职位体系设计
岗位管理体系如何设计
岗位管理体系如何设计岗位管理体系是一个企业内部的职位管理和职业发展体系，它包括了这些职位的设置、职责和权限的明确、职位等级的划分、薪酬福利制度和晋升晋级规则等内容。
一个合理有效的岗位管理体系可以帮助企业提高组织效果和员工发展，下面是一个岗位管理体系的设计过程和要点。
一、明确组织和岗位的战略目标和职能职责。
一个有效的岗位管理体系应该与企业的战略目标相一致。
首先，企业需要明确自身的核心竞争力和战略方向，以此为基础确定需要哪些职能部门以及各个部门的职责，进而明确各个岗位所需的技能和能力。
二、设置职位等级和晋升规则。
岗位管理体系应该包括明确的职位等级和晋升规则，以帮助员工了解职业发展的路径和要求。
职位等级的设定应该考虑到员工的工作内容、责任和重要性，以及员工的技能和工作经验等因素。
晋升规则应该包括晋升的条件和标准，例如工作业绩、能力提升和培训等。
三、建立完善的薪酬福利制度。
薪酬福利是员工对于岗位管理体系的认可和激励的一部分，它应该与岗位的等级和职责相匹配。
薪酬福利制度应该包括基本工资、绩效奖励、福利待遇等多个方面，以满足员工对于薪酬和福利的期望，并提供具有竞争力的薪酬水平。
四、设立培训与发展机制。
岗位管理体系应该为员工的职业发展提供支持和机会。
企业可以设立培训和发展计划，为员工提供必要的培训和发展机会，以提高他们的能力和技能，并配备相应的晋升机会。
此外，企业还可以鼓励员工进行自我学习和个人发展，如提供岗位轮岗或外部学习的机会。
五、实施绩效管理和反馈机制。
岗位管理体系应该包括有效的绩效管理和反馈机制，以确保员工的工作表现和工作结果与岗位要求和组织目标相一致。
这可以通过定期设定目标、绩效评估、绩效反馈和奖励制度等来实现。
绩效反馈应该包括积极的正向反馈和针对改进的指导意见，以帮助员工不断提升自己的工作表现。
六、不断监测和调整。
综上所述，一个合理有效的岗位管理体系需要明确组织和岗位的战略目标和职能职责，设置职位等级和晋升规则，建立完善的薪酬福利制度，设立培训与发展机制，实施绩效管理和反馈机制，并不断监测和调整。
职位职级发展体系设计方案
职位职级发展体系设计方案职位职级发展体系是企业内部用于管理和激励员工发展的一种重要制度，能够帮助企业激发员工的潜力，提高员工的工作积极性和自我发展能力，进而增强企业的竞争力。
本文将介绍一个职位职级发展体系设计方案，包括职位设定、职级评定和职级晋升等方面的内容。
首先，对于职位设定，可以参考公司的组织结构，将各个部门和岗位进行分类，并明确各个职位的职责和要求。
可以根据不同的层级和专业领域，设置不同的职位。
在设定职位时需要考虑到职位的层次、职责范围、工作能力和技能要求等因素，以确保职位设置合理、清晰明确。
其次，在职级评定方面，可以考虑采用绩效评估、职业能力评估和职业发展评估等多个指标来评定员工的职级。
绩效评估可以根据员工的工作表现、贡献和成果来评估，以量化的方式衡量员工的工作绩效。
职业能力评估可以根据员工的技术水平、专业能力和管理能力等方面来评估，以帮助员工提升职业能力。
职业发展评估可以根据员工的职业规划、自我发展和学习能力等方面来评估，以鼓励员工积极发展和学习。
最后，在职级晋升方面，可以根据员工的职级评定结果和企业的职业发展需求来确定晋升的条件和标准。
可以设定一定的职龄要求和绩效要求，以衡量员工是否具备晋升的资格。
此外，可以设定一定的培训和考核要求，以帮助员工提升专业能力和职业技能。
晋升可以分为晋升职级和晋升职位两个层次，根据员工的职业发展需求和公司的发展情况来确定。
在实施职位职级发展体系时，需要注意以下几点。
首先，需要建立一套完善的制度和流程，包括职位设定、评定和晋升等方面的制度，以确保制度的公正和透明。
其次，需要对员工进行相应的培训和指导，以帮助他们理解职位职级发展体系的要求和机制。
同时，需要定期回顾和评估员工的职级发展情况，及时调整和优化体系的设计。
最后，需要及时给予员工反馈和奖励，以激励他们继续发展和进步。
总之，一个良好的职位职级发展体系设计方案可以帮助企业有效管理和激励员工发展，提高员工的工作积极性和自我发展能力，进而增强企业的竞争力。
职位薪酬体系设计方案
职位薪酬体系设计方案职位薪酬体系设计方案1. 前言随着企业的发展，人力资源管理越来越重要，而薪酬管理是人力资源管理的重要部分之一。
构建一套完善的薪酬管理体系，能够有效提高员工的激励、减少员工的离职率，保证企业的长期稳定发展。
本文旨在阐述如何设计一套完善的职位薪酬体系。
2. 职位分类第一步是将企业内的岗位进行分类，确定不同岗位所需的技能、工作经验、职责等，以及不同岗位之间的关系、级别等。
一般来说，岗位等级越高、职责越多，薪酬也会相应增加。
3. 薪酬范围和差异确定不同岗位的薪酬范围和差异。
首先需要确定每个岗位的基本工资，然后通过绩效考核、工作年限、教育背景等因素来确定薪酬差异。
同时，薪酬差异需要满足公平性和合理性的原则，避免因为种族、性别等因素带来的不公平现象。
4. 绩效考核建立科学的绩效考核制度，对员工的工作表现、目标达成情况、员工能力等进行评估，通过绩效评估结果来确定员工的绩效薪酬。
绩效考核制度需要透明、公平、可衡量和有挑战性，以激励员工不断提高绩效，同时反映员工真实的工作表现。
5. 福利和奖励除了基本工资和绩效考核薪酬之外，还需要通过提供福利和奖励来激励员工。
福利包括休假、餐补、保险等；奖励包括年终奖、股票等。
福利和奖励需要与薪酬体系相衔接，以保证员工的整体薪酬水平与市场水平相当，同时能够支持员工的生活和工作。
