华为的狼性管理共22页
打造狼性团队的22条军规
打造狼性团队的22条军规做老板的，无不对华为公司的狼性团队推崇有加。
华为的狼性文化之所以如此成功，三大因素缺一不可：一是具有诱惑力的薪酬，这是自驱力。
二是部竞争机制，这是推动力。
三是执行力文化，这是牵引力。
那么，如何才能锤炼一支狼性团队呢？这22条军规不可或缺。
第1条：无条件执行1，邦命令信救援，以“假齐王”为出兵条件，这样的下属，被收拾是迟早的事。
3．《亮剑》中云龙为什么器重大彪，云龙对丁伟说：“使着顺手，大彪执行命令不含糊！”第2条：没有任何借口1，借口多了，方法就少了，责任就轻了，执行就差了，结果就没了。
2，“借口”就像大堤的管涌，一旦堵不住，“执行力”这个大堤必然决口垮塌。
第3条：细节决定成败1，执行力的核心是“速度+质量”。
速度=态度，质量=细节。
速度≠粗糙，执行≠完成。
2，中原大战时，部作战参谋起草作战命令时，错把“泌阳”写成“沁阳”，一字之差，反胜为败。
第4条：只有“是”和“不是”1，执行，只有“是”或“不是”，没有“可是”和“但是”。
2，打造狼性团队，一定要禁绝“但是”文化。
“但是”多了，说“是”的人、做“事”的人就少了。
第5条：立即行动1，云龙要打平安县城，命令部队火速集结。
大彪接到军令时，刚打完仗。
马上命令：“战利品不要了，俘虏就地释放，全营集合！”。
这就是执行力！2，三个“0容忍”原则：“稍等会”0容忍，“我没空”0容忍、“下来再说”0容忍。
第6条：没有不可能1，想干=“绝对有可能”；不想干=“绝对没可能”。
2，“井无压力不出油，水无压力难上楼”。
没有压力，一切都不可能；有了压力，一切皆有可能。
第7条：执行就是高压线1，《康熙王朝》中，周培公率兵出征前，公布了“十杀令”，每一个“斩立决”都是剑指“执行力”。
2，要在公司贯彻“执行”就是“高压线”的文化。
要想长久发展，不要以身涉险。
第8条：执行力是淘汰出来的1，通用电气公司原总裁、“世界第一CEO”杰克·韦尔奇说：执行力是淘汰出来的。
华为的“狼性”企业文化
华为的“狼性”企业文化文化简介华为总裁任正非创建了生生不息的华为文化，以企业文化为先导来经营企业，是任正非的基本理念，通过他的一些讲话可以帮助我们理解华为文化的内涵。
任正非认为资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。
他说:"人类所占有的物质资源是有限的，总有一天石油、煤炭、森林、铁矿会开采光，而唯有知识会越来越多。
以色列这个国家是我们学习的榜样。
一个离散了两个世纪的犹太民族，在重返家园后，他们在资源严重贫乏，严重缺水的荒漠上，创造了令人难以相信的奇迹。
他们的资源就是有聪明的脑袋，他们是靠精神和文化的力量，创造了世界奇迹。
"任正非说:"华为公司有什么呢?连有限的资源都没有，但是我们的员工都很努力，拼命地创造资源。
真正如国际歌所唱的，不要说我们一无所有，我们是明天的主人。
'从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝，全靠我们自己'。
八年来的含辛茹苦，只有我们自己与亲人才真正知道。
一声辛苦了，会使人泪如雨下，只有华为人才真正地理解它的内涵。
活下来是多么的不容易，我们对著名跨国公司的能量与水平还没有真正的认识。
现在国家还有海关保护，一旦实现贸易自由化、投资自由化，中国还会剩下几个产业?为了能生存下来，我们的研究与试验人员没日没夜地拼命干，拼命地追赶世界潮流，我们有名的垫子文化，将万古流芳。
我们生产队伍，努力进行国际接轨，不惜调换一些功臣，也决不迟疑地坚持进步;机关服务队伍，一听枪声，一见火光，就全力以赴支援前方，并不需要长官指令。
为了点滴的进步，大家熬干了心血，为了积累一点生产的流动资金，到1998年，98.5%的员工还住在农民房里，我们许多博士、硕士，甚至公司的高层领导还居无定所。
