TOC-经典理论和案例
TOC企业经营解决方案
TOC企业经营解决方案1. 引言TOC（Theory of Constraints）是一种管理理论和方法，旨在帮助企业识别和解决经营中的瓶颈问题，以提高效率和盈利能力。
本文将介绍TOC企业经营解决方案的基本原理、应用场景、实施步骤以及相关案例分析。
2. 基本原理TOC企业经营解决方案的基本原理是通过识别和优化瓶颈环节，实现整体效能的提升。
其核心思想是将企业视为一个整体系统，而不是独立的部门或功能。
通过对瓶颈环节的优化，可以实现资源的最大化利用，提高生产效率，降低成本，并最终提升企业的盈利能力。
3. 应用场景TOC企业经营解决方案适用于各种规模和行业的企业，尤其是那些面临生产瓶颈、供应链问题或经营效率低下的企业。
以下是几个常见的应用场景：3.1 生产瓶颈当企业的生产过程中存在瓶颈环节时，TOC可以帮助企业找到并解决这些瓶颈，以提高生产效率和产能。
3.2 供应链优化TOC可以帮助企业优化供应链，减少库存和交货周期，提高物流效率，降低运营成本。
3.3 订单管理通过TOC的订单管理方法，企业可以更好地管理订单流程，减少订单滞留时间，提高订单交付率，增强客户满意度。
4. 实施步骤TOC企业经营解决方案的实施步骤如下：4.1 识别瓶颈通过对企业各个环节的分析，确定瓶颈环节，即限制整体效能的环节。
4.2 优化瓶颈针对瓶颈环节，制定优化方案，通过增加资源、改进工艺或调整流程等方式，提高瓶颈环节的效率。
4.3 协调其他环节优化瓶颈环节后，需要协调其他环节，确保整体系统的协调运行，避免瓶颈问题的转移。
4.4 持续改进TOC是一个持续改进的过程，企业需要不断跟踪和监控瓶颈环节，及时调整和改进解决方案，以保持整体效能的持续提升。
5. 案例分析以下是一个实际案例，展示了TOC企业经营解决方案的应用效果：某制造企业在生产过程中存在瓶颈环节，导致生产效率低下和交货周期长。
通过TOC的分析和优化，确定了生产过程中的瓶颈环节，并制定了相应的优化方案。
浅析TOC理论在项目管理中的运用
浅析ＴＯＣ理论在项目管理中的运用一、TOC理论的核心观点1.约束的存在：在任何系统中，都存在一个或多个约束因素，这些约束因素限制了系统的整体表现。
在项目管理中，约束可以是资源、技术、人员等方面的限制因素。
项目经理需要认识到约束的存在，才能有针对性地制定策略来应对。
2.约束的定位：TOC理论强调对约束的准确定位，即找出系统中的瓶颈或约束点。
只有准确地找出约束点，才能有针对性地进行改进和优化。
3.约束的应对：一旦约束被准确定位，项目经理需要采取措施来应对约束，以消除或减轻约束对项目的影响。
TOC理论提倡通过优化约束点来提高整个系统的效率和表现。
二、TOC理论在项目管理中的运用1.准确定位约束点在项目实施过程中，会出现各种约束因素，如资源不足、任务依赖关系、技术难题等。
项目经理需要通过对项目进程和资源利用情况的分析，准确定位约束点。
通过准确定位约束点，可以有针对性地制定项目管理策略，提高项目实施效率。
2.优化约束点3.资源管理优化TOC理论强调对资源利用的优化，即通过合理配置资源，确保约束点得到优先保障，从而提高整个项目的效率。
在资源有限的情况下，项目经理需要合理分配资源，以确保约束点的顺利推进，从而避免资源的浪费和项目的延误。
TOC理论也强调对任务流程的优化，即通过精简流程、减少非价值添加环节等方式来提高任务的执行效率。
项目经理可以通过对任务流程的优化，消除或减轻约束点对任务执行的影响，从而提高整个项目的进展速度和质量。
5.决策优化TOC理论强调对决策的优化，即通过科学的决策手段来应对约束点。
项目经理需要在决策时考虑到约束的存在，采取措施来避免约束对决策的干扰，从而确保项目的顺利实施。
TOC理论在项目管理中的应用已经被广泛验证和应用，下面举一个案例来说明：某公司在进行一项重要项目时，发现资源紧张、任务执行进度缓慢等问题。
经过分析，项目团队发现人员调配不合理是导致项目进展缓慢的主要原因。
于是，项目经理通过准确定位约束点，将人员调配作为优化约束点的重点。
TOC约束理论-系统介绍(有实际案例)
❖ 1986年后半年，Drs. Goldratt and Robert E. Fox共同除了 Goldratt Research Institute。OPT的理念经10年的发展逐 步演进为众所周知的TOC。
广泛的应用。
➢ 软硬件、业务数据及企业管理人员的经验相结合，成为TOC管
理思想得以落实的支撑环境。
华南理工大学工商管理学院
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第十二页，编辑于星期二：八点 二十三分。
什么是瓶颈管理？
华南理工大学工商管理学院
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第十三页，编辑于星期二：八点 二十三分。
什么是瓶颈管理？
发展历程及现状
❖ OPT由Dr. Goldratt和其他三个以色列籍合作者创立于1970s并 于1979年下半年带到美国，成立了Creative Output公司以研 究如何通过计算机的算法实现OPT的管理思想。
The opportunities to make more money by increasing Throughput, on the other hand, are unlimited.