6. 管理和调整薪酬设计不是一次性的任务，需要根据公司发展和员工的变化情况进行调整。
同时需要建立有效的管理机制，以确保薪酬体系的实施和运行。
管理机制包括薪酬信息管理、薪酬结构管理、薪酬变动管理等，以及定期的薪酬体系评估和调整。
7. 结语设计一套完善的职位薪酬体系，需要综合考虑企业的业务发展、员工的需求和市场薪酬水平等因素，以确保薪酬管理符合公司的战略目标和员工的期望。
同时需要建立有效的管理机制，以确保薪酬体系的有效实施和运行。
职位体系设计方案
职位体系设计方案职位体系设计方案指的是通过组织架构、岗位职责、工作流程等来规划、安排和管理企业内部的各种职位，以实现职位的合理分工、明确职责、高效协作和员工的发展。
以下是一个职位体系设计方案的例子，共计700字：一、组织结构设计在设计职位体系之前，首先需要设计一套合理的组织结构。
企业可采用分工与协作的原则，将各个职能部门划分清晰，明确各个职能部门的职责和权限。
同时，合理安排汇报关系和协作关系，确保信息的畅通和工作的高效进行。
二、职位分类与职责划分根据企业的实际情况，将各个职位划分为不同的职能岗位，如销售岗位、运营岗位、财务岗位等。
在每个职能岗位下再进行具体的职责划分，明确每个岗位的工作内容、任务目标和预期绩效。
同时，根据岗位的难易程度和重要性等因素，合理设定岗位级别，以便于薪资福利、晋升、培训等方面的管理和激励。
三、薪资福利设计根据职位的级别和绩效考核结果，设计相应的薪资福利体系。
可以采用基本工资+绩效奖金的方式，根据职位的难易程度和绩效的表现，合理确定薪资水平。
此外，还可以根据员工的岗位培训和能力提升，设计相应的培训补贴和晋升机制，提供员工的发展空间和激励手段。
四、晋升与发展计划通过职位体系设计，企业可以提供明确的晋升和发展路径。
根据员工的工作表现、能力水平和发展潜力，制定相应的晋升计划和发展规划。
可以设置初级、中级、高级等不同级别的职位，提供横向或纵向晋升的机会。
同时，结合员工的培训和发展需求，设立培训计划和个人成长计划，促进员工的专业能力和管理能力的提升。
五、绩效考核与激励机制在职位体系设计中，需要明确绩效考核和激励机制。
通过设定明确的绩效考核标准和方式，对员工进行绩效评估和排名，及时给予反馈和激励。
可以设立年度奖金、项目奖金、岗位补贴等多种激励方式，激发员工的工作激情和创造力。
同时，也需要建立公平公正的考核和申诉机制，避免个别员工的不满和不公。
六、职位体系的沟通与调整职位体系设计不是一成不变的，需要根据企业内外环境的变化和组织发展的需要进行调整和优化。
如何做好组织架构和岗位体系的设置
如何做好组织架构和岗位体系的设置组织架构和岗位体系是企业内部组织的重要组成部分，对于企业的运作和管理起着至关重要的作用。
一个良好的组织架构和岗位体系可以帮助企业实现高效的流程和协同，并且能够更好地激发员工的积极性和创造力。
那么，如何做好组织架构和岗位体系的设置呢？1.确定战略目标：在进行组织架构和岗位体系设计之前，企业需要明确自己的战略目标。
明确战略目标可以帮助企业确定需要什么样的组织架构和岗位体系来支持实现这些目标。
2.识别业务流程：了解企业的各项业务流程，并识别各个流程之间的依赖关系和协作需求。
这样可以帮助企业确定不同部门和岗位之间的关系，并为组织架构和岗位体系设计提供参考。
3.分析工作职责：对企业内部的工作职责进行全面的分析。
可以通过职位说明书、工作流程图等方式，明确不同岗位的工作内容、职责和权限。
这些信息对于组织架构和岗位体系的设计非常重要。
4.划分部门和团队：根据业务流程和工作职责的分析结果，将企业划分为不同的部门和团队。
每个部门和团队应该有明确的职责和目标，并且能够相互协作共同完成组织的目标。
5.设计组织架构：设计合理的组织架构是组织管理的基础。
在设计组织架构时，需要考虑到企业的规模、业务特点和发展战略。
常见的组织架构包括功能型、事业型、矩阵型等。
选择适合企业的组织架构类型，并确定各个部门和团队之间的关系。
6.设计岗位体系：在组织架构的基础上，设计合理的岗位体系。
岗位体系应该根据企业的需求，将工作任务划分为不同的岗位，明确不同岗位之间的协作和沟通关系。
同时，还需要确定岗位的层级和职能定位，以便员工能够清楚自己的职责和发展路径。
7.岗位职级和薪酬体系：岗位职级和薪酬体系的设计是组织架构和岗位体系的重要组成部分。
通过确定不同岗位的职级和薪酬水平，可以激励员工的积极性和创造力，并且能够更好地吸引和留住优秀的人才。
8.阶段性评估和调整：组织架构和岗位体系的设计是一个动态的过程，需要不断地进行评估和调整。
任职资格标准体系设计七个步骤
任职资格标准体系设计七个步骤
1. 确定职位的关键职责和任务：首先，明确职位的核心职责和关键任务是设计任职资格标准的基础。
这可以通过与职位相关的工作分析和职位描述来完成。
2. 识别所需的技能、知识和经验：根据职位的关键职责和任务，确定所需的技能、知识和经验。
这包括专业技能、领导能力、沟通能力等。
3. 制定基本资格标准：根据所需的技能、知识和经验，确定基本资格标准。
这可以根据学历、工作经验、专业认证等来确定。
4. 制定高级资格标准：除了基本资格标准，还需要制定一些高级资格标准，用于区分候选人的能力水平。
这可以包括高级学位、领导经验、专业研究等。
5. 制定行为能力标准：除了技能和知识，还需要确定所需的行为能力标准，例如团队合作、问题解决能力、创新能力等。
6. 确定评估方法：为了评估候选人是否符合任职资格标准，需要确定评估方法。