一切是为了活下去，一切是为了国家与民族的振兴。
世界留给我们的财富就是努力，不努力将一无所有。
""我认为内陆的企业不景气，不仅仅是一个机制问题，关键是企业文化。
能否把我们华为的文化推到内陆去，救活中国内陆的企业。
华为的狼性管理
• 2005年华为欲收购英国电信制造商马可尼一案; 就暴露了其国际化能力的不足和路径选择的错 误 如果华为收购马尼可的动机是在合资模式受 挫的情况下;想通过独立控股一家海外公司;来 逃避国际化中的文化整合难题;那就是一种弱者 行为 从这一角度来说;华为收购马尼可计划的 失败未尝不是一件好事
•
未来的华为如果不能正面应对国际化中的
华为狼性化管理
• 作为一家优秀的中国企业;华为曾经以一部企业 基本法赢得了创业期的辉煌 以基本法为代表的
华为文化反映了任正非雷厉风行的性格和军事化 的作风 强烈的危机意识;使任正非早期的管理理 念中略带血腥;他认为做企业就需要狼的精神 因 为狼有让自己活下去的三大特性：一是敏锐的嗅 觉；二是不屈不挠 奋不顾身的进攻精神；三是
竞争自然无从谈起
• 与此同时;华为既有文化对海外合作伙伴缺乏有 效激励并与合作伙伴发生企业文化冲突 比如;在 与3COM公司合资后;3COM员工独立悠闲自由 的IT人文精神和华为略带血腥的的狼性精神形 成极大反差
•
华为进军美国市场更是遭到了极大的挫折
华为在达拉斯的全资子公司FutureWei一直为品
的方式 华为在招聘大学业生;他们要过的第一关
就是文化洗脑 华为甚至这样教育新员工：为了
市场销售额的增长所做的一切事情都是正常的; 包括对对手的不择手段 华为的这种文化与万科
的人文主义形成了鲜明的对照
• 对于文化洗脑;任正非的解释是;华为大部分员 工受过高等教育;容易形成自己的思想和见解;如 果认识不统一;就可能产生许多错误的导向;产生
• 2002年初;华为对所有总监级以上的高层进 行了为期数天的封闭式培训;授课老师是从北 大哲学系和中国社会科学院聘请的8位国内知 名的专家教授 他们的授课内容既包括传统的
华为的狼性精神
华为的狼性精神 The document was finally revised on 2021华为生生不息的狼性精神美国着名管理学者托马斯·彼得曾说“一个伟大的组织能够长期生存下来，最主要的条件并非结构、形式和管理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量以及信念对组织全体成员所具有的感召力。
”一个企业的企业精神是与企业生产经营息息相关的，因此一个拥有企业文化的企业才能有强大的竞争实力。
而“狼性”锻造了华为无坚不催的营销铁军，强调团体的写作和集体奋斗。
华为总裁任正非创建的狼性精神，是以企业文化为先导来经营企业，他认为资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。
他说：“人类所占有的物质资源是有限的，总有一天会开采完，而唯有只是越来越多，以色列这个国家是我们学习的榜样。
一个离散了两个世纪的犹太民族，在重返家园后，他们在资源严重贫乏，严重缺水的荒漠上，创造了令人难以相信的奇迹。
他们的资源就是有聪明的脑袋，他们是靠精神和文化的力量，创造了世界奇迹。
”正如任正非所说的，缺乏资源不行，但资源并不是最重要的东西，华为连资源都没有，但他们的员工依旧很努力创造资源，正是源于华为公司的狼性企业精神。
内地许多企业越来越不景气，不仅是一个机制问题，更重要的是一个企业的文化问题。
狼有三大特征：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不饶，奋不顾身的进取精神，三是群体奋斗。
华为的狼性精神强调团队合作，拒绝个人主义，吃苦耐劳，艰苦奋斗。
