与管理、绩效评 估和绩效反馈不断改进员工业绩并最终实现组 织战略以及目标的一种正式管理活动。
一是关于如何解决工作中的困难的信息． 二是关于自己工作做得怎么样的信息。
3）管理者需要知道有关信息。－协调团队工作， 二进行绩效评估
（三）绩效评估 （四）绩效反馈
目的： 1）对被评估者的表现达成双方一致的看法。 2）使员工认识到自己的成就和优点 3）指出员工有待改进的方面。员工的绩效中可能存在一些 不中之处，或员工目前的绩效表现比较优秀，但如果今后想做得 更好仍然有一些需要改进的方面 4）制定绩效改进计划 5）协商下一绩效管理周期的目标与绩效标准
遵循SMART原则
具体的(specific) 可衡量的（measurable)
团队绩效目标
个人绩效目标
可达到的（attainable)
相关的（relevant) 有时限的（time-based)
具体的
抽象的
产品设计方面
产品的创新性
在性能上提供竞争对手没有的三种以上的功能
在外观上设计出三种以上不同的款式
六、绩效管理的意义
某学术研究中心新上马一个项目，作为项目负责 人的李某带领下属经过讨论，为该项目制定了规划， 于2008年1月正式投入运作，同时，李某不断参加项 目管理方面技巧的培训和自行学习，如团队建设等， 从项目启动那天起，项目组成员个个精神抖擞，但是 项目在运行了整整一年之后，马上要到达中心给项目 组下达的最后期限，项目却不见成效，在整整的一年 中，项目组耗费了中心大量的人力、物力、财力资源， 那么对于他们的绩效应该如何评价。
1、将员工的工作目标同组织的战略目标联系在一起
组织的使命 组织的发展战略 组织的目标 业务单元的目标 每个职位的责任 组织的绩效 团队的绩效 个人的绩效
2、绩效管理促使管理者发现员工工作中的问题， 对员工工作进行指导、培养和激励，以提高员 工的工作能力和专业水平，促使员工在工作中 不断进步。 3、通过绩效管理，持续改进工作绩效 4、通过绩效管理，促使各级管理者之间、管理 者和员工之间进行沟通，增强企业的凝聚力， 树立较强的团队意识。 5、绩效管理可以使各级管理者合理分配部门工 作，确保员工在清晰的目标指导下工作。
数量化的指标
可衡量的
行为化的指标
为会议提供服务 会议开始之前为会议准备 好会议所需的一切设施， 在会议过程中无需为寻找 或修理必要的设施而使会 议中断
3.1、与预期目标相比较的评价方法-基于 目标管理的绩效评价
（1）定义：它将目标管理的计划、 执行、 检查和反馈的基本原理应用于绩效评价中，相 应地．分为绩效目标计划．绩效指导、绩效检 查．激励四个阶段。
绩效目标计划
绩效指导
(2)流程
绩效检查
激励
第一阶段，绩效目标计划
组织层次的绩效目标 部门层次绩效目标
2、绩效的特点
（1） 绩效的多因性 工作绩效的优劣不是由单一因素决定的， 而是受制于主、客观的多种因素．
（2） 绩效的多维性
指的是需要从多个维度或方面去分析与评 价绩效，工作绩效是员工工作结果的总称，包 括工作任务执行和完成情况的多个方面
（3） 绩效的动态性
员工工作绩效只是一段时间内工作情况的 反映。由于激励状态、能力水平以及环境、机 会因素的变化，原本绩效差的员工可能随着时 间的推移而改进、转好。同样，绩效好的员工 也可能会退步、变差。
3、绩效评估的方法
3.1、与预期目标相比较的评价方法 3.2、与工作标准相比较的评价方法 3.3、不同个体相互比较的评价方法 3.4、新兴的绩效评估方法 360度 关键绩效指标 平衡记分卡
某军品研究所的二种绩效评价方法
某军品研究所是一家研究军品生产的单位．有员工 100多人，分为8个科室； 人事部的罗某从某名牌大学获 得MBA学位，读MBA之前就对人力资源管理产生了浓厚的兴 确，读MBA期间，他阅读了大量人力资源管理著作，还选 择了人力资源管理作为毕业论文的研究方向， 他一年前 进入研究所人事部门工作。 在一年工作时间里。罗对公司绩效考核办法有了 较全面的了解，该所综合使用了二种不同的考评方法：目 标管理法．图尺度评价量表法 每年年底，所领导都要制定下个年度工作目标。并 把目标逐级分解落实到各个部门，使用目标管理法初期， 在制定目标时会充分听取下级的意见，但事实证明这个办 法过于烦琐，后来制定目标时，就不再征求下面的意见， 后经常由于目标制定太高，有些部门主任都辞职了。
七、绩效管理流程
组织目标分解 工作单元职责
绩效计划
绩效管理循环 绩效反馈面谈 绩效评价
绩效实施
评价结果的使用：员工发展计划、薪酬调整、培训、奖金发 放、人事变动
（一）绩效计划
1、定义：是经理人员和员工共同沟通，对员工 的工作目标和标准达成一致意见，形成契约的 过程。
2、活动：与员工一起确定绩效目标、发展目标 和行动计划 3、时间：新绩效期间的开始
（三）绩效评估
1、绩效评估：又叫工作表现鉴定或工作情况鉴 定，简单地说．绩效评估是指组织定期对个人或群体 小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的正式 制度。用过去制定的标准来比较员工的工作绩效记录， 并及时将绩效评估结果反馈给员工，从而起到有效的 检测及控制的作用。