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瓶颈管理的学习框架
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什么是瓶颈管理？
TOC概念的五个层次
❖ 应用实践层
➢ TOC在企业的广泛应用总结出各自应用领域的具有创新性
TOC企业经营解决方案
TOC企业经营解决方案一、引言TOC（Theory of Constraints，约束理论）是一种管理方法，旨在帮助企业识别和解决制约其经营效率和盈利能力的瓶颈。
本文将介绍TOC企业经营解决方案的基本概念、原理和实施步骤，并提供一些实际案例以加深理解。
二、TOC企业经营解决方案的基本概念1. TOC的核心思想TOC的核心思想是，企业的整体效能受到制约因素的限制，这些因素被称为约束。
通过找到并解决这些约束，企业可以提高整体效能和盈利能力。
2. TOC的基本原理TOC的基本原理包括以下几个方面：- 识别约束：通过分析企业的运营流程和数据，确定制约企业效能的因素。
- 优化约束：采取措施，消除或减轻约束对企业的影响。
- 协调流程：确保各个环节之间的协调和流畅，以最大程度地发挥整体效能。
- 持续改进：不断监测和优化企业的运营流程，以适应市场变化和需求。
三、TOC企业经营解决方案的实施步骤1. 现状分析首先，对企业的经营状况进行全面的分析。
这包括对生产流程、供应链、销售和市场等方面的评估，以确定可能存在的约束因素。
2. 约束识别在现状分析的基础上，通过数据分析和实地调研，确定制约企业效能和盈利能力的具体因素。
这些因素可能包括生产设备的瓶颈、供应链的瓶颈、销售渠道的瓶颈等。
3. 约束优化针对已经确定的约束因素，制定相应的优化方案。
这可能包括改进生产工艺、增加生产设备的产能、优化供应链管理、改进销售渠道等。
4. 流程协调确保各个环节之间的协调和流畅，以最大程度地发挥整体效能。
这包括优化生产计划、改进物流管理、加强销售与市场部门的协作等。
5. 持续改进TOC企业经营解决方案是一个持续改进的过程。
企业应该不断监测和评估效果，根据市场变化和需求进行调整和优化。
四、TOC企业经营解决方案的实际案例以下是一个实际案例，展示了TOC企业经营解决方案的应用效果。
某制造企业在实施TOC企业经营解决方案之前，面临着生产设备产能不足和供应链管理不畅的问题。
浅析TOC理论在项目管理中的运用
浅析ＴＯＣ理论在项目管理中的运用一、TOC理论的基本原理TOC理论认为，任何系统都存在关键约束，这些约束限制了系统的整体运行效率。
在项目管理中，这些约束可能来自于资源、人员、时间、技术等方面，阻碍了项目的顺利进行。
TOC理论还提出了“五个专注点”，分别是识别约束、适应约束、协调约束、控制约束和持续改进。
这五个专注点是TOC理论在实际应用中的指导原则，帮助项目团队找到关键约束，并通过适应、协调、控制和持续改进来提高项目的整体效率。
二、TOC理论在项目管理中的应用1. 识别项目约束：在项目启动阶段，项目经理和团队成员首先需要识别项目中的关键约束，这可能涉及到资源、技术、时间等多个方面。
通过对项目的全面分析和论证，找出制约项目整体效率的关键约束点。
2. 优化约束处理流程：一旦识别出项目中的关键约束，项目团队需要从根本上优化相关的处理流程。
采用TOC的思维方式，可以通过消除瓶颈、增加关键资源、优化工作流程等途径来优化约束处理流程，提高项目整体效率。
3. 协调约束资源：TOC理论提倡通过协调约束资源来提高整个系统的效率。
在项目管理中，可以通过合理调配资源、协调各个部门之间的工作关系等方式来消除约束资源的影响，提高项目的整体执行效率。
4. 控制约束发生：TOC理论要求对约束进行有效的控制，避免约束的发生对项目造成更大的影响。
项目管理团队需要及时发现和处理约束的发生，避免约束的扩大和加重，保障项目的正常执行。
5. 持续改进项目效率：TOC理论认为，持续改进是提高系统整体效率的关键。
在项目管理中，项目团队需要不断地进行评估和优化，发现并处理新的约束，以保持项目的高效执行。
三、TOC理论在项目管理中的案例分析以某软件项目为例，项目团队面临技术约束、时间约束和人员约束。
项目团队首先通过全面的分析和调查，确定了技术开发的迭代周期是项目的关键约束，进而优化了技术开发流程，采取增加人员、协调工作等措施来缩短迭代周期。
在项目执行的过程中，项目团队不断地进行工作流程和资源的协调，以保障项目整体效率。
TOC企业经营解决方案
TOC企业经营解决方案一、引言TOC（Theory of Constraints，约束理论）是一种管理思维模式，旨在帮助企业识别和解决经营中的瓶颈问题，提高整体效能和利润。
本文将介绍TOC企业经营解决方案的基本原理、应用方法和实际案例，以帮助企业理解和应用TOC，实现持续的经营改善。
二、TOC基本原理1. 瓶颈理论TOC认为，企业的效能受到瓶颈的制约。
瓶颈是指限制整个系统产能的制约因素，通过解决瓶颈问题可以提高整体效能。
TOC提倡集中精力解决瓶颈问题，而不是分散资源。
2. 流程管理TOC强调以流程为导向进行管理，通过优化流程，减少浪费和非价值增加活动，提高生产效率和交付能力。
TOC提供了一套流程管理工具和方法，如逆向工程、精益生产等。