狼性凸现了华为人良好的团队精神。
任正非在《至新员工书》中写道：“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化，这个企业文化粘合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路。
有了这个平台，你的聪明才智方能很好发挥，并有所成就。
没有责任心，不善于合作，不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。
华为狼性精神的主要体现，我们可以从外在表现和内在表现来区分。
外在表现主要体现在华为在面对竞争对手时，一般利用凶狠的价格战。
华为狼性企业文化
华为狼性企业文化优秀的、持续成长的公司，尽管战略和运营总在不断适应外部世界的变化，但始终是相对稳定的核心理念在决定其命运。
这犹如动物长期形成的秉性——决定了它将怎样直面自然界的挑战。
在自然界，各物种所具有的活动习性是在长期的生存遭遇中形成的，“物竞天择”就意味着只承认“竞争力”。
由新华信正略钧策管理咨询公司向业界推出的《2007：中国企业长青文化研究报告》中，第一次将挑选出来的34家中国优秀企业，依据它们的公司氛围、领导人、管理重心、价值取向等四方面的文化特征，类比动物界生灵的运动特性而呈现出了具有自然崇拜的四种文化：狼文化、象文化、鹰文化、羚羊文化。
在这个“动物世界”里，展现出了不同优秀企业的文化气质和性格魅力。
狼文化强者、冒险——活力型代表企业：华为、国美、格力、娃哈哈、李宁、比亚迪、复星、吉利等象文化尊重、友好——人本型代表企业：万科、青啤、长虹、海信、远东、雅戈尔、红塔、格兰仕、三九和波司登。
鹰文化目标、绩效——市场型代表企业：联想、伊利、TCL、平安、光明、春兰、喜之郎、小天鹅、雨润、思念等羚羊文化温和、敏捷——稳健代表企业：海尔、中兴、苏宁、美的、汇源、燕啤等当然，并非一个企业在归为某类文化时就不具有其它文化的因素，只是最为突出的文化性格对它的生命延续产生了最重大的影响。
深圳华为技术有限公司创建于1988年，当时的注册资金仅仅只有两万元。
在开始的头两年，它主要代销香港的一种HAX交换机，靠价格差获利，这是种即安全又可获利的经营方式，使创业阶段的财务有了起色。
当初的经营范围，主要是小型程控交换机，火灾警报器、气浮仪开发生产及有关的工程承包咨询。
华为进入通信领域在我国不是最早的企业，当时与它一起打天下的其它企业早已销声匿迹，但它以咄咄逼人之势迅速发展成了该领域的强者，凭的就是狼顽强的生存能力。
十几年间，任正非一直在打造他的狼王国，狼性文化作为企业的核心竞争力，在发展中显示了它非凡的力量。
从华为的“狼性文化”得到的启示
从华为的“狼性文化”得到的启示华为在我国被誉为“狼性文化”的代表，既然是狼，就是使用狼性手段来追求结果。
“选我不选你”就是华为的核心竞争力。
据说华为驻某地的办事处主任，为了和一个大客户的领导拉上关系，平时就非常留心观察对方。
那时这位领导正在学车，但练习用车很少，练车的人很多，领导要排队等上一两个月才能轮到，这位主任知道情况后，四处托关系，在当地借了一辆崭新的轿车，趁周末的时间把车开到这位领导那里，并陪同一起练车。
当时的场地由于刚下过雪，还没融化完，场里泥泞不堪，加上这位客户还不怎么会开，车子刚进到练习场就陷入了一个结冰的泥坑中，怎么也出不来了。
这个主任二话不说，脱了鞋袜跳到泥坑里就去推车，陪同的华为人也纷纷脱了鞋袜推车。
当时是严寒时节，这几位华为员工冒着严寒赤脚踏在冰水里，可是他们感到很欣慰，为了成功拿下这个项目，他们付出再多也是值得的。
像这样的故事，在20世纪90年代的华为，可以说是并不少见。
为了能和客户搞好关系，得到好的业绩，让上级看到自己的工作结果，华为的员工可谓是使出浑身解数。