这可以包括面试、笔试、技能测试等。
7. 评估和修订：在实施任职资格标准后，进行评估，了解其有效性，并进行修订和改进。
这可以通过获取员工反馈、跟踪员工表现和分析用人需求来完成。
职位体系的设计思路及其分析
职位体系的设计思路及其分析职位体系是一个组织内部的职位结构框架，用于规范和管理员工的职业发展路径和工作职责。
一个好的职位体系设计应该是有机的、灵活的，并符合组织发展和战略目标。
以下是一种职位体系设计思路及其分析：一、职位体系设计思路1. 确定组织结构：在进行职位体系设计之前，需要先确定组织的整体结构，包括各个部门的职能和关系，以便更好地理解和设计职位。
2. 分析工作内容：对组织中各个职位的工作内容进行仔细分析，了解每个职位的职责、技能要求、工作流程等，以便明确职位之间的联系和依赖关系。
3. 确定职位层级：根据工作内容和要求，将各个职位划分为不同的层级，如初级、中级、高级。
不同层级之间应该有明确的晋升和发展路径。
4. 设定职位分类：根据工作内容和专业领域的不同，将各个职位进行分类，如技术类、销售类、行政类等。
每个职位分类应该有相应的技能要求和发展路径。
5. 定义职位职责：在确定职位分类的基础上，进一步明确每个职位的具体职责和责任，以便员工和管理者清楚知道自己的工作范围和要求。
6. 设计晋升和发展路径：为每个职位设定明确的晋升和发展路径，包括能力提升、职位升级、薪酬调整等。
员工可以根据自身的能力和发展目标，有针对性地制定职业发展计划。
7. 建立绩效评估机制：为了保证职位体系的有效运行，需要建立相应的绩效评估机制，对员工的工作绩效进行评估和激励，以激发其工作动力和发展潜力。
二、职位体系设计分析1. 有机性和灵活性：一个好的职位体系应该具有一定的有机性和灵活性，能够根据组织的发展和变化进行调整和优化。
职位体系应该能够适应不同职能和不同部门的需求。
2. 清晰的职责和职位关系：职位体系设计应该使每个员工清晰地了解自己的职责和工作范围，明确和其他职位之间的关系和依赖。
这样可以提高工作效率和协作效果。
3. 公平和公正：职位体系设计应该公平和公正，避免员工之间的不公平感和不满。
各个职位之间的层级和职责应该根据工作内容和要求来确定，而不是主观的意愿。
XX控股集团职位体系设计
XX控股集团有限公司职位管理办法第一章职位体系设计一、职位序列的划分基于业务流程与组织结构，结合企业战略要求，依据各岗位的工作性质及相互关系进行岗位归类，划分为四大职位序列：法人治理序列、管理序列、专业序列、操作序列。
其中专业序列又细分专业技术、专业支持、营销业务等三大子序列。
1、法人治理序列是指依据公司法人治理结构要求，承担公司法人治理职能的相关职位，包括董事长、董事、监事长、监事、董秘等职位。
2、管理序列岗位是指按照指挥命令系统的要求，担当一定领导或管理职务，在公司经营与管理活动中，承担某一个方面、某一个部门、某一个管理层次组织、协调、指挥、决策等职责的管理者岗位系列组合。
3、专业序列岗位是指在公司经营与管理活动中，承担某一专业技术职责和工作任务的岗位系列组合。
依据岗位性质，划分为三类：4、操作序列岗位指在公司生产和管理活动中，承担生产作业、生产辅助、服务支持等操作或作业职责和任务的岗位系列组合。
操作类人员主要的时间用来操作工具、设备、仪器，完成操作性的任务。
二、职位层级划分根据岗位重要性的大小，从业务发展或技能提升的发展阶段划分层级。
（一）法人治理序列层级划分（二）管理序列职位层级划分管理序列划分为五个层级，每一层级设置及定位如下表所示：(二)专业序列职位层级划分专业序列职位层级分为五个层次，每个层次依据职业发展不同阶段划分为2个级别，其职位名称及定位如下表所示：（三）基层操作序列职位层级划分操作序列职位划分为5个层级，依据职位层级的技能要求，分为11个任职资格等级，其职位名称与定位如下表所示：三、职位种类划分依据工作模块或流程的相似性将职位细分为职位种类。
职位种类划分如下：职位系统四、职等公司所有职位体系中的职位，按照其内在价值，确定到相应的级别，进行横向对比。
在薪酬体系中，职级可以转换为薪酬级别，对应相应的薪酬标准。
详细见附件《薪酬职等对应表》。
职位体系/职等对照如下表：五、135人才规划1、对于职级为6级以上的人员，纳入集团135人才规划。
职位体系如何设计
职位体系如何设计
职位体系是企业管理中的重要组成部分，它对于企业的组织架构、工作流程和人员管理都有着决定性的影响。
那么，一个好的职位体系应该如何设计呢？
1. 确定职位分类
首先，需要将所有职位按照其不同的职能进行分类，并确定不同职位之间的职责和权责关系。
这样可以清晰地划分各部门和岗位的边界，避免职责重叠和工作冲突。
2. 设计职位职责和工作流程
针对不同的职位，需要设计出具体的职责和工作流程，明确工作目标和工作标准。
这不仅有助于员工更好地理解自己的工作范围和职责，也有助于企业更好地评估员工的绩效和工作质量。
3. 制定职位评估标准
为了确保职位体系的公平性和客观性，需要制定一套完善的职位评估标准，对不同的职位进行评估和等级划分。
这样可以为企业提供一个公正的薪酬体系和晋升机制，也可以激励员工更积极地发挥自己的工作能力。
4. 建立职位晋升和培训机制
职位体系应该为员工提供一个良好的职业发展路径，建立职位晋升和培训机制，让员工有更多的成长和发展机会。
这不仅可以提高员工的满意度和忠诚度，也可以为企业提供更稳定的人力资源。
总之，一个好的职位体系应该是科学合理、公正公平、灵活适应
企业发展需求的。