3. 管理绩效指标TOC引入了几个关键绩效指标来评估企业的经营状况，包括瓶颈产能、瓶颈利用率、通行时间、库存水平等。
通过监控这些指标，企业可以及时发现问题和改进机会。
三、TOC应用方法1. 瓶颈识别通过流程分析和数据收集，识别企业的瓶颈，确定瓶颈的位置和性质。
瓶颈可以是设备、人力、材料等方面的限制因素。
2. 瓶颈扩容一旦确定了瓶颈，企业需要采取措施来扩大瓶颈的产能。
可以通过增加设备、培训人员、改进工艺等方式来提高瓶颈的利用率。
3. 流程优化TOC提倡通过精益生产、逆向工程等方法来优化流程，减少浪费和非价值增加活动。
通过流程优化，可以提高整体效能和交付能力。
4. 管理绩效指标企业需要建立适当的绩效指标体系，监控瓶颈产能、瓶颈利用率、通行时间、库存水平等指标。
通过对指标的监控和分析，及时发现问题和改进机会。
四、TOC实际案例以一家制造业企业为例，该企业在生产过程中遇到了瓶颈问题，导致交付能力不足和库存积压。
通过应用TOC企业经营解决方案，该企业取得了显著的改善。
首先，该企业通过流程分析和数据收集，确定了生产流程中的瓶颈。
经过分析，发现主要瓶颈在设备产能和人力资源方面。
接下来，该企业采取了瓶颈扩容的措施，增加了生产设备和培训了更多的操作人员。
TOC案例分析
TOC方法
1.找出系统的制约因素
2.挖尽制约因素的潜能
3.其他一切配合上诉决定
4.把制约因素松绑
5.若打破制约因素，回到1，克服惰性
当瓶颈来自于外部……
不良效应
订单时多时少 订单多时交货延迟 工人流失严重 面配料剩余，造成浪费 工序难以外包 供货商单一 利润薄，客户要求降价压力大
现况图
降价压 力大
配料 剩余
订单少
客户 单一
款式复 杂多变
难以 外包
工人 流失
订单多
发货 延迟
核心问题及冲突
客户源单一
寻找新客户
开设新店
增加投资
客户源单一
订单被动
订单主动
设计新款
订单量增加
TOC解决办法
1.建立现状图，列出问题的因果关系 2.找出核心问题 3.选出策略性目标 4.构建未来图 5.尽量找出负面分枝并加以防范
事先分配裁片和配料 维护设备的良好运行状态 保证设备的合理分配 分配普工完成简单工序（如波边） 车缝中多个工序重新分配，形成流水线
其他一切配合瓶颈
优先处理紧急订单 保证配料齐全 及时转移存货到下一个工序
把瓶颈松绑
雇佣临时工，增加设备 外包给加工厂
打破瓶颈
如果车缝工序不再是瓶颈，寻找新的瓶颈并制 定新的计划。
TOC案例分析 —瓶颈管理理论
TOC制约法（ Theory Of Constraints ）
以色列籍物理学家和企管大师高德拉特博士
简单而有效的常识管理方法
理论核心：整个系统的绩效通常由少数因素
（制约因素）决定
TOC管理应用案例
TOC(Theory of Constraints)约束理论简介约束理论（TheoryofConstraints，简称TOC）是戈德拉特博士（Dr.EliyahuM.Goldratt）在他的优化生产技术（OptimizedProductionTechnology，简称OPT）的基础上发展起来的。
戈德拉特最初开发的OPT软件用了有限能力排程、车间控制和决策支持，由一家叫CreativeOutput公司经销。
由于戈德拉特把重点从经销软件转移到强调管理哲理和培训教育上，他被迫离开了这家公司。
因此，当前存在早期以OPT命名的商品软件和戈德拉特博士进一步发展的OPT哲理或TOC，不要混淆。
OPT有9条基本原则，这些原则在约束理论中得应用。
它们是：1.重要的是平衡物流，不是平衡能力；2.非瓶颈资源的利用率是由系统的其它约束条件决定的，而不是由其本身能力决定的；3.让一项资源充分开动运转起来同使该项资源带来效益不是同一一个涵义；4.瓶颈资源损失一小时相当于整个系统损失一小时，而且是无法补救的；5.想方设法在非瓶颈资源上节约下一小时以提高生产率只是一种幻想，非瓶颈资源不应满负荷工作；6.产量和库存量是由瓶颈资源决定的；为保证瓶颈资源负荷饱满并保证企业的产出，在瓶颈工序和总装配线前应有供缓冲用的物料储备。
瓶颈工序前可用拉式作业，其后可用推式作业。
7.传送批量可以不等于甚至多数情况是不应等于加工批量；8.批量是根据实际情况动态变化的，而不是固定不变的；加工批量应当是一个变数；9.只有同时考虑到系统所有的约束条件后才能决定加工件计划进度的优先级。
提前期只是排进度的结果。
TOC是在OPT的基础上发展起来的，它是一种在能力管理和现场作业管理方面的哲理，把重点放在瓶颈工序上，保证瓶颈工序不发生停工待料．提高瓶颈工作中心的利用率，从而得到最大的有效产出。
根据不同的产品结构类型、工艺流程和物料流动的总体请况，设定管理的控制点。
TOC案例
TOC案例：三得利的信息系统升级背景三得利，一家14,340亿日元的集团公司，是日本酒精与非酒精饮料的生产与配销企业。
公司信息系统 (CIS) 部门提供可升级的信息系统支持170家集团的旗下公司。
通常，旗下公司希望信息系统能帮助他们解决日常经营中所面临的问题。
结果，由于对系统有更多需求，很短时间内CIS部门就面临系统复杂程度迅速增加的压力。
大量新的需求使CIS很快变成了公司的严重制约因素，他们需要增加很多人力才能缓解迅速增长的系统支持工作压力。
管理不断增加的工作压力而同时又不能突破CIS的预算目标着实成了严峻的挑战方法CIS部门内有一些人读过《目标》和《关键链》，他们在寻找方法把这些知识应用于眼下的现实环境。