一名华为人这样形容华为的销售策略：“华为用一种自然的方式令员工相信，为了市场销售的增长，大家所做的一切都不是可耻的。
”这也就从侧面反映了一个事实：所有企业最看重的还是一个结果，有了这个结果，人可以在企业中生存，企业可以在市场上生存。
今天，我们的银行经过股改上市的洗礼，完全成为了彻彻底底的企业。
作为企业，行为的最终价值是实现结果，没有结果的行为是毫无意义的。
即便是完成任务又怎样？在处处讲求实际、讲求成果的今天，无论你的过程多么精彩，如果没有看到结果，都是徒劳。
如何才能创造更多的业绩，为银行带来更多好的结果呢？首先，你要能站在全行的角度考虑问题。
这样，同样的工作，你的工作结果一定比其他人更到位，你的表现会更出色，因为你不仅仅是关注自身的绩效结果，而是在关注这项工作对整个部门和行处的价值意义。
思维的高度决定价值。
只有先想到了，才可能做到。
(2024年)华为狼性文化PPT课件
2024/3/26
21
05 华为狼性文化的挑战与未 来发展
2024/3/26
22
狼性文化面临的挑战
2024/3/26
员工压力与心理健康
华为的狼性文化强调高强度的工作和竞争，可能导致员工面临巨 大的压力，进而影响心理健康。
团队协作与内部竞争
过度的内部竞争可能损害团队协作，导致员工之间的关系紧张。
创新能力的抑制
倡导“开放、合作、共赢”的理 念，鼓励员工之间互相支持、协
作共赢。
强调团队利益高于个人利益，个 人要服从团队安排，为团队目标
而努力。
倡导“狼群战术”，即团结一致、 共同进退，形成强大的战斗力。
2024/3/26
9
敏锐的市场嗅觉
强调市场导向，紧密关注市场 动态和客户需求，及时调整战 略和业务方向。
2024/3/26
华为狼性文化要求员工勇于承担责任，敢于面对 挑战，从而提升员工的职业素养和责任感。
2 3
注重细节与执行力 狼性文化强调对细节的关注和高效的执行力，使 员工在工作中更加注重细节，提高工作质量和效 率。
培养敬业精神 华为狼性文化倡导员工全身心投入工作，追求卓 越，从而培养员工的敬业精神和职业素养。
2024/3/26
18
员工团队协作能力增强
2024/3/26
强调团队合作
01
华为狼性文化倡导团队合作，鼓励员工之间互相支持、协作共
赢，从而增强员工的团队协作能力。
建立信任与沟通
02
狼性文化要求员工之间建立信任，加强沟通与合作，促进团队
内部的和谐与稳定。
培养大局意识
03
华为狼性文化引导员工关注整体利益，从团队角度出发思考问
华为狼性文化
华为狼性文化华为狼性文化添加时间：2014-09-07 09:42 编辑：冷蝴蝶参考资料一：华为的狼性文化胜则举杯相庆，败则拼死相救是华为狼性的体现。
在华为，对这种狼性的训练是无时无刻不存在的，一向低调的华为时时刻刻把内部员工的神经绷紧。
从《华为的冬天》到《华为的红旗还能打多久？》无不流露出华为的忧患意识，而对未来参考资料一：华为的“狼性文化”“胜则举杯相庆，败则拼死相救”是华为狼性的体现。
在华为，对这种狼性的训练是无时无刻不存在的，一向低调的华为时时刻刻把内部员工的神经绷紧。
从《华为的冬天》到《华为的红旗还能打多久？》无不流露出华为的忧患意识，而对未来的担忧就要求团队团结，不能丢失狼性。
华为人认为只有这样，华为才能找到冬天的棉袄。
华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，透过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。
不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。
而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，正因华为从签合同到实际供货只要四天的时刻。