只有建立一个稳定有效的职位体系，企业才能更好地发挥员工的工作能力和创造力，为企业的发展提供有力的支持。
钢铁公司职位管理体系分析
根据任职资格课程体系建设情况确定年度认证科目，采取计算机网上答题形式 ，每科80分及以上为通过，所有科目年底前全部通过者此项认证为通过。首次 认证未通过者，公司将在年度的其余月份中每月的21日-25日集中安排补考。本 人根据认证情况填写《知识与技能初步认证表》，由人力资源处认证、填写改 善建议反馈本人。
3-12 月
每年12月由本人填写《任职资格认证审批表》，报人力资源处
12
审批，确定本人年度任职资格认证结果。
月
发布实施方案
填报认证申请
任
基本条件初步认证
职
资
格
知识与技能初步认证
认
证
职业化行为初步认证
补充认证
认证审批
一、职位体系介绍
包括：任职资格认证内容；任职资格标准；认证时间安排；相关
待遇；其他需说明事项。 例：《抚顺新钢铁有限责任公司2008年任职资格认证实施方案》
根据任职资格课程体系建设情况确定年度认证科目，采取计算机网上答题形式 ，每科80分及以上为通过，所有科目年底前全部通过者此项认证为通过。首次 认证未通过者，公司将在年度的其余月份中每月的21日-25日集中安排补考。本 人根据认证情况填写《知识与技能初步认证表》，由人力资源处认证、填写改 善建议反馈本人。
3-12 月
每年12月由本人填写《任职资格认证审批表》，报人力资源处
12
审批，确定本人年度任职资格认证结果。
月
一、职位体系介绍
发布实施方案
填报认证申请
任
基本条件初步认证
职
资
格
知识与技能初步认证
认
证
职业化行为初步认证
补充认证
认证审批
包括：任职资格认证内容；任职资格标准；认证时间安排；相关
职位体系设计
来源:时间：2012-04-10••收藏•（5人收藏)••复制连接••打印一、职位体系是什么？最简单的说法，就是把职位进行分层、分类。
这就引出了一系列职位体系的概念：职系、职群、职位序列、职位子序列、岗位、职位、职衔……五花八门、花样繁多。
我们先对这些概念做一个简单的解释。
先看分类：职门:职业分类中最大的分类形式，称为职门或职类，它是根据职业性质对职位进行的最初步的划分，是从横向对职位进行的最大的划分,《中华人民共和国职业分类大典》中可以对应称为职业大类.职组（职群或职业中类):又被称为职群，是在职门里面再进行分类。
职组是由工作性质大致相同的职位汇集而成的，又可以解释为是由业务性质相同的若干职系构成的,《中华人民共和国职业分类大典》中可以对应称为职业中类。
实际上它是介于职门和职系中间的一个分类。
职组并不是职位分类结构中不可缺少的因素，日本就没职组一说。
职系（职位序列)：是在职组范围内，就职务种类相似而工作复杂程度、责任轻重各不相同的职位进行汇集而成的。
一般来说，一个职系就是一个专业、一个职业或者一个工种。
职系是职位分类制度中的一个重要概念。
它是根据工作的性质对职位所作的最后一次纵向划分，能够比较真实地显示出各个职位的工作性质。
以文书职业为例，书记、速记、文书虽然有高低不同的级别,但因工作性质相似，可统称为文书职系。
职位子序列:一个专业类别的分支，就是对职位序列的进一步细分，如薪酬考核、招聘培训.由于这些概念都翻译自国外,而各家的译法又有一些不同,所以到今天为止，职位体系从概念到内涵在运用上都有些混乱。
但总体而言，我们可以理解的是,无论叫什么名字，以上都是对职业的横向分类，只是粗细不同.再看分层，见下图示例：从纵向上分层，不仅是职等不同，其层级均有各自的角色定义,例如，在上图的示例中,从下往上的层级角色分别是支持流程、执行流程、管理流程、执行战略、建立愿景。
层级角色既是层级价值的体现，更是指导职位设计的重要依据-—职位层级要与其职位价值相匹配。
职位体系设计与优化
职位体系设计与优化引言在一个组织内部，职位体系的设计和优化对于企业的发展和员工的职业成长有着重要的影响。
一个完善的职位体系可以提供明确的职业发展路径，激励员工的积极性和创造力，并能够帮助企业快速适应市场变化。
本文将介绍职位体系设计的重要性，并讨论一些优化职位体系的方法和策略。
1. 职位体系设计的重要性一个清晰而有效的职位体系对于组织的持续发展至关重要。
以下是职位体系设计的几个重要方面：1.1 确定职位的层级和职责一个好的职位体系需要明确每个职位的层级和职责。
通过定义和描述每个职位的目标和职责，可以使员工清楚地了解自己的角色和职责，避免角色重叠和责任不清的问题。
同时，职位体系的层级设计应该能够提供明确的晋升路径和发展机会，激发员工的积极性和努力工作的动力。
1.2 激励员工的积极性和创造力一个优秀的职位体系能够帮助企业激励员工的积极性和创造力。
通过提供具有挑战性和发展前景的职位，员工可以有机会展示自己的能力并获得成长。
职位体系应该能够识别和奖励出色的表现，并为员工提供晋升和薪酬增长的机会。
这样可以激发员工的工作热情和动力，提高工作绩效和生产力。
1.3 适应市场变化一个灵活的职位体系能够帮助企业快速适应市场变化。
随着技术和市场的不断发展，企业需要不断调整组织结构和职位设置，以适应新的需求和变革。
一个合理的职位体系可以提供灵活性，帮助企业快速调整资源和技能，以满足市场需求的变化。
2. 优化职位体系的方法和策略2.1 重新评估职位层级和职责为了优化职位体系，组织需要定期重新评估职位的层级和职责。
这可以通过对员工的工作内容、责任和绩效进行细致的分析和评估来实现。
根据分析结果，可以对职位的层级和职责进行调整，以更好地反映组织的需要和员工的能力。