他们派人听取了AGI（高德拉特研究所）所做的一个初步的TOC介绍，并向CIS 的几位高级主管提出了建议。
下一步就是向CIS部各个层面的经理们提供TOC总体介绍，包括首席信息官在内。
这为用TOC 方法制定策略，用以对付眼下和未来的CIS制约来满足当前和长远目标提供了基础。
尽管人们可能想到TOC项目管理可以作为解决方案，他们还是采用AGI的“TOC专家商业评估”流程来为当前的制约因素松绑，也就是要发展一套新的业务管理策略来加以对付。
为CIS部门制定新的经营管理策略先要进行概念论证。
概念论证工作通过一个集团内的公司客户的项目展开。
AGI帮助公司制定经营管理、职能性和营销策略。
在找出公司的核心问题上花了2天时间，并又花2天时间制定了高层面的经营管理策略。
公司经营管理策略为发展营销和职能性策略提供了平台。
职能性策略的发展，同时也包括新的经营系统所支持的策略，是基于TOC供应链管理解决方案。
采用AGI的实施流程，花了大约一个月的时间进行设计和开发新的“市场需求——拉式”业务系统，以支持公司内部客户。
这一新的业务系统为CIS部门发展适当的信息系统提供了基础。
业务的成果CIS 部门在不超预算的前提下完成了信息系统的升级。
TOC理论及应用实例
例1、罗哥和女儿莎朗在Party时间上的冲突。
罗哥想要什么？莎朗在十点前回家。
莎朗想要什么？十二点回家。
罗哥地目标为了莎朗的安全。
莎朗的目标是她希望被朋友接受。
共同目标有美好的家庭生活冲突是：为了莎朗的安全，她必须在十点前回家。
但是，为了要让莎朗被朋友接受，她要十二点回家。
检验彼此的假设：问题的重点是莎朗的安全和希望被朋友接受，所以重新看彼此的假设。
为了莎朗的安全，真的非得十点钟回家不可？还有，为了让朋友接受莎朗，她一定要十二点回家吗？突破冲突，解决问题：Party结束后，罗哥开车接莎朗。
例2、大伟要在罗哥离开的期间，借罗哥的车子。
建立逻辑树帮助分析问题。
正面理由：车子得到定期检查。
大伟答应做妹妹莎朗的司机。
加强与儿子的信任。
负面理由：增加车子受损的风险。
大伟的驾驶技术蛮好的。
很可能大伟会在意外中受伤。
罗哥的车子比大伟的破铜烂铁安全。
大伟觉得使用罗哥的车子是他的权利。
小孩子很容易就习以为常。
罗哥不愿和别人分享车子。
罗哥必须停止欧洲之行，回来解救大伟。
大伟梦想开车去墨西哥，但他还为成年。
罗哥和大伟的关系因此恶化。
排除负面理由：大伟愿意与罗哥加强彼此之间的信任。
所以排除第一点。
大伟答应不做长途旅行。
排除第二点。
前两点都排除后，第三点自然排除。
结论：在罗哥不在时，大伟可以自由使用车子。
通过该逻辑树得到的结论。
念逻辑树时从下往上念。
用如果…而且…那么。
当罗哥不在时，大伟可以自由使用车子。
如果大伟随时都可以使用这辆车子，而且当人们可以经常使用某件东西时，这会变成一种习惯，一种权利。
那么，大伟就会习惯随时使用这辆车子。
而且罗哥不愿意和别人分享车子。
那么将来罗哥说不时，大伟会不高兴。
为了这个，大伟得遵守一个承诺：如果罗哥答应借车，当罗哥回来后的两个月内，大伟不能要求开罗哥的车。
以上就是高德拉克博士的TOC(Theory of constraint)——TOC思维方法（TOC Thinking Processes）应用于日常生活的两个例子。
瓶颈法TOC一看就懂分享版(1)
CCR
Capacity Constraint Resource
原料 工序1 工序2 。。。。。。。。。。。。 工序N 成品
➢ 鼓手(Drummer)：
➢ CCR(产能限制工序)作为鼓手， 控制整个生产过程的节奏。
➢ 缓冲(Buffer)：
➢ 在CCR前，放置适当的库存作为缓冲, 这一库存只需在一定的时间内维 护CCR工序满负荷。
DBR作用 ：有效处理瓶径, 产生效益
有效产出
应付波动的多余产 能减少
增加缓冲区 提高应对能力
减少缓冲区 以降低库存
如何”挖尽” 瓶径产能
如何化解这 一冲突？
瓶径限制了产能的继续 提高
在增加机器设备之外更 节省的提升产能方法
增加产能
净利 (绝对值)
投资回报率 (相对值)
现金流 (存活的条件)
对有效产出有更大贡献的优先， 如当天交 只加工当天要出货所需的零件， 量大的和价格好的优
货的订单，价格高，数量大。
先安排生产。
内部：非瓶颈分担或启用非瓶颈的闲置资 培训调用其他岗位的技工， 和启用旧设备，来分担瓶
源， 如调用人员，启用旧设备等
颈工作
外部: 外发加工
外发给到场外的CNC加工商
避开或减少瓶颈工序， 如变更工艺，材料， 把原来要CNC加工的零件， 通过变更设计公差， 变成
瓶颈法有9条基本原则
1. 重要的是平衡物流，不是平衡能力；
2. 非瓶颈资源的利用率是由系统的其它约束条件决定的，而 不是由其本身能力决定的；
3. 让一项资源充分开动运转起来同使该项资源带来效益不是 同一一个涵义；
4. 瓶颈资源损失一小时相当于整个系统损失一小时，而且是 无法补救的；
TOC 经典理论和案例
决定如何充分利用系统的产能
大家认为Q 更赚钱 售价
P 90 45 45 60 分 Q 100 40 60 50 分
原料 边际贡献 标准工时
结论:
生产销售所有的Q产品，剩余产能生产与销售P产品。 大家都同意么？有人提出相反意见么?