华为接待客户的潜质更是让一家国际知名的日本电子企业领袖在参观华为后震惊，认为华为的接待水平是“世界一流”的。
华为的客户关联在华为被归纳为“一五一工程”，即：一支队伍、五个手段、一个资料库，其中五个手段是“参观公司、参观样板店、现场会、技术交流、管理和经营研究”。
对客户的服务在华为是一个系统，华为几乎所有部门都会参与进来，假设没有团队精神不可想象一个完整的客户服务流程能够顺利完成。
狼性是华为营销团队的团队精神，这种精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，这就需要有一种保障机制，使得狼性既能够正本清源地保留，这种保障机制就是华为的企业文化。
在中国，企业文化被各家企业说烂了，但是真正明白企业文化和实施企业文化方法的企业并不多，而华为就是其中之一。
企业文化在华为是一个不可缺少的东西。
华为的企业文化能够用这样的几个词语来概括：团结，奉献，领悟，创新，获益与公平。
华为的狼性文化(案例分析)
华为的狼性文化（案例分析）一、新狼——概述(一)团队介绍●队名：新狼●口号：狼来啦●Log o：●团队精神核心：不是王者，胜似王者。
狼从来不崇尚孤胆英雄，不张扬做事，在纷繁中保持镇静，将伙伴凝结成最强悍的力量。
新狼，新生的力量！●团队精神诠释：谨慎、低调、自知、团结、真诚、专情一直是狼图腾得以薪火相传的精神支柱，是狼族得以巩固自身地位的必要武器。
勇猛，狼不是森林之王，但狼的霸气与勇猛是其他动物可望不可即的，而新生的狼更代表了一种年轻与无敌；团结，狼从来不是一个人在战斗，狼是世界上将团队精神阐释得最极致的动物，狼从来不崇尚孤胆英雄，新狼团队将演绎一场狼的团队精神真人版；真诚，狼与狐不同，狼是世界上最表里如一的动物，狡猾不是它们利用的伎俩，让敌人知道自己的刚猛是狼真诚的品质，新狼秉承始终如一，透明公正，怀揣一颗炙热的心。
谨慎，狼是理智的，聪明的，新狼的团队合作，是鲜活想法与智慧的碰撞，加上理智的浇灌，凝结出最耀眼闪亮的结晶。
专情，狼的温情留给自己最亲近的人，新狼团队，不仅仅是一个为理想而勇往直前的战队，更是一个感受集体温暖的大家庭！(二)新狼团队对企业文化的理解一个企业，很多因素可以促成成功，有些因素带有偶然和幸运的色彩，有些因素只能是短期因素而不能持久。
但无论是如何成功的，企业都会面临一个无法摆脱的问题：如何保持并持续成功？如何在外部快速变化和内部不断变革的环境中维系企业健康持续的生命？面对同样的课题，不同的企业选择了不同的解决路径——战略重组、经营转型、组织变革、领导更换、人力资源开发、流程再造、质量管理……，但是，当我们在走上路径的时候，总是感到有一种无形的东西在牵引我们，直接影响我们的变革效率。
这个无形的但却是坚实的组织力量就是企业文化，也就是我们说的“势”。
正如文化管理学者奎因所说“流程再造、TQM、缩减编制在很多组织中失败的原因是组织仍保留着原来的文化，只是改变了技术或者程序，而没有在组织的发展方向、价值观和文化方面做根本性的改变”。
华为的“狼性”文化分析
华为的“狼性文化”华为从一个注册资产21000元，员工14人的小型民间企业发展到现在员工150000多人，销售额近2201亿元人民币的跨国公司，被业界奉为“神话”。
华为能有今天的成就和地位，很大原因来源于其“狼性”文化的指引。
任何一个进入华为的员工，无论研发还是销售，都要先进入华为大学经历一个月的培训，华为之所以投入如此巨大建立华为大学，是因为经过这一个月封闭培训，都会激发出员工的“狼性”本能。
所有人都以华为为荣耀，都希望将自己所有热情投入工作，所有人像一群饿狼，扑向战场。
在华为“狼性”文化里面最有名的当属床垫文化，在华为所有员工的办工桌下面都放着一块床垫，无论老总，产品经理，还是基层员工。
现在这块床垫是大家午休的床铺，或者研发员工通宵时休息的床铺。
最早华为创业时，所有员工加班加点，将所有热情都投入公司，有时在公司一呆好几天。