2.2 设计晋升和发展路径一个好的职位体系应该为员工提供明确的晋升和发展路径。
这可以通过设立不同层级的职位和发展计划来实现。
组织应该为每个职位层级制定详细的职务要求和发展工具，以帮助员工规划和追求职业发展。
职位体系及职业发展通道设计
工艺、质量类 电气工程师、工艺工程师、测试工程师、质量工程师
职能类
包括财务、IT、人力资源、证券、采购、知识产权、市场、基建、计划等方面职位
支持类
秘书、文员等
销售类
业务助理、业务员、销售经理、销售总监、销售总经理
操作类
装配工、冲压工、注塑工、加胶工、绕线工等
技工类
电工、机修工、模具工、测试员、计量员等
辅助类
物料员、检验员、ERP文员、生产文员、搬运工、仓管员、IQC、OQC等
行政类
保安员、保洁员、厨工、厨师、司机、前台等
备注
职级职等和职衔对应关系
职类 职级 职等
L-13 A
L-12 L-11 B L-10 L-9 C L-8 L-7 D L-6 L-5 E L-4 L-3 F L-2 G L-1
职位发展通道设计框架
AB职 级C源自DEF G
M5 总裁/副总裁
M4 总经理/副总经理 T5 总工程师
M3
总监/经理 /副经理
T4 高级工程师
M2 主管
T3 中级工程师
S5 销售总经理 S4 销售总监 S3 销售经理
M1 组长
T2 初级工程师
T1
助理工程师/ 技术员
S2 业务员 S1 业务助理
管理类(M)
定义 主要通过他人来完成工作，业绩通过团队的业绩来衡量，同时具备业务指导和行政管理的职位
典型职位 总裁 人力资源总监
通过专业技术工作创造价值，需要技术背景，工作需要一定的创新，且具备较强的技术性，短时 间内难以通过培训获得该技术能力
软件工程师 硬件工程师
需要独立开展销售活动并承担相应的销售任务；或者需要直接指导一线销售人员的工作
职级职等体系设计
职级职等体系设计职级是根据岗位的复杂度、层次及员工能力、价值等因素划分的等级。
不同职级对应不同的职责、权利和薪酬水平，是员工职业发展的重要参考依据。
二、职级职等体系设计流程1.需求分析明确项目目的和指导思想，分析组织结构和业务特点，确定职级职等体系的设计要求。
2.职位梳理对组织内的所有职位进行梳理，建立职族、职系、职位三级分类体系，并确定每个职位的工作内容、职责、任职资格等。
3.职级划分根据职位的复杂度、层次和员工能力、价值等因素，将职位划分至对应的职级，并确定每个职级的职责、权利和薪酬水平。
4.职级评定通过员工能力、过往工作内容和绩效产出等多个因素，对员工进行职级评定，确定其在职级职等体系中的位置。
5.薪酬设计根据职级职等体系，设计合理科学的薪酬体系，确保员工的回报与其能力和价值相匹配。
6.方案宣导对职级职等体系的设计方案进行宣导和推广，让员工了解自己的职业发展通道和努力方向，激发其工作主动性。
7.持续改进根据实际应用情况，不断对职级职等体系进行评估和改进，确保其与组织发展和员工职业发展的需求相适应。
三、职级职等体系设计的意义1.促进员工职业发展职级职等体系的设计可以为员工提供多元化的职业发展路径，让员工了解自己的职业发展通道和努力方向，避免职级“只上不下，一劳永逸”，从而促进员工的职业发展。
2.提高组织绩效职级职等体系的设计可以根据员工的能力和价值决定其回报，激发员工的工作主动性，提高员工的工作积极性和创造力，从而提高组织绩效。
3.优化人才梯队职级职等体系的设计可以将人才梯队区分得更加明显，让同岗位不同层级的工作内容有明确的界定，从而优化人才梯队，提高组织的核心竞争力。
4.提高员工满意度职级职等体系的设计可以让员工了解自己的职业发展通道和努力方向，避免晋升通道单一和员工能力、价值与回报缺乏准确对应关系的问题，从而提高员工的满意度和归属感。
职级职等模型是一种将职位进行纵向分级的模型。
在管理族中，职级分为23级，职称待开发；在专业族中，职级定义待开发；在操作族中，职级分为22级常务副总（预）、21级副总专家A、20级总监专家B、19级经理、18级副经理、17级主管、16级高级工程师A、高级专员A、高级工程师B、高级专员B、15级组长/线长、高级作业员A、高级事务员A、高级作业员B、高级事务员B、14级中级作业员A、中级事务员A、中级作业员B、中级事务员B、13级初级作业员、初级事务员、12级助理工程师A、助理专员A、副组长/助拉。
职位体系设计图文全面
位体系职位等级架构职位级别描述制定企业的战略性规划，决策重大事项；监督企业各机构、各部门、各环节工作的运行，审批企业的各项决议。
参与全企业经营方针的规划，负责一个或几个部门的全面工作，或担任高度专业化业务的管理人员，从大量复杂的可能性中独立做出决策判断，提供具有战略性和前瞻性的决策支持。
分析和解决影响生产、销售、技术或企业政策的复杂问题，提供获得竞争优势的方案。
担任特大项目或工程的指挥或监督人员。
担任复杂并且重要的工作，参与部门经营方针的规划，在最后阶段总回顾中，从许多复杂的可能性中独立地做出决策判断。
分析和解决影响生产、销售、技术或企业政策的复杂问题。
担任较大或较重要项目或工程的指挥监督人员。
担任一个部门复杂并且重要的工作，参与高层次的规划、立项、审核等工作，能够独立解决困难的问题，从各种可能性决策中做出独立判断。
分析核心、重要的数据或信息。
培训、指导或监督下属。
担任较大或较重要项目或工程的指导或监督人员。
担任一个部门比较重要的业务工作，参与高层次的规划、立项、审核等工作，在只从上级偶尔指点下，从各种可能性决策中做出独立判断。