P
售价每件￥90 市场需求每周100件
外来零件 每件￥5
Q
售价每件￥100 市场需求每周50件
分析：如何真正有效利用系统的瓶颈
如何充分利用系统瓶颈
P
售价 原料 制约(B)时间投资 瓶颈 每分钟的有 效产出 $90 $45 15 分
Q
$100 $40 30 分
$90 - $45 15分
$3/每一制约分钟
$100 - $40 30 分
$2/每一制约分钟
结论：在有瓶颈时， P 产品的每一制约分钟的贡献 T 大于Q产品。 这就是奥妙所在！ 前提是：有瓶颈时！
• 这是何道理？ • 是否太出乎意料了？ 为什么？
• 那又当怎么办？ • 是否换个产品顺序看看？
P
售价每件￥90 市场需求每周100件
外来零件 每件￥5
Q
售价每件￥100 市场需求每周50件
可用之资源 A、B、C、D各一 每周工作5天，每天8小 时，即每周2400分钟 营运费用每周 ￥6000
D 每件15分
D 每件15分
D 每件5分
尽量利用B，优先处理P 并实行第二位工程师的设计
B 每件15分
C 每件10分
C9 每件5分
A 每件15分
B 13 每件15分
A 每件10分
原料1 每件￥20
原料2 每件￥20
原料3 每件￥20
P的有效产出=100件*(90-45) =4500 B需时100*13分=1300分 Q的有效产出=N件*(100-20-20) =2340 N=B剩余1100/28分=39件 ———— 总有效产出 6840 营运费用 6000 ———— 净利 840
部应用TOC理论的企业应用案例
部分企业TOC应用案例（更多案例参见高德拉特博士所著的管理小说《目标----简单而有效的常识管理》）案例一，福特汽车公司生产时间(由发放物料至产品付运)实施改善计划之前：10.6天;实施JIT两年后：8.5天;实施TOC一年后：2.2天。
TOC取得的其他成绩：客户满意率提升了75%;反应及学习速度快了三倍;能腾出超过20%厂房面积，供引进新生产线之用;设备的投资减少25%;安排生产排程，由16天减至5天，再减至1天。
案例二，波音飞机公司印刷电路板中心波音飞机公司印刷电路板中心每年供应四万块印刷电路板给波音公司的商务、太空及国防生产线，产品种类多而且复杂，批量小，每个工序需要作频繁的转换。
印刷电路板中心的主要问题是：准时交货率只有60至65%，不合格;损耗率达三成半，不合格;订单需要不断跟催。
该公司运用TOC思维方法及“鼓–缓冲–绳子”(Drum-Buffer-Rope)，达到以下成绩：损耗率减至3% ;生产时间减少了75%;有效产出增加了一倍;准时交货率大幅提升。
案例三，洛克兰特制造厂洛克兰特是一家每年营业额1000万美元的企业，位于美国宾夕凡尼亚州百德福市，专门生产重型建筑机械配件，实行TOC两年所赚的钱，比之前十年所赚的还要多。
洛克兰特的产品种类多，客户通常是单件购买，每件都需要独特的配件或横轴，在这一行业，出货速度极为重要，他们曾尝试多储备成品及半成品及其他方法以节省生产时间，但效果并不理想。
尤其在旺季，生产时间往往愈拖愈长，客户怨声四起，纷纷施压跟催，生产计划往往被一些突然告急的订单打乱，员工手忙脚乱，不知何去何从，这混乱当然导致时间和物料的浪费。
参加了高德拉特学会举办的TOC生产管理课程后，公司开始实施“鼓–缓冲–绳子”的运作模式，找出装配部就是他们的瓶颈，于是设立有关的缓冲等等。
TOC实施后两个月，有效产出就已增加25%，在制品库存就减少了35%，在18个月之内，他们处理了2500张订单，其中只有一张迟交货，而原因是文书上的错误。
TOC理论简介
114pcs
改 善現
可補償 57pcs
可補償 57pcs
工作
后狀
時間
8:45- 休幹息部1頂0 10:00- 休看息線6人0 12:50- 休幹息部1頂0 15:00-
9:50 崗分1鐘0分 11:50 員分頂鐘崗 14:50 崗分1鐘0分 17:00
鐘
20分鐘
鐘
產能 損失
備 註:
休息10分鐘,幹部頂崗可補償57pcs
不良率:
0.15%,損失
5pcs/8小時.