在华为里面公司将其称为奋斗精神，所有华为人都是奋斗者，所有华为员工在进入公司的第一天都会签署一份奋斗者协议。
而在华为基本法里面形象的描述其为狼性。
虽然现在华为已经不需要像创业时那样艰辛，但是床垫文化已经成为华为“狼性”文化象征。
华为的“狼性”正式定位是在《华为基本法》，但是最早出现这个名字，却是出自竞争对手，他们称华为的销售像一群饿狼，在通信领域，大部分的业务都来自运营商采购，而具体采购哪家，就是看产品的功能是否满足，价格是否够低。
往往运营商都是在最后一刻才说明需要什么产品，而这时候大部分设备厂商都很难完全满足功能需求，而华为的销售只要判断不是什么大难题基本都承诺自己的产品满足要求，按时提供产品，而此时在华为后方，所有研发员工，包括各级经理和员工都严阵以待，熬夜通宵，用最快的速度开发出满足要求的产品。
在关键时刻，华为销售和研发团队就像是一群狼，所有人的目标只有一个，吃掉对手。
这基本是华为能走到现在最大的法宝。
另外华为还养了一批时刻保持警惕的售后狼群，一旦客户有问题，华为售后会第一时间反应。
从华为的狼性管理看狼性文化的双刃性
从华为的狼性管理看狼性文化的双刃性从华为的狼性管理看狼性文化的双刃性华为无疑是狼性文化的“始作俑者”任正非从44岁创办深圳华为技术有限公司（以下简称华为）以来，其前四十多年沉淀的力量仿佛一下爆发出来，他带领华为如“土狼”般一路“狂奔”。
即使是在近来，华为工程师因为加班猝死引发的“床垫文化”讨论中，他仍然在华为内刊中回应，创业初期形成的“床垫文化”至今仍要坚持和传承。
我们还必须长期坚持艰苦奋斗，否则就会走向消亡。
应该说，华为基本法在中国企业纲领性文件中的地位是独一无二的。
细数中国企业，许多都有自己的“基本法”，尽管可能被冠之“××宪法”、“××大纲”、“××精神”。
但是没有哪家企业的管理大纲受到华为基本法这样的关注。
而今，1995年着手、1998年诞生、2000年在业界大流行的华为基本法，进入新阶段——修改与重装。
这无疑是一个特别的信号，标志着狼性文化的调整与扬弃。
华为的今天与昨天大不相同，尤其在其国际化步伐越迈越大的今天，“基本法”的局限性已经显现。
让独特的“任正非式”的“基本法”更接近国际通行标准，是任正非启动修改“基本法”工程的主要原因。
华为基本法只涵盖了两方面的问题，一是总结华为成功的关键因素，二是抛出华为将来能够成功的关键因素。
当时的环境下，华为最需要的也就是这两个关键要素的贯穿。
但随着公司进一步发展，特别是1996年华为启动国际化后，任正非越来越认识到“基本法”与时俱进的必要性。
1997年底，任正非先后访问美国休斯公司、18M公司、贝尔实验室和惠普公司。
在与国际一流跨国公司接触的过程中，任正非意识到。
“基本法”那种独特的语言模式，并不能跟全球化的大公司形成很好的对话。
有专家指出，“基本法”当时的局限性很明显，关于企业的核心价值观、流程和客户方面的问题提得都很少。
事实上，任正非早在1996年就开始为华为进军全世界做准备。
1996年，任开始引入世界级管理咨询公司，建立与国际接轨的基于IT的管理体系，1998年，任正式聘请IBM为IPD（集成产品开发）提供咨询，打破了华为以部门为结构的管理模式，转向以业务流程为核心的管理模式。
华为的“狼性”企业文化
华为的“狼性”企业文化文化简介华为总裁任正非创建了生生不息的华为文化，以企业文化为先导来经营企业，是任正非的基本理念，通过他的一些讲话可以帮助我们理解华为文化的内涵。
任正非认为资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。
他说:"人类所占有的物质资源是有限的，总有一天石油、煤炭、森林、铁矿会开采光，而唯有知识会越来越多。
以色列这个国家是我们学习的榜样。