分析和解决牵涉估价大量复杂的无规可循的数据或信息。
培训、指导或监督下属。
担任科学的事务或技术指导工作。
担任本部门范围内的事务技术工作，能够独立解决具有一定难度的问题，在只从上级得到一般性指导的情况下，从各种可能性决策中做出独立判断。
分析和解决牵涉估价大量数据的无规可循的问题。
指导或监督下属。
担任本部门或项目范围内的日常管理工作，在偶尔监督下就无章可循的问题的决策做出独立的判断，能完成具有一定难度的工作任务。
在上司的授权下，指导下属。
担任本部门或项目范围内的日常管理工作，在一般监督下就无章可循的问题的决策做出独立的判断。
分析和估价一组与其他人有关的无章可循的问题的数据。
在上司的直接指导下，指导下属。
担任较容易的部门或项目的辅助性管理工作，或主管较容易的事务性工作；在按照计划顺序经营和复杂的技术或专业领域做出小的决策上独立判断。
职位职级体系设计
总工程师 资深工程师 高级工程师/项目经理 初级工程师 助理工程师
专业经理 高级专员/高级工程师
专员/工程师 文员/秘书/助理
销售(S) 销售序列职衔
销售总经理 销售总监 销售经理 业务员 业务助理
操作(O) 操作序列职衔
首席技师 高级技师
技师 技工 操作员
1、 职 类： 根据 工作 性质 划分 为5 类 (M/P /T/S/ O)， 不同 类别 的员 工的 管理 方式 有所 差 别， 如不 同的 薪酬 和绩 效管 理办
5、 职 位： 是对 职责 和职 级的 规 定， 一般 而 言， 职位 名称 =岗 位职 责+ 职 衔， 如结 构工 程师 、高 级结 构工 程师 、招
职类
职级 职等
A L-14
L-13 D L-12
L-11
L-10 E L-9
L-8
L-7 F L-6
L-5
L-4
G L-3
L-2
H L-1
说
明：
管理(M) 管理序列职衔 董事长/总裁
副总裁 总经理 副总经理
总监 经理 副经理
主管
组长
技术（T) 技术序列职衔
专业(P) 专业序列职衔
2、 职 级： 针对 岗位 的等 级划 分， 各个 序列 下的 岗 位， 可依 据职 等进 行横 向比 较；
3、 职 等： 职等 与职 级的 联 系， 反映 出岗 位的 价值 和公 司的 薪酬 定 位； 4、 职 衔： 每个 职级 对应 一个 或多 个头 衔。 职衔 体系 应反 映职 位价 值；
职级体系设计思路
职级体系设计思路1. 引言职级体系是组织内部用于管理和衡量员工职位等级的一种制度。
一个良好的职级体系可以帮助组织实现员工激励、晋升、薪酬管理等多方面的目标。
本文将探讨职级体系设计的思路，包括职级定义、层次结构、评估标准和晋升机制等方面。
2. 职级定义职级定义是职级体系设计的基础，它决定了每个职位所对应的等级。
在定义职级时，可以考虑以下几个方面：2.1 职位要求根据不同岗位的要求和特点，确定每个等级对应的技能、知识和经验要求。
例如，高层管理者可能需要具备领导力、战略规划和团队管理能力，而基层员工可能更注重操作技能和专业知识。
2.2 工作内容根据不同等级所承担的工作内容和责任，确定每个等级对应的工作范围和权责。
例如，高层管理者可能需要负责组织整体发展策略和决策，而基层员工可能主要负责具体的操作和执行。
2.3 绩效表现根据员工在工作中的表现和绩效，确定每个等级对应的绩效水平。
可以根据绩效评估结果，将员工分为不同等级，以便更好地激励和管理他们。
3. 职级层次结构职级层次结构是指不同职级之间的关系和层次。
一个合理的层次结构可以帮助组织实现有效管理和协调。
以下是一种常见的职级层次结构：3.1 高管层高管层包括董事长、总裁、副总裁等高级管理者，他们负责制定组织战略、决策重大事项，并对整个组织负有最高责任。
3.2 中层管理者中层管理者负责实施高管层制定的战略，并对下级员工进行管理和指导。
他们在组织中扮演着桥梁和纽带的角色。
3.3 基层员工基层员工是组织中最底层的员工，他们直接参与到生产、运营和服务等具体工作中。
他们的工作对组织的运转和发展起着至关重要的作用。
4. 职级评估标准职级评估标准是衡量员工职位等级的依据，它可以帮助组织公正、客观地评估员工的能力和表现。
以下是一些常见的职级评估标准：4.1 技能和知识根据员工在岗位上所需要的技能和知识水平，对其进行评估。
可以通过考核、培训记录和证书等方式来获取相关信息。
4.2 经验和成就根据员工在岗位上积累的经验和取得的成就，对其进行评估。
职位分析与职位管理体系设计职位体系的设计
一、职位分析的基本术语
• 职位体系设计形成的内容包括两大方面： ✓ 从横向看将企业所有职位根据不同的专业领域的职位工作内容相似性
横向组合为职位序列； ✓ 从纵向看根据各职位的价值贡献职位从基层不断向高层发展纵向划分
为职位等级后所形成的职位通道 • 因而职位体系是涉及职位、职位序列、职位通道、职位层级以及职衔
导语
在大量的管理实践中企业往往受到以下管理方面的困惑：
➢ 公司建立了能力模型也称素质模型、胜任力模型可用于招聘 选拔等但是面临岗位晋升、工资晋级等实质问题时又显得束 手无策无据可依；
➢ 经过公司考察将在业务上屡创佳绩的某明星员工提拔为管理 人员结果业务专家沦为平庸的经理不但四周的人不满本人的 职业生涯也陷入泥潭进退两难；
一、职位通道设计的内涵 二、职位通道设计的价值 三、职位通道设计需要考虑的因素 四、职位体系的形成横、纵、职衔、任职 资格标准和应用
一、职位通道设计的内涵
• 职位通道设计是指从纵向上按责任大小工作难易所需知识技能高低将 职位序列分为若干职位职层、职级的过程
二、职位通道设计的价值