0
UPH
Target UPH Actual
(1) 每天生產8小時，共Loss產能8x67+5=541pcs
(2) 共需增加有效時間：541/343=1.58H=95Min
步驟三：全面支持 保護系統的限制
導入TPM思想：
問題
解決對策
目的
效果
增加停機報警燈
及時發現異常,減 少等待維修時間
P組裝線
7 15
D 分/個
C 10 分/個
A 15分/個
原料1 $20/個
5
瓶頸 制程
共用件 組裝線
9C 5分/個
13 B 15分/個
原料2 $20/個
Q組裝線
D 5 分/個
B 15分/個
A 10分/個
原料3 $20/個
TOC概述
1.釋義
TOC(Theory of Constraint) 約束理論
縮短Laser1+2加工時長：
(1)取出機台的同時 1 抓取支架進行laser
(2)拍照次數5 3
2
(1)Shim定位孔改 (2)Shim料帶改薄
步驟五
转型toc案例
转型toc案例大家好！今天我想和你们唠唠我转型TOC（约束理论）的那些事儿。
一、啥是TOC，我为啥要转型？以前我都不知道TOC是啥玩意儿，就觉得是一堆很复杂的理论，像什么鼓缓冲绳法之类的，听着就头大。
但为啥我后来还是一头扎进这个领域了呢？这得从我以前的工作说起。
我当时在一家工厂上班，那生产线上的混乱就像一团乱麻。
产品老是延期交付，库存积压得像小山一样，成本蹭蹭往上涨。
我就寻思，这肯定得有个办法来解决啊。
然后就偶然听到有人提到TOC，说这个理论能解决生产中的各种瓶颈问题。
我就想，死马当活马医呗，就开始研究起来了。
二、转型第一步：疯狂学习。
1. 啃书本。
2. 上网课。
光看书还不够啊，我还报了网上的课程。
那网课老师讲得可有趣了，就像在说故事一样。
他举了很多实际的案例，比如一家餐厅，厨房的做菜速度就是瓶颈，然后怎么通过TOC的方法来调整菜单、优化流程，让顾客等餐的时间大大缩短，生意也越来越好了。
我就一边听一边想，我们工厂的“厨房”在哪里呢？三、在工作中应用TOC。
1. 找瓶颈。
我在工厂里就开始找那个“罪魁祸首”——瓶颈。
我就像个侦探一样，在生产线上到处观察。
最后发现，有一台老机器，老是出故障，而且它的生产速度特别慢，就像一个慢吞吞的老乌龟。
后面的工序都得等着它，这就是我们的瓶颈啊。
2. 解决瓶颈。
找到了瓶颈，那就得想办法解决。
我就像对待一个生病的孩子一样，先给这个老机器做了个全面的检查。
发现是一些零部件老化了，就赶紧申请换了新的。
然后又调整了它的工作流程，给它分配了最熟练的工人来操作。
这就好比给一个运动员请了个最好的教练，让他能发挥出最大的潜力。
3. 调整其他环节。
光解决瓶颈还不行，其他环节也得跟着调整。
就像一个乐队，不能只让鼓手一个人打得好，其他乐手也得配合。
我根据瓶颈的生产速度，调整了前面工序的生产批量，不让它们生产太多堆积在那里。
后面的工序呢，也提前做好准备，只要瓶颈那边的产品一过来，就能立马加工。
企业TOC应用案例
Toc管理理论经济学约束理论1. TOC 释义TOC是英文Theory of Constraint的首字母缩写，中文译作"约束理论"。
简单来讲，TOC就是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素——TOC称之为"约束"，并进一步指出如何实施必要的改进来一一消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。
①一套解决约束的流程。
用来逻辑地、系统地回答以下为任何企业改进过程所必然提出的三个问题：改进什么？（Whattochange?）、改成什么样子？（Whattochangeto?）以及怎样使改进得以实现？（Howtocausethechange?）②一套日常管理工具。
可用来大大提高管理效能，例如：如何有效沟通、如何双赢地解决冲突、如何团队协作、如何进行权利分配等。
这些日常管理的顺利开展，是成功解决约束的必备条件和基础性工作。
鉴于这方面的内容在其他管理理论中也多有涉及，本文则不再过多展开论述，而把重点放在TOC理论不同于其他理论的方面。
③把TOC应用到具体领域的具有创新性的实证方案。
这些领域涉及生产、分销、营销和销售、项目管理和企业方向的设定等等。
约束理论（Theory of Constraints, TOC）是以色列物理学家、企业管理顾问戈德拉特博士(Dr．Eliyahu M．Goldratt)在他开创的优化生产技术(Optimized Production T echnology，OPT)基础上发展起来的管理哲理，该理论提出了在制造业经营生产活动中定义和消除制约因素的一些规范化方法，以支持连续改进(Continuous Improvement)。
同时TOC也是对MRPⅡ和JIT在观念和方法上的发展。
戈德拉特创立约束理论的目的是想找出各种条件下生产的内在规律，寻求一种分析经营生产问题的科学逻辑思维方式和解决问题的有效方法。
约束理论TOC(完整版)
约束理论TOC(完整版)一、约束理论概述约束理论（Theory of Constraints，简称TOC）是由以色列物理学家艾利·高德拉特（Eliyahu M. Goldratt）于1980年代提出的一种管理理念。
它旨在帮助组织识别和解决制约其目标实现的瓶颈，通过系统化地优化流程，提高整体效率。
约束理论的核心观点是：一个系统的绩效往往受限于其最薄弱的环节，即约束。
只有解决约束，才能实现整体绩效的提升。
二、约束理论的五大核心原则1. 系统的整体性：约束理论强调，一个组织是一个相互关联的系统，每个环节的绩效都会影响到整个系统的绩效。
因此，在解决问题时，需要从整体出发，考虑各个环节之间的相互影响。
2. 约束是关键：约束是制约系统整体绩效的关键因素。
要实现整体绩效的提升，要识别和解决约束。
约束可能存在于生产、物流、销售、人力资源等各个环节。
3. 非瓶颈决定生产速度：在一个系统中，非瓶颈环节的产能往往大于瓶颈环节。
因此，提高非瓶颈环节的产能并不能提高整个系统的产能，反而可能导致库存积压。
要实现整体产能的提升，关键在于提高瓶颈环节的产能。
4. 瓶颈是提升整体绩效的关键：要提升整体绩效，要解决瓶颈。
解决瓶颈的方法包括：提高瓶颈环节的产能、调整生产计划以减少瓶颈环节的负担、寻找替代方案等。
5. 系统优化：约束理论强调，优化一个系统需要关注整体而非局部。