一个离散了两个世纪的犹太民族，在重返家园后，他们在资源严重贫乏，严重缺水的荒漠上，创造了令人难以相信的奇迹。
他们的资源就是有聪明的脑袋，他们是靠精神和文化的力量，创造了世界奇迹。
"任正非说:"华为公司有什么呢?连有限的资源都没有，但是我们的员工都很努力，拼命地创造资源。
真正如国际歌所唱的，不要说我们一无所有，我们是明天的主人。
'从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝，全靠我们自己'。
八年来的含辛茹苦，只有我们自己与亲人才真正知道。
一声辛苦了，会使人泪如雨下，只有华为人才真正地理解它的内涵。
活下来是多么的不容易，我们对著名跨国公司的能量与水平还没有真正的认识。
现在国家还有海关保护，一旦实现贸易自由化、投资自由化，中国还会剩下几个产业?为了能生存下来，我们的研究与试验人员没日没夜地拼命干，拼命地追赶世界潮流，我们有名的垫子文化，将万古流芳。
我们生产队伍，努力进行国际接轨，不惜调换一些功臣，也决不迟疑地坚持进步;机关服务队伍，一听枪声，一见火光，就全力以赴支援前方，并不需要长官指令。
为了点滴的进步，大家熬干了心血，为了积累一点生产的流动资金，到1998年，98.5%的员工还住在农民房里，我们许多博士、硕士，甚至公司的高层领导还居无定所。
一切是为了活下去，一切是为了国家与民族的振兴。
世界留给我们的财富就是努力，不努力将一无所有。
""我认为内陆的企业不景气，不仅仅是一个机制问题，关键是企业文化。
能否把我们华为的文化推到内陆去，救活中国内陆的企业。
华为的狼性管理
华为 狼性 理 的 管
◎陈邦钰
傍 晚 时 分 ， 只 见 百 名 华 为 人
鱼贯地走入欧式小公寓林立的百草
园区，虽然 已是下班时间，但看起
来仍精神抖擞，正想好好观察这批 年轻又高学历的华为精英时，忽然
听 到人 群 后 方吆 喝地 一 声 ：还 不给 “
维普资讯
机 的专业 素质 ，甚 至全 部流程 可 以做 到完 全一 致 。
当客 户准备 上车 时 ，司机 早 早就打开车门，一手扶着车门，一
手遮着车 顶上 沿说 ： 您 好 ！请 当 “
心。 ”一路上不会猛踩刹车和油门 ， 车速平稳 ，任凭一辆 车一辆车超过
Hale Waihona Puke 心理战术 后 ，每三个月仍须接受测试 ，层级
企业 的生存和 发 展 需要一 致
若 是 在研 发部任 职 ，新 生训 连 总 经 理 、 副 总 裁 都 逃 不 过 。 ２０ Ｏ １年 ，华 为将 非核心业务
性 ，因而华为对员工 的养成教育和 练便要长达漫漫一整年，不论你来
训练 极 为重视 ，这是 亲 眼所见 为 自北大、 清华一流学府，还是博士、 的华为 电器 ，以 ７５亿美元卖给爱 ．
近 一年 来 ， “ 性 文化 ”在 上围绕战利品呈圆弧状 奔跑狂欢 ， 狼
闭、半军事作风 ，简单来说 ，就是 中国企业界被广泛讨论 ，举凡有关 而 留下一条 痕迹鲜 明 的狼道 ，但
全部集合一起受训 ，仅在生活规范 “ 狼道”的书籍也一度形成热销。的 这一米宽的狼道 自始至终都是宽一
履、 衬衣领带。当客人去游玩时 ， 他 客户服 务 了若指掌 ，也能清 楚各 发荣誉感 、责任 心，才能提升精神
们静静地在车内等候 ，第－ Ｂ看到 部 门的难 处 ，如 此将 来才不 会发 层次 ，引发宗教般的狂热 ，达到 四 －Ｅ 他时 ，肯定 已经把车 门拉开 ，仍是 生 “ 位 主 义 ” 本 ，质 疑 为何 其 它 万颗华为心一同规律跳动 的神话。
华为狼性管理.pptx
华为 高效的供应链管理
1
存在的问题
•中国企业十分注重降低制造成本，但注意力却只集中在制造环节本
身，而很少关注制造环节以外的成本与效率的问题
2
解决的办法
HUAWEI •华为在2000年引入IBM集成供应链管理，对公司的组织结构进行