• 一职位通道设计对组织的意义 • 职位通道的设计是企业对各职位前景和发展的规划按照这一规划企业
• 而职位序列是以企业经营活动所属的不同专业领域或主要方面来划分 的其目的是明确职位的职责对职位进行定位、便于管理者协调和管理
• 某房地产公司案例
三、职位序列设计需要考虑的因素
• 三职位工作内容的相似性 • 职位工作内容的相似性是划分职位序列的主要依据和根本依据相似性
包括职位的性质的相同或相似、职责内容的专业属性相同或相似、工 作内容或职责范围属于同一方面等等 • 四行业中成熟的实践 • 对形成一定规模的行业来说经营活动类似的众多企业在大量实践的基 础上形成的职位序列划分方法还具有较普通的适用性可以作为参照在 设计职位序列时在立足企业实际的前提下参考这些行业通用的职位序 列划分实践成果对构造合理、适用的职位序列大有帮助
职位职级体系设计案例、工具、制度
职位职级体系设计案例、工具、制度职位职级体系设计案例：- 公司A的职位职级体系设计案例：该公司将职位分为不同的级别，如初级、中级、高级等，每个级别对应不同的职责和要求。
同时，该公司根据员工的工作表现、工作经验和技能水平等因素，设定了晋升条件和机会，员工可以通过提升自身绩效和技能来晋升到更高级别的职位。
- 公司B的职位职级体系设计案例：该公司将职位分为管理岗位和非管理岗位两类。
管理岗位设有主管、经理、总监等级别，非管理岗位分为初级、中级、高级等级别。
公司通过设立不同级别的职位，确保员工在不同阶段有明确的晋升目标，并设立了相应的晋升条件和培训计划，为员工的职业发展提供支持。
职位职级体系设计工具：- 职位分析工具：通过对不同职位的工作内容、职责、技能要求等进行详细分析，有助于确定各个职位的级别和相应的晋升路径。
- 职位评估工具：通过对不同职位进行评估，包括岗位重要性、绩效要求、复杂性等维度的评估，可以确定不同职位的分级标准。
- 绩效评估工具：通过对员工的工作表现进行评估，包括工作目标完成情况、工作质量、工作态度等，可以确定员工在职位职级体系中的位置和晋升机会。
职位职级体系设计制度：- 职位分类：将公司中的不同职位进行分类，确定不同职位的级别和分工。
- 职位评估：根据职位分析和评估工具，对不同职位进行评估，确定职位的级别和晋升条件。
- 职级晋升：通过员工的工作表现、绩效评估等指标，确定员工是否符合晋升条件，并提供相应的培训和发展计划。
- 薪酬和福利：根据职位职级体系，确定员工的薪酬和福利待遇，以激励员工在职业发展上取得良好表现。
- 绩效管理：建立完善的绩效管理制度，对员工的工作表现和职业发展进行定期评估和反馈，为职位职级体系的有效运行提供支持。
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略系设计攻职位体3745:
来源:2012-04-10
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一、职位体系是什么？最简单的说法，就是把职位进行分层、分类。
这就引出了一系列职位体系的概念：职系、职群、职位序列、职位子序列、岗位、职位、职衔……五花八门、花样繁多。
我们先对这些概念做一个简单的解释。
先看分类：
职门：职业分类中最大的分类形式，称为职门或职类，它是根据职业性质对职位进行的最初步的划分，是从横向对职位进行的最大的划分，《中华人民共和国职业分类大典》中可以对应称为职业大类。
职组（职群或职业中类）：又被称为职群，是在职门里面再进行分类。
职组是由工作性质大致相同的职位汇集而成的，又可以解释为是由业务性质相同的若干职系构成的，《中华人民共和国职业分类大典》中可以对应称为职业中类。
实际上它是介于职门和职系中间的一个分类。
职组并不是职位分类结构中不可缺少的因素，日本就没职组一说。
职系（职位序列）：是在职组范围内，就职务种类相似而工作复杂程度、责任轻重各不相同的职位进行汇集而成的。
一般来说，一个职系就是一个专业、一个职业或者一个工种。
职系是职位分类制度中的一个重要概念。
它是根据工作的性质对职位所作的最后一次纵向划分，能够比较真实地显示出各个职位的工作性质。
以文书职业为例，书记、速记、文书虽然有高低不同的级别，但因工作性质相似，可统称为文书职系。
职位子序列：一个专业类别的分支，就是对职位序列的进一步细分，如薪酬考核、招聘培训。
．
由于这些概念都翻译自国外，而各家的译法又有一些不同，所以到今天为止，职位体系从概念到内涵在运用上都有些混乱。
但总体而言，我们可以理解的是，无论叫什么名字，以上都是对职业的横向分类，只是粗细不同。
再看分层，见下图示例：
从纵向上分层，不仅是职等不同，其层级均有各自的角色定义，例如，在上图的示例中，从下往上的层级角色分别是支持流程、执行流程、管理流程、执行战略、建立愿景。
层级角色既是层级价值的体现，更是指导职位设计的重要依据——职位层级要与其职位价值相匹配。
的理解，我们来总结三个基本概念：分类、分层”最后，结合着以上对“岗位：对主要职责的归纳，并不包含层级的定位。
如薪酬管理岗即意味着该岗位主要职责是薪酬管理工作。
职衔：是对职位层级的统一称呼，表明层级的高低。
一般而言，不同类别的职位，职衔名称不同。
如管理类职衔从下往上可以分别叫主管、经理、高级经理，而专业类职衔从下往上则可以分别叫助理、专员、资深专员、专家。
在不同类型的企业中，对职衔的叫法往往各不相同，可以简单地分为国企体系（常用总经理、副总、处长、科长、股长等职衔）、欧美外企体系（常用总裁、总监、高级经理、经理、主管等职衔）、日台体系（常用课长、系长、组长、线长等职衔）等多种体系。