在解决问题时，需要考虑各个环节之间的相互影响，避免局部优化导致整体绩效下降。
三、约束理论的应用领域约束理论在多个领域得到了广泛应用，包括：1. 生产管理：通过识别和解决生产过程中的瓶颈，提高生产效率，降低生产成本。
2. 项目管理：通过识别和解决项目中的关键制约因素，确保项目按时完成，提高项目成功率。
3. 供应链管理：通过优化供应链各环节的协同效应，降低库存成本，提高供应链整体绩效。
4. 服务行业：通过优化服务流程，提高服务质量，降低服务成本。
5. 个人成长：通过识别和解决个人成长中的制约因素，提高个人绩效，实现人生目标。
TOC理论培训
TOC理论培训简介TOC（Theory of Constraints）理论是由以色列物理学家以及管理学家Eliyahu M. Goldratt所提出的管理理论，是一种识别并解决组织内部约束的方法。
TOC理论旨在帮助组织找到并处理制约其整体绩效的瓶颈或约束条件，从而优化整体流程，提高效率和生产力。
TOC的基本概念1.约束：约束是指阻碍组织达到其目标的因素。
TOC理论强调要着眼于消除关键约束，而不是局部优化。
2.瓶颈：瓶颈是导致整个系统效率下降或无法达到最佳运作水平的关键环节或资源。
3.通用解决方案：TOC提供了一套通用的解决方案，包括五个步骤：定位约束、决策如何利用约束、调整整个系统以适应约束、提升约束的绩效、重复该过程。
TOC的应用领域TOC理论可以应用于各种组织，包括制造业、服务业、零售业等各种行业。
具体应用包括但不限于：•生产计划与控制•库存管理•供应链优化•项目管理•销售和营销策略TOC的案例分析案例一：制造业中的TOC应用在一家汽车零部件制造公司中，TOC理论被应用来解决生产线瓶颈问题。
通过识别并优化瓶颈工序，公司成功提高了生产效率，减少了生产周期，提升了客户满意度。
案例二：服务业中的TOC应用一家餐饮连锁企业采用TOC理论来优化供应链管理。
通过重新设计供应链流程、优化库存管理以及提升服务效率，企业成功降低了成本、提高了库存周转率，并提升了服务质量。
TOC理论的优势和挑战优势•着眼全局，而非局部优化•帮助组织找到并处理关键约束，优化整体绩效•提供通用解决方案，可用于各种行业和组织挑战•需要全面而深入的分析和理解•实施过程中可能遇到组织惯性和人员抵触情况•需要持续跟进和调整，以确保长期效果稳定结语TOC理论作为一种管理思想，已经被广泛应用于各种组织中，并取得了显著的效果。
通过识别和处理关键约束，优化整体流程，组织可以实现更高效的生产和运营，从而提升竞争力。
如果您的组织也面临效率提升的挑战，不妨考虑运用TOC 理论，寻找并优化关键约束，实现长期持续发展。
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对P、Q产品案例的分析
1、瓶颈的流量决定了系统的流量，瓶颈的损 失就是系统的损失，瓶颈的损失是无法挽回的； 2、瓶颈的地位高于一切，瓶颈的利益关乎公 司整体和全体员工的利益； 3、非瓶颈的效益不是真正的效益，因此非瓶 颈的效率损失并不造成真正的损失； 4、在非瓶颈环节追求效率只是美丽的假象， 非瓶颈的效率与整体的效率经常是互为矛盾的；
◆企业内部各部门、车间、工序之间，存在相互依存关系， 构成一个系统；推而广之，企业与供应商客户环境之间， 构成一个更大的系统； ◆系统中必然存在着瓶颈，或在内部，或在外部，或在硬 件，或在软件。通常瓶颈非常隐蔽，不易发现； ◆相互依存的工序之间，只能积累和放大负面因素，不能 抵消正、负因素，不能积累更不能放大正面因素。唯一方 便和有效的解决之道，就是利用和实行瓶颈管理。
P
售价每件￥90 市场需求每周100件
外来零件 每件￥5
Q
售价每件￥100 市场需求每周50件
D 每件15分
D 每件5分
有一位工程师提出改善方 案，将2分钟的工作由B 转嫁至C，但因为C并不 专长处理这新任务，所以 要4分钟才能完成。
结果会如何呢？
C 每件10分
C9 每件5分
B 每件15分
A7 每件15分
步骤一: 找出系统制约 步骤二: 决定如何充分利用系统制约 步骤三: 所有的全力配合步骤二所作的决策 步骤四: 打破系统制约 步骤五: 如果系统制约在步骤四被打破，回到步骤一。 警告: 不要让惰性成为制约
第一步：识别约束（找出瓶颈）
B 每件15分
A 每件10分
原料1 每件￥20
原料2 每件￥20
原料3 每件￥20
P的有效产出=100件*(90-45) =4500 B需时100*15分=1500分 Q的有效产出=N件*(100-20-20) =1800 N=B剩余900/30分=30件 ———— 总有效产出 6300 营运费用 6000 ———— 净利 300 为什么？
•
• • 两个个案例， 体会“链条”上瓶颈的厉害！
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•
• 为什么？ 奥秘何在？
分析：如何真正有效利用系统的瓶颈
如何充分利用系统瓶颈
P
售价 原料 制约(B)时间投资 瓶颈 每分钟的有 效产出 $90 $45 15 分
Q
$100 $40 30 分
$90 - $45 15分
$3/每一制约分钟
$100 - $40 30 分
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TOC的基本概念、内容
TOC理论基本概念－全新的管理概念
有效产出 T =销售收入﹣材料成本 • 库 存 I 库存原材料、在制品、成品 • 营运费用OE 直接工资、制造费、 管理费 •
分析：以下公式中，哪个参数更重要？ T=（销售价格-材料成本）× 单位时间内的销售数量 •
原料1 每件￥20
原料2 每件￥20
Q的有效产出=50件*(100-20-20) =3000 P的有效产出=100件*(90-5-20-20) A =4500 每件10分 ———— 总有效产出 7500 原料3 营运费用 6000 每件￥20 ———— 净利 1500
B 每件15分
可用之资源 A、B、C、D各一 每周工作5天，每天8小 时，即每周2400分钟 营运费用每周 ￥6000
决定如何充分利用系统的产能
大家认为Q 更赚钱 售价
P 90 45 45 60 分 Q 100 40 60 50 分
原料 边际贡献 标准工时
结论:
生产销售所有的Q产品，剩余产能生产与销售P产品。 大家都同意么？有人提出相反意见么?