了调整，成立了统一的供应链管理部，它包括生产制造、采购、客
3
户服务和全球物流。供应链管理变革最终得到实施后，在产业价值
HUAWEI
浅谈华为公司的管理模式
剖析全球第二大通讯供应商的成功秘诀
Design by LWL
华为 为什么学习
6 1987年，华为只有 名员工、20000元注册资金；2012
年的今天，华为年营业额达到2202亿元人民币，员工人数 150000，一举成为世界第二大通讯供应商、全球第三大智
能手机制造商。
1
• 早在1997年，华为 就开始与HayGroup 合作进行人力资源 管理变革
2
3
• 在财务和质量控制方 面，华为聘请了普华 永道和FhG公司做咨 询
4
5
HUAWEI
• 今天，华为的管理 方式变革仍在继 续……
华为 管理模式
中西 华为 合璧 兼收并蓄的管理思路
HUAWEI
西方人崇尚法治，而东方人则倾向于人治。 华为的管理，始终是中西方管理理念的碰撞和结合。
[4] 任正非 HUAWEI 在华为 HIMUCAWEI
华为 成长阶段
第1阶段
第2阶段
• 创业阶段
• 第二次创业阶段
HUAWEI
总结 中国民营企业的发展一般分为两个阶段：创业阶段和第二次创业阶段。 1.创业阶段的最大特点是，企业家靠敏锐的市场嗅觉，抓住机遇，企业的成长和管 理主要依靠企业家的个人威信和聪明才智，创业的成功是幸运之神的眷顾。 2.第二阶段是企业发展到一定规模，需要科学的管理实现企业做大做强。
《向华为学习狼性管理》
向华为学习狼性管理1对1培训及咨询、百度文库官方认证机构、提供不仅仅是一门课程，而是分析问题，解决问题的方法！管理思维提升之旅！（备注：具体案例，会根据客户行业和要求做调整）知识改变命运、为明天事业腾飞蓄能上海蓝草企业管理咨询有限公司蓝草咨询的目标：为用户提升工作业绩优异而努力，为用户明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。
课程设计不仅注意突出落地性、实战性、技能型，而且特别关注新技术、新渠道、新知识、创新型在实践中运用。
蓝草咨询的愿景：卓越的培训是获得知识的绝佳路径，同时是学员快乐的旅程，为快乐而培训为培训更快乐！目前开班的城市：北京、上海、深圳、苏州、香格里拉、荔波，行万里路，破万卷书！蓝草咨询的增值服务：可以提供开具培训费的增值税专用发票。
让用户合理利用国家鼓励培训各种优惠的政策。
报名学习蓝草咨询的培训等学员可以申请免费成为“蓝草club”会员，会员可以免费参加（某些活动只收取成本费用）蓝草club定期不定期举办活动，如联谊会、读书会、品鉴会等。
报名学习蓝草咨询培训的学员可以自愿参加蓝草企业“蓝草朋友圈”，分享来自全国各地、多行业多领域的多方面资源，感受朋友们的成功快乐。
培训成绩合格的学员获颁培训结业证书，某些课程可以获得国内知名大学颁发的证书和国际培训证书（学员仅仅承担成本费用）。
成为“蓝草club”会员的学员，报名参加另外蓝草举办的培训课程的，可以享受该培训课程多种优惠。
一．市场营销岗位及营销新知识系列课程《狼性销售团队建立与激励》《卓越房地产营销实战》《卓越客户服务及实战》《海外市场客服及实务》《互联网时代下的品牌引爆》《迎销－大数据时代营销思维与实战》《电子商务与网络营销-企业电商实战全攻略》《电子商务品牌成功之路－塑造高情商（EQ）品牌》《精准营销实战训练营》《卓越营销实战－企业成功源于成功的营销策划》《关系营销-卓越营销实战之打造双赢客户》《赢销大客户的策略与技巧》《如何做好金牌店长—提升业绩十项技能实训》二．财务岗位及财务技能知识系列《财务报表阅读与分析》《财务分析实务与风险管理》《非财务人员财务管理实务课程》《有效应收账款与信用管理控制》《总经理的财务课程》《财务体系人员的营销管理》《全面预算管理》《全面质量成本管理及实务》《内部控制实务与风险管理实务》《投融资项目分析与决策》。