职位：是对职责与职级的规定。
一般而言，职位名称＝岗位名称+职衔。
对于特
殊职位可以有所不同，尤其是一些约定俗成的职位名称，例如司机、主值（火电厂运营人员）等。
二、如何设计职位体系？
到底是先有“职位”，还是先有“体系”？虽然在实际设计中这两者密不可分，但以哪一个为先导，其设计思路有本质的不同。
”体系，后有“职位”“先有这是最传统的方式。
职位根据部门需要而定，职位职责是对部门职责的分解。
在建的基础上，再设计部门内”部门“立职位体系时，一定是首先明确公司组织结构；在确定
部的职位设置；在此基础上，撰写职位说明书，建立职等架构，设计薪酬体系、绩效体系等。
这种方法在操作上较为简单，“部门需要什么职位就设计什么职位”。
但这种做法最直接的弊端就是：职位是死的，部门一撤并，职位就立足不稳。
同时，组织中各个职位之间的关系是模糊的，员工的发展路径是不清晰的，以此建立起的所谓的职位体系，“体。
将就””其实并不强，以此体系为基础建立的各类人力资源管理措施也自然是“系性定制。
”“这种方法一般适用于小型组织，操作简单、按需
”职位”，后有“先有“体系先将组织中的各项工作内容划分为若干职位序列，如管理、职能、业务、销售、生产等，有必要的再在序列下细分子序列。
最后以这些序列或子序列为基础，划分不同层级，而所谓职位，就是由其所在“序列”与“层级”共同确定。
这种方法的特点在于打破了部门界线，在设计职位时以满足组织的需要为根本。
其优点不言而喻，在组织发展过程中，部门可能经常发生撤并变更，而职位可以保持相对稳定。
同时，职位设计有了统一的标准与原则，体系性更强。
在实际操作中，又有两种差异较大的方法：
设计价值链”方法一：“下图即是按价值链来分，是迈克。
波特的分法：
按“价值链”分，实质上是从“事”的维度来分，比如研发、采购、生产、营销、服务这样的业务链条，或者行政后勤、信息技术、人力资源、财务会计这样的职能模块。
设计职位族”方法二：“职位族是对具有相似工作性质和任职要求的一类职位的通称，如“技术族”、“领导族”等。
在职位族的基础上还可以细分出“职位类”。
在职位族或类的基础上，再对同一职位族从纵向分层，体现同类性质工作的纵向差异。
如下图的示例中，职能管理族可分为六个层级，各层级的角色定义各有不同，按照能力要求高低，从下往上分别是辅助工作者、初级工作者、独立工作者、专业骨干、专业带头人、职能专家。
下图示例为某企业职位族设计成果：
按“相似工作性质和任职要求”来划分职位类别，也是以业务流程为基础，但与“按价值链”划分职位类别的实质区别在于，“职位族”方法本质上是对“人”进行分类，是以对人的不同的能力要求与工作性质差异为核心分类依据的，其分类方式并不追求与“价值链”的一一对应。
以上两个分法各具特点，有时，两种分法的区别并不明显。
但是笔者认为，在进行人力资源各项管理制度的设计时，以“职位族”的思想去划分，即更关注“人”的差异，在进行各类制度设计时更具优势。
例如，人力资源管理与财务管理虽说属于不同的职群，但从事这两类职群的人可以同属于“职能管理族”，他们的激励特点是相似的，因此，这两类职群的人只需要适用“职能管理族”的激励方案即可，比如薪酬结构、考核策略。
但是，如果以职群来分，则会有分得过细的缺陷——难道你准备为人力资源管理职群、财务管理职群等等各个职群的人，都单独设计一套激励方案？以“价值链”方法划分建立职位体系的缺点是显而易见的，所以，就有了一种折中的方式——以“价值链”划分方法为基础，再用“职位族”的思想对职位类别进
行归类。
实际上，某外资人力资源咨询公司的标准化职位体系设计工具，正是运用了“职群+MPAO”两种方式来构建职位体系，其“职群”即是以“价值链”为基础划分职位，而“MPAO”即是以类似于“职位族”的思想对职位进行分类，M为管理类，P为专业类，A为行政类，O为中的某类。
操作类。
在该体系中，一个职位既属于某个职群，又属于MPAO三、如何选择设计方法？
对于快速变化的中大型多元化集团而言，由于职位众多且新的职位不断出现，职位族方法的运用也许是必不可少的。
例如，对于某集团而言，资深或首席销售经理可能与某些部门管理者处于相同的职等上，但其角色却并不一定都是“管理战略”。
再如，即便精心设计出的适用所有职位的层级划分方式与层级角色，也可能随着新职位的出现变得不再适用。
如电信集团的农村支局长这一职位，从职位本身看起来，是管理类人员，但由于农村支局长实质上是从区域销售人员转型而来，如果把农局长对应到管理类人员中怎么办？也偏高了。
这样的情况日益普遍，去，则即便是M1（管理类人员中的起步层级）也就是说，大型集团往往很难采用一套全公司统一的“层级角色”，相反，采用职位族的方法，可以分别界定不同职位族各层级的角色定义，从而指导职位设计，而不必强求一张“统一的”职位体系表。
而且，对于大型多元化集团而言，既便是采用上文所说的某外资公司的MPAO分类方法，往往也面临着分类过粗的问题，指导性并不强，往往需适合自己的职位族分类方式。
”量身定做“要企业
总结前文所述，作一归纳：越是大型多元化集团，越难强求“统一”，运用职位族方法，建立贴合企业实际的“个性化”职位体系往往非常必要；对于职位种类并不多的一般中型企业而言，无论是按“价值链”的方式还是“职位族”的方式，只要是采用先有“体系”后有“职位”的设计思路，不难建立起结构合理、关系清晰的职位体系；对于小企业而言，的方式，也是一种简便易行的设计选择。
”体系“后搭”职位“先有．。