P
售价每件￥90 市场需求每周100件
外来零件 每件￥5
Q
售价每件￥100 市场需求每周50件
每周你真的能赚到￥1500吗？
讨论能与不能及为什么?
分析产能资源
分析和计算公司生产能力—极限是多少？ 市场需求 100 50 A B C D B 1500 1500 1500 1500 （100*15） 500 1500 250 250 （ 50*30 ） 2000 3000 1750 1750 2400 2400 2400 2400
TOC理论的系统观 二
◆非瓶颈环节的损失，并不是真正的损失。同理， 非瓶颈环节的效率并不是真正的效率； ◆强调瓶颈的重要性，道理很简单，但找出并解决 系统的瓶颈，并不容易。最大障碍是我们的传统思 维与习惯，包括传统的成本会计理论； ◆企业系统中，少量瓶颈来自设备产能等物理瓶颈， 大量瓶颈来自制度、体制与习惯； ◆ TOC理论指导我们用系统观、整体观、逻辑观、 动态观分析寻找企业瓶颈，并迅速改善它； ◆瓶颈概念不仅可以帮助我们挖掘潜能，提高产出 与速度，还能帮助有新项目的企业合理规划生产线， 放弃追求生产线产能的平衡，转而建立瓶颈管理的 理念。
外来零件 每件￥5
Q
售价每件￥100 市场需求每周50件
可用之资源 A、B、C、D各一 每周工作5天，每天8小 时，即每周2400分钟 营运费用每周 ￥6000
D 每件15分
D 每件5分
C 每件10分
C 每件5分
B 每件15分
A、B、C、D各可以 是一个部门，一台 设备，或者一个人
A 每件15分
B 每件15分
D 每件15分
D 每件5分
P和Q之间，我们应优先处理何者？
B 每件15分
C 每件10分
C 每件5分
P
———
Q
———
售价 原料
￥90 ￥45
￥100 ￥40
A 每件15分
B 每件15分
A 每件10分
原料1 每件￥20
原料2 每件￥20
原料3 每件￥20
花在瓶颈B 15分 30分 的时间 瓶颈每分钟 (90-45)/15 (100-40)/30 有效产出 =￥3 =￥2
P
售价每件￥90 市场需求每周100件
外来零件 每件￥5
Q
售价每件￥100 市场需求每周50件
可用之资源 A、B、C、D各一 每周工作5天，每天8小 时，即每周2400分钟 营运费用每周 ￥6000
D 每件15分
D 每件5分
一星期最多可赚多少钱？
C 每件10分 C 每件5分
A 每件15分
B 每件15分
D 每件15分
D 每件5分
P和Q之间，我们应优先处理何者？
C 每件10分 C 每件5分 B 每件15分
P
———
Q
———
A 每件15分
B 每件15分
A 每件10分
售价 原料 边际收益 工时
￥90 ￥45 ￥45 60分
￥100 ￥40 ￥60 50分
原料1 每件￥20
原料2 每件￥20
原料3 每件￥20
D 每件15分
D 每件5分
尽量利用B，优先处理P 并实行第二位工程师的设计
B 每件15分
C 每件10分
C9 每件5分
A 每件15分
B 13 每件15分
A 每件10分
原料1 每件￥20
原料2 每件￥20
原料3 每件￥20
P的有效产出=100件*(90-45) =4500 B需时100*13分=1300分 Q的有效产出=N件*(100-20-20) =2340 N=B剩余1100/28分=39件 ———— 总有效产出 6840 营运费用 6000 ———— 净利 840
有效产出世界的新理念
• 有效产出世界里，增加有效产出的流量是第一位的； • 最大限度降低库存次之；
•
降低营运费用放在最后，因为往往会影响产能。
• • • • 因此——
第一，千方百计提升有效产出 T； 第二，努力设法降低库存 I；
第三，在保证前两项的前提下，努力降低 • 运营费用 OE •
TOC理论的基础工具之一——聚集五步骤
P
售价每件￥90 市场需求每周100件
外来零件 每件￥5
Q
售价每件￥100 市场需求每周50件
可用之资源 A、B、C、D各一 每周工作5天，每天8小 时，即每周2400分钟 营运费用每周 ￥6000
D 每件15分
D 每件5分
优先生产P，再生产Q
C 每件10分 C 每件5分 B 每件15分
A 每件15分
LOREM IPSUM
Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipisicing elit, sed do eiusmod tempor incididunt ut labore et dolore magna aliqua.
P
售价每件￥90 市场需求每周100件
A 每件10分
原料1 每件￥20
原料2 每件￥20
原料3 每件￥20
典型的答案
P产品销售: 100个 Q产品销售: 50个 总收入=100个*$90+ 50个*$100=$14000 原料成本=100个*$45+ 50个*$40=$6500 总运营费用=$6000 利润=总收入-原料成本合计-运营费用 =$14000-$6500-$6000=$1500
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•
• 这是何道理？ 是否太出乎意料了？ 为什么？
• 那又当怎么办？
• 是否换个来零件 每件￥5
Q
售价每件￥100 市场需求每周50件