2、绩效评估的类型
( l ) 品质基础评估 主要用于评价员工的个性和个人能 力、 特征等．所选的内容主要是那些比较抽象 的．虚而软的个人基本品质．诸如决策能 力．对组织的忠诚度．主动性、创造性、交流 技巧以及是否愿意与他人合作等等．这种类型 评估用于管理者的绩效评估时，其作用是其他 类型的评估所不能代替的。
其次．绩效管理还特别强调沟通辅导及员工 能力的提高-开放沟通的行为持续贯穿于绩效 管理活动的全过程。 从绩效目标的制定．绩效计划的形成、达 成目标过程中的目标调整和任务变更，到对工 作贡献与产出的评价、绩效改进计划的形成以 及提出 新的绩效目标，都会通过员工与直接 主管的沟通来实现。
再次绩效管理是一个过程，是一个包括若 干个环节的系 统-绩效管理不是一年一次的填 表交表工作．绩效评价之后必须 伴随有改进 与提高绩效的计划和行动，管理者需要与员工 进行绩 效反馈面谈，将绩效评价的结果反馈 给当事人，并与员工共同制 定绩效改进和提 高的计划。
（2）、行为基础型评估 行为基础型评估的重点是评估员工 在工作中的行为表现，即工作是如何完成的。 这种评估类型较适合那些绩效能以量化评估或 需要以某种规范行为来完成任务的员工。
（3）效果基础型评估 效果基础型评估着眼于“干出了什么”， 而不是”干什么”‘评估的重点在于产出和贡 献，而不关心行为和过程。这类评估对于那些 最终绩效表现为客观的、具体的、可量化的指 标的员工是非常适合的。
三、绩效管理与绩效评价
大多组织的 “绩效管理”＝“绩效评价”
绩效评价：又叫工作表现鉴定或工作情况鉴 定，简单地说．绩效评估是指组织定期对个人 或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估 和测度的正式制度
[情景案例 又到了财政年度的年末，某民办学校的各部门的负责人 和员工们又开始了一年的被他们称之为“表演”的绩效评价工作。 小李作为一名主管直接管理着10名员工．因此他又将忙于 和这些员工面谈和填表等工作。奸在对于绩效管理的工作也是轻 车熟路了．于是他通过内部办公系统给每位员工发送了一份评价 表-待他们填完后．他就表中内容同每人谈上15分钟．然后签 上 名。OK，问题总算解决了，纸面上的工作准时完成了．人事 部门 也很满意．每个人又回到“现实工作”中去。 然后，小李和其他负责人交到人力资源部门的报表都被放 进了 文件夹里．并且很可能被遗忘掉。小李和他的员工们在下一 次年 终业绩评价之前也不会再看它们一眼．因此员工们私下里对 这个 过程的看法是“浪费时间”- 看到这个故事是不是有点熟? 不知你有何感想，但有 一点恐怕大家都会想到：这样的绩效评价 到底有什么好处?算不算是绩效管理?
（二）绩效的实施与管理
1、时间：贯穿整个绩效管理期间 2、实质：持续的绩效沟通过程 3、方式 正式沟通：会议、面谈等
非正式沟通：走动式管理、非正 式团队活动
4、内容： 按照计划开展工作 对被评估者的工作进行指导和监督 对发现的问题及时予以解决 对绩效计划进行调整
5、目的： l ） 通过持续的沟通对绩效计划进行调整 2 ）员工需要在执行绩效计划的过程中了 解 有关的信息
人力资源规划 工作分析 招聘与选用 培训与开发 绩效评价 薪酬与福利管理
愿景与战略目标
绩效管理是组 织人力管理的 核心，推动人 力资源管理一 体化
人力资源规划
工作分析 绩效指标的形成 职位评价
人员招聘选拔
绩效管理 薪酬体系 培训与开发
（一）绩效管理与工作分析
1、职位描述是最直接影响绩效的因素
外部动力 行为绩效 职位描述 工作单元的目标和职能 组织的使命和目标 组织的政策 组织的价值观和理念 影响行为的内在动力 外部动力
该所使用的图尺度评价量表法就是先把评价维度 列出来，按照从最差到最好分别打1、2、3、4、5分， 然后计算每个员工的总分数，各个室主任都反映这个 评分方法使用起来很简便，但是经过调查后发现，员 工的意见很大，说评价结果没有反映真实的工作绩效。 如何解决所绩效考核中遇到的这些问题，罗正 在考虑修正和补充现有的绩效考评方法，并考虑是否 应该引入其他的考评方法，使绩效考评为改进工作绩 效和员工发展提供宝贵的信息。 案例表明：绩效考评有多种方法，如何根据组织 实际情况需要选择，是获得有效绩效评价的基础。
人力资源部门
设计整体培训 开发计划 实施培训开发
愿景与战略目标
绩效管理是组 织人力管理的 核心，推动人 力资源管理一 体化
人力资源规划
工作分析 绩效指标的形成 职位评价
人员招聘选拔
绩效管理 薪酬体系 培训与开发
五、绩效管理的特征
首先．绩效管理是防止员工绩效不佳和提 高工作绩效的有力工具。 原因： 1、绩效管理具有明确的目标导向性， 所有的绩效评价关注的都是员工在工作目标范 围内的工作产出与工作表现． 2、绩效管理不仅要针对工作中存在 的问题．更重要的是要着眼于提高现有的绩效 水平，从而促使组织的目标得以顺利